Tag: management

Posted on

Activity-Based Management (ABM)

สารานุกรมการบริหารและการจัดการ
การบริหารข้อมูลฐานกิจกรรม

     การบริหารข้อมูลฐานกิจกรรม (Activity-Based Management: ABM) หมายถึงการวิเคราะห์และประเมินประสิทธิภาพการทำกิจกรรมทางธุรกิจของบริษัทโดยอาศัยข้อมูลที่ได้จากต้นทุนฐานกิจกรรม (Activity-Based Costing: ABC) มาวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า (value-chain analysis) โดยมีพื้นฐานความคิดว่าทุกกิจกรรมจะต้องสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับสินค้าบริการไม่ต่ำกว่าต้นทุนที่เพิ่มขึ้น ข้อมูลที่ได้จากต้นทุนฐานกิจกรรม (ABC) จึงนำมาใช้เพื่อบรรลุวัตถุประสงค์หลักสองประการ ได้แก่
   (1) เพื่อใช้เป็นต้นทุนของสินค้าบริการโดยเฉพาะอย่างยิ่งต้นทุนทางอ้อมซึ่งจะมีความจำเพาะเจาะจงกับตัวสินค้าบริการมากกว่าวิธีการคิดต้นทุนแบบเดิมซึ่งใช้ค่าเฉลี่ยกับสินค้าบริการทั้งหมดที่อยู่ในกลุ่มต้นทุน (cost pool) เดียวกัน
   (2) เพื่อเป็นข้อมูลให้ผู้บริหารใช้วิเคราะห์หาแนวทางการพัฒนา (ABM) สินค้า, กระบวนการผลิต ตลอดจนกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับสินค้าและบริการของบริษัทให้มีความสามารถในการแข่งขันมากยิ่ง ๆ ขึ้น กิจกรรมใดที่สร้างคุณค่า ก็พัฒนาเสริมเติมความแข็งแกร่งให้มากขึ้น กิจกรรมใดไม่เพิ่มคุณค่าให้กับสินค้าบริการ ก็ปรับปรุงให้ดีขึ้นหรือตัดทิ้งไป

     ลักษณะของกิจกรรมที่มีปัญหา เช่น มีต้นทุนสูงกว่าที่ควรโดยอาจมีสาเหตุมาจากการดำเนินกิจกรรมที่ผิดพลาดและเป็นปัญหาในตัวเอง หรืออาจเป็นผลกระทบต่อเนื่องมาจากกิจกรรมอื่น การศึกษากิจกรรมจากผังกระบวนการทำงาน

… Read the rest
Posted on

Achieving Economies of Scale

สารานุกรมการบริหารและการจัดการ
การประหยัดจากการเพิ่มขนาดการผลิต

     Economies of scale หรือ การประหยัดจากขนาด หมายถึงความได้เปรียบของต้นทุนการผลิต (cost advantage) อันเนื่องมาจากการเพิ่มการผลิตหรือการให้บริการในปริมาณที่เหมาะสมกับความสามารถในการบริหาร (เพื่อไม่ให้เยิ่นเย้อ ต่อไปในบทความนี้จะใช้คำว่า การผลิต ในความหมายรวมทั้งการผลิตและการบริการ) ต้นทุนการผลิตที่กล่าวมานั้น เป็นได้ทั้งต้นทุนคงที่และต้นทุนผันแปร โดยอยู่ในรูปความสัมพันธ์เชิงผกผันระหว่าง

   1) การเพิ่มปริมาณการผลิต กับ ต้นทุนคงที่ต่อหน่วย กล่าวคือ ยิ่งเพิ่มปริมาณการผลิต ต้นทุนคงที่ต่อหน่วยก็จะยิ่งลดลง
   2) การเพิ่มปริมาณการผลิต กับ ต้นทุนผันแปรต่อหน่วย กล่าวคือ ยิ่งเพิ่มปริมาณการผลิต การผลิตก็จะยิ่งเสถียรและมีประสิทธิภาพ ส่วนสูญเสียลดลง ประกอบกับราคาวัตถุดิบที่ลดลงเนื่องจากการซื้อในปริมาณมากขึ้น ส่งผลให้ต้นทุนผันแปรต่อหน่วยลดลง

     กลไกของการประหยัดจากขนาดอันเป็นผลจากประสิทธิภาพในการผลิต สอดคล้องกับแนวคิดของ Adam Smith นักเศรษฐศาสตร์ชาวสก็อตผู้กล่าวว่า

… Read the rest
Posted on

ACHIEVE Coaching Model

สารานุกรมการบริหารและการจัดการ
การพัฒนาศักยภาพบุคคลและคณะบุคคลด้วย ACHIEVE model

     ACHIEVE เป็นรูปแบบการปรับปรุงผลการปฏิบัติงานด้วยการให้คำแนะนำ (coaching) และคำปรึกษา (mentoring) แก่ผู้เรียนรู้ (coachee) ซึ่งอาจเป็นบุคคล หรือคณะบุคคล ให้สามารถกำหนดเป้าหมายและแก้ไขปัญหาที่เป็นอุปสรรคต่อความเจริญก้าวหน้าขององค์กร Dembkowski and Eldridge เป็นผู้พัฒนารูปแบบนี้ขึ้นมาโดย เขียนไว้ในบทความชื่อ Beyond Grow: A new coaching model (2003) ในภาพรวม ACHIEVE model มีระเบียบวิธีและลักษณะการดำเนินงานคล้าย GROW model แต่เน้นความร่วมมือระหว่าง coach และ coachee เพื่อปรับเปลี่ยนพฤติกรรม (behavioral change) ของ

… Read the rest
Posted on

7 Deadly Diseases of Management [Deming]

สารานุกรมการบริหารและการจัดการ
ปัญหา 7 ประการที่เป็นอุปสรรคกีดขวางความสำเร็จขององค์กร

     William Edwards Deming นักสถิติและที่ปรึกษาด้านการบริหาร ผู้ได้รับการยกย่องเป็นกูรูด้านการบริหารงานคุณภาพ ได้เขียนแนวคิดที่สำคัญไว้สามเรื่อง คือ “14 Points for Management” เพื่อเสนอปรัชญาการบริหารงานคุณภาพตามหลักสถิติ, Plan-Do-Check-Act เพื่อเสนอวงจรการบริหารงานคุณภาพ, และ “7 Deadly Diseases of Management” เพื่อชี้ให้เห็นปัญหาร้ายแรงเจ็ดประการซึ่งเป็นอุปสรรคขัดขวางความสำเร็จขององค์กร

     เดิม Deming กล่าวถึงปัญหาซึ่งถือเป็นอุปสรรคหรือโรคร้ายที่กีดขวางความสำเร็จขององค์กรไว้เพียงห้ารายการ แต่ในช่วงกลางทศวรรษที่ 1990 เขาได้เพิ่มปัญหาขึ้นมาอีกสองรายการ คือค่ารักษาพยาบาล และค่าใช้จ่ายด้านคดีความ ปัญหาที่เพิ่มขึ้นมานี้เป็นปัญหาภายนอกซึ่งต้องได้รับความร่วมมือในระดับนโยบายรัฐ แต่เพื่อความครบถ้วนสมบูรณ์ตามแนวคิดของ Deming ผู้เขียนจึงได้นำปัญหาทั้งสองมารวมเข้าในบทความนี้ด้วย

     ปัญหา 7 ประการที่เป็นอุปสรรคกีดขวางความสำเร็จขององค์กร

… Read the rest
Posted on

6-Step Problem Solving Model

สารานุกรมการบริหารและการจัดการ
รูปแบบการแก้ปัญหา 6 ขั้นตอน

     รูปแบบการแก้ปัญหาที่นำมาเขียนนี้ เน้นการแก้ปัญหาด้วยข้อมูลแทนการใช้อารมณ์ความรู้สึกที่ยังไม่ได้รับการพิสูจน์ แม้จะเป็นรูปแบบที่สามารถนำมาใช้กับปัญหาได้ทุกประเภท แต่เหมาะสมกับการสืบค้นและแก้ไขปัญหาในการทำงานมากกว่าปัญหาส่วนบุคคลเพราะเน้นการร่วมพิจารณาเป็นกลุ่ม เช่น ทีมงานหรือคณะกรรมการที่มีความรู้และประสบการณ์ ร่วมกันค้นหาสาเหตุซึ่งเป็นรากเหง้าแท้จริงของปัญหาและกำหนดทางออกหรือการแก้ปัญหาที่ยั่งยืน ไม่ใช่ทางออกที่ฉาบฉวยหรือแบบขอไปที รูปแบบการแก้ปัญหานี้มีขั้นตอนเพียง 6 ขั้น ไม่ซับซ้อน ง่ายต่อการจดจำ แต่มีขอบเขตที่กว้างขวางครอบคลุมเพียงพอในการสืบค้นปัญหาและการแก้ไข

     รูปแบบการแก้ปัญหา 6 ขั้นตอน มีลำดับการพิจารณาที่วนรอบเป็นวงกลมเพื่อเน้นให้เห็นกระบวนการแก้ปัญหาที่ต่อเนื่อง ผู้พิจารณาจะต้องพิจารณาไปทีละลำดับขั้นโดยให้ได้ข้อยุติในขั้นหนึ่งก่อนจึงจะก้าวไปสู่การพิจารณาในขั้นต่อไป แต่หากในก+รพิจารณาขั้นใดพบว่าผลการพิจารณาในขั้นก่อนมีเรื่องที่ต้องทบทวน ก็สามารถย้อนกลับไปพิจารณาในขั้นนั้นอีกได้

     การสืบค้นและแก้ปัญหาการทำงาน แบ่งเป็น 6 ขั้นตอน ดังนี้

1. นิยามปัญหา (Define the Problem)
     การนิยามปัญหาเป็นขั้นตอนที่มีความสำคัญอย่างยิ่งในการเจาะลึกลงไปหาสาเหตุที่จะต้องแก้ไข ยิ่งนิยามปัญหาได้ชัดเจนมากเท่าไรก็จะยิ่งดำเนินการในขั้นต่อ ๆ ไปได้ง่ายขึ้น เรามักจะเข้าใจผิดว่าอาการที่ปรากฏเป็นตัวปัญหา

… Read the rest
Posted on

6-Box Model [Weisbord]

สารานุกรมการบริหารและการจัดการ
การตรวจวินิจฉัยปัญหาขององค์กรจากองค์ประกอบทางการบริหาร 6 ประการ

     คงเป็นเรื่องยากที่จะระบุลงไปให้ชัดเจนว่าองค์กรของเรามีความไม่เหมาะสมในเรื่องใด, ทำงานได้เต็มศักยภาพตามที่ออกแบบมาหรือไม่, และมีช่องว่างระหว่างสถานะที่เป็น กับที่ควรเป็น อยู่ในเรื่องใด ทั้งนี้เพราะความไม่เหมาะสมเหล่านั้นเป็นสภาพที่แฝงตัวอยู่ มองเห็นไม่ชัดในระดับพื้นผิว ต่อเมื่อมีปัญหาเกิดขึ้นจึงค่อยได้รู้ว่าปัญหานั้นมีความบกพร่องอยู่ในส่วนใด และบ่อยครั้งที่ความบกพร่องดังกล่าวเป็นสิ่งที่อยู่กับองค์กรมาโดยตลอด เพียงแต่เราไม่รู้มาก่อนเท่านั้นว่ามีความบกพร่องนั้นอยู่

     การพลาดโอกาสได้แก้ไขสิ่งบกพร่องที่มีอยู่ในระบบการทำงานก่อนที่ปัญหาจะเกิดขึ้น เป็นแรงผลักดันให้ Marvin Weisbord นักวิเคราะห์ธุรกิจชาวอเมริกัน เขียนแนวคิดของเขาที่เรียกว่า Six-Box Model ลงในบทความชื่อ Organizational Diagnosis: Six Places to Look for Trouble With or Without a Theory โดยเสนอให้ผู้บริหารตรวจวินิจฉัยองค์ประกอบทางการบริหาร 6 รายการ การตรวจสอบองค์ประกอบเหล่านี้จะช่วยให้ผู้บริหารได้มองเห็นทางเลือกในการปรับปรุงแก้ไขสิ่งบกพร่องซึ่งแฝงตัวอยู่และเติมเต็มช่องว่างระหว่างสิ่งที่เป็นอยู่

… Read the rest
Posted on

6 Silent Killers of Strategy Implementation

สารานุกรมการบริหารและการจัดการ
อุปสรรค 6 ประการที่ทำให้กลยุทธ์ไม่ประสบความสำเร็จ [Beer and Eisenstat]

     ทุกองค์กรล้วนมีปัญหาในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติและปัญหาในการพัฒนาการเรียนรู้ขององค์กรให้รับกับการเปลี่ยนแปลง Michael Beer และ Russel Eisenstat ศาสตราจารย์แห่ง Harvard Business School ได้ร่วมกันศึกษาปัญหาในการนำกลยุทธ์ขององค์กรในธุรกิจต่างๆ มากกว่า 200 ธุรกิจไปปฏิบัติ โดยวิเคราะห์แบบเจาะลึกใน 15 องค์กร เขาได้พบว่าองค์กรมีปัญหาอยู่ 6 ประการซึ่งเป็นภัยเงียบที่ทำให้องค์กรไม่สามารถนำกลยุทธ์ไปใช้ปฏิบัติให้ประสบผลสำเร็จและยังเป็นอุปสรรคขัดขวางการเรียนรู้ขององค์กร เขากล่าวว่า ทุกคนในองค์กรล้วนตระหนักว่าปัญหาเหล่านี้มีอยู่จริง แต่ที่ไม่สามารถกำจัดมันออกไปได้เพราะปัญหาดังกล่าวได้ทำลายความไว้วางใจที่มีอยู่ต่อกัน ยิ่งปัญหาคงอยู่กับองค์กรนานเท่าไร ก็จะยิ่งฝังรากลึกและขยายอิทธิพลเป็นวัฏจักรความชั่วร้าย (vicious circle) ที่แก้ไขยากยิ่งๆ ขึ้นไปอีก ปัญหาดังกล่าวได้แก่

1. กลยุทธ์และคุณค่าขององค์กร ไม่ชัดเจน

… Read the rest
Posted on

6 Sigma Principles

สารานุกรมการบริหารและการจัดการ
Six Sigma: แนวคิดและการนำไปปฏิบัติ

     Six Sigma คือแนวคิดและเทคนิคการพัฒนาคุณภาพสินค้าและบริการด้วยการปรับปรุงกระบวนการผลิตและกระบวนการทำงาน (ต่อไปในบทความนี้ใช้คำว่ากระบวนการเพื่อไม่ให้เยิ่นเย้อ) Six Sigma เป็นแนวคิดที่ได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางว่าสามารถลดงานที่บกพร่อง (defect), ความสูญเปล่า (waste), และความไม่แน่นอน (variation) ในกระบวนการได้จริง Dr. Mikel Harry ผู้ได้ชื่อว่าเป็นบิดาของ Six Sigma ร่วมกับ Bill Smith และทีมวิศวกรของบริษัท Motorolla พัฒนาแนวคิดนี้ในปี ค.ศ. 1986 จดลิขสิทธิ์เมื่อวันที่ 11 มิถุนายน ค.ศ. 1991 บริษัท Motorola ได้กำหนดให้ใช้ Six

… Read the rest
Posted on

6 Problem Behaviors [Waldroop and Butler]

สารานุกรมการบริหารและการจัดการ
พฤติกรรม 6 ประการที่เป็นปัญหากับทีมงาน [Waldroop and Butler]

     คนเรา ถึงจะมีความรู้สามารถมากมายเพียงใด ก็อาจมีพฤติกรรมบางอย่างที่สร้างปัญหาให้กับคนอื่นได้โดยไม่ตั้งใจ เช่น จุกจิกในรายละเอียดต่างๆ มากเกินไป, กลัวคนอื่นทำไม่ได้อย่างใจจึงกวาดงานมาทำเองจนล้น, หรือต้องการให้งานมีความสำคัญจึงปั่นงานธรรมดาๆ ให้กลายเป็นเรื่องใหญ่โตโดยไม่จำเป็น พฤติกรรมดังกล่าวอาจมาจากความหวังดีของเจ้าของพฤติกรรมที่ต้องการให้งานสมบูรณ์ถูกต้องด้วยมาตรฐานสูงสุดโดยไม่ทันได้นึกถึงผลกระทบที่มีต่อความรู้สึกของผู้ร่วมงาน ผู้บริหารและผู้นำ (ต่อไปจะใช้คำว่าผู้นำอย่างเดียวเพื่อความกระชับของเนื้อหา) จะต้องสังเกตพฤติกรรมที่เป็นปัญหาเหล่านี้และเข้าจัดการแก้ไขทันทีก่อนที่จะลุกลามกลายเป็นปัญหาของทีมงานหรือขององค์กร

     ในทางจิตวิทยา พฤติกรรมซึ่งสร้างปัญหาในการทำงาน มีสาเหตุมาจาก
  (1) ไม่สามารถเข้าใจโลกในมุมมองของคนอื่น
     บางคนไม่สามารถออกจากกรอบความคิดของตนเอง ไม่พร้อมที่จะมองโลกในมุมมองของคนอื่น มีพฤติกรรมที่ขาดการเอาใจเขามาใส่ใจเรา ไม่สามารถสลัดความรู้สึกที่จะต้องเอาให้ได้ซึ่งติดตัวมาตั้งแต่ยังเป็นเด็ก การจะทำให้บุคคลที่ติดยึดอยู่กับความคิดของคนเองสามารถทำงานร่วมกับคนอื่นได้ไม่ว่าจะเป็นเพื่อน เจ้านาย ลูกน้อง ลูกค้า หรือแม้กระทั่งคู่แข่ง จำเป็นจะต้องให้บุคคลนั้นรู้จักเอาใจเขามาใส่ใจเรา และยอมรับความเป็นจริงว่าทุกคนล้วนมีเหตุผลในมุมมองของตนซึ่งควรจะต้องรับฟัง

  (2) ไม่สามารถแยกแยะได้ว่าเมื่อไรควรใช้อำนาจและควรใช้อย่างไร
     มีคนจำนวนไม่น้อยใช้อำนาจไปในทางมิชอบ และก็มีคนอีกไม่น้อยเช่นกันใช้อำนาจไม่เป็น

… Read the rest