ADDIE Model of Instructional Design

สารานุกรมการบริหารและการจัดการ
การออกแบบหลักสูตรและการสอนด้วย ADDIE Model

     ADDIE model เป็นเครื่องมือออกแบบการสอนที่ช่วยให้ HR และผู้ให้การฝึกอบรมสามารถสร้างหลักสูตรการสอนและการฝึกอบรมขึ้นใช้ภายในองค์กร ADDIE เป็นโมเดลที่พัฒนาขึ้นมาในปี ค.ศ. 1975 โดย the Centre for Educational Technology at Florida State University เพื่อใช้ในกองทัพสหรัฐฯ และได้รับความนิยมนำไปใช้เป็นโมเดลการออกแบบการสอนในหน่วยงานราชการและธุรกิจเอกชนอื่น ๆ อย่างกว้างขวาง

ADDIE model คืออะไร
     ADDIE model เป็นกระบวนการพัฒนาการเรียนรู้ที่ให้กรอบแนวคิดแบบมีโครงสร้าง รู้จักกันในอีกชื่อหนึ่งคือ Instructional System Design หรือ ISD นิยมนำมาใช้ในการออกแบบการเรียนรู้ในองค์กร

Read the rest

Action Research [Kurt Lewin]

สารานุกรมการบริหารและการจัดการ
การวิจัยเชิงปฏิบัติการ

     การวิจัยเชิงปฏิบัติการ (Action Research) เป็นกระบวนการวิจัยเชิงคุณภาพที่มุ่งให้เกิดการเปลี่ยนแปลงไปพร้อมกับการทำวิจัย Kurt Lewin ศาสตราจารย์ชาวเยอรมัน-อเมริกันของสถาบัน MIT (ผู้มีชื่อเสียงในเรื่องจิตวิทยาเด็กและทฤษฎีจิตวิทยาที่ชื่อว่า Gestalt Psychology) เป็นผู้ใช้คำว่า Action Research เป็นครั้งแรกในปี ค.ศ. 1944 โดยได้นำแนวคิดเรื่องดังกล่าวมาเขียนเป็นบทความชื่อ Action Research and Minority Problems (1946)

     Lewin มีความเห็นว่า การทำวิจัยที่มุ่งให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ผู้วิจัยจะต้องเข้ามีส่วนร่วมอย่างใกล้ชิดในการทำวิจัยด้วยการนำเสนอแนวคิด ทฤษฎี และสรุปบทเรียนที่ได้จากการวิจัยเป็นระยะ ๆ เพื่อให้ทฤษฎีที่เกี่ยวข้องและความรู้ที่ได้จากงานวิจัยได้ถูกนำไปใช้ เขาเชื่อว่าความสำเร็จในการทำวิจัยเกิดขึ้นได้จากความร่วมมือระหว่างนักวิจัยซึ่งเป็นผู้มีความรู้ในทางวิชาการ (academic) กับผู้เกี่ยวข้องซึ่งเป็นผู้ปฏิบัติ (practitioner) การให้ผู้เกี่ยวข้องได้มีโอกาสแสดงความคิดเห็น และผู้วิจัยได้ใช้ภาวะผู้นำในการนำและให้การสนับสนุนในจังหวะที่ถูกต้องเหมาะสม

Read the rest

10 Dimensions of a Learning Organization [Schein]

สารานุกรมการบริหารและการจัดการ
หลัก 10 ประการเพื่อการพัฒนาวัฒนธรรมการเรียนรู้ในองค์กร

     Edgar Schein มีความเห็นว่า องค์กรจะอยู่รอดได้ก็ต่อเมื่อสามารถพัฒนาความสามารถในการเรียนรู้ให้รับการเปลี่ยนแปลงได้แล้วเท่านั้น Schein ให้การเรียนรู้ในองค์กรมีลำดับความสำคัญสูงกว่าเรื่องอื่น ๆ ในองค์กร ไม่ว่าจะเป็นความมั่นคงของธุรกิจ การผลิต ประสิทธิภาพ หรือแม้กระทั่งความอยู่รอดของธุรกิจเพราะเขามองว่าทุกสิ่งที่กล่าวมาล้วนเป็นผลมาจากความสามารถในการเรียนรู้ขององค์กร Schein ได้กำหนดคุณสมบัติหรือหลัก 10 ประการเพื่อการพัฒนาวัฒนธรรมการเรียนรู้ในองค์กรไว้ในหนังสือของเขา ชื่อ The Organizational Culture and Leadership

     แนวทางการพัฒนาองค์กรให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ตามแนวคิดของ Schein ประกอบด้วย

1. เรียนรู้การแก้ไขปัญหาในเชิงรุก (Proactivity)
     วัฒนธรรมการเรียนรู้ในองค์กรต้องเริ่มจากความเชื่อที่ว่า ผู้บริหารและผู้นำทั้งหลายในองค์กรต้องเป็นผู้แก้ปัญหาในเชิงรุก (proactively) ไม่ใช่มามัวรอ (passively) ให้คนอื่นบอกว่าจะมีหนทางแก้ไขอย่างไร กระบวนการเรียนรู้เพื่อจัดการกับปัญหาในเชิงรุกได้อย่างถูกต้องเหมาะสมจึงมีความสำคัญมากกว่าการจัดการแก้ไขปัญหาด้วยวิธีอื่น

     การแลกเปลี่ยนความคิดเห็นและขอรับคำแนะนำจากผู้นำว่าจะมีแนวทางการแก้ไขปัญหาอย่างไร

Read the rest

8-Step Change Model [Kotter]

สารานุกรมการบริหารและการจัดการ
กระบวนการบริหารการเปลี่ยนแปลงใน 8 ขั้นตอน

     John Kotter ศาสตราจารย์ด้านภาวะผู้นำและการบริหารการเปลี่ยนแปลงแห่งHarvard Business School ได้เสนอแนวคิดเกี่ยวกับ กระบวนการบริหารการเปลี่ยนแปลงใน 8 ขั้นตอน ไว้ในหนังสือชื่อ Leading Change (1995) ซึ่งเป็นผลจากการศึกษาวิจัยองค์กร 100 แห่งที่อยู่ระหว่างกระบวนการเปลี่ยนแปลงตามแผนพัฒนาขององค์กร จุดมุ่งหมายของการนำเสนอแนวคิดเรื่องนี้คือ เพื่อเพิ่มความสามารถและโอกาสความสำเร็จของบุคคลและคณะบุคคลในการสร้างการเปลี่ยนแปลง Kotter กล่าวว่า ทุกขั้นตอนในกระบวนการบริหารการเปลี่ยนแปลง มีความสำคัญ การก้าวข้ามขั้นตอนใดขั้นตอนหนึ่ง อาจส่งผลให้กระบวนการทั้งหมดประสบความล้มเหลวได้

     กระบวนการบริหารการเปลี่ยนแปลงตามแนวคิดของ Kotter แบ่งออกเป็น 3 ระยะ (phrases) รวม 8 ขั้นตอน (steps) ดังนี้

<ระยะที่หนึ่ง>

Read the rest

6 Change Approaches [Kotter and Schlesinger]

สารานุกรมการบริหารและการจัดการ
6 แนวทางในการบริหารการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง [Kotter and Schlesinger]

     การเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมธุรกิจ ไม่ว่าจะเป็น เทคโนโลยี คู่แข่งรายใหม่ กฎระเบียบทางราชการ ล้วนเป็นเหตุให้องค์กรธุรกิจทั้งหลายต้องปรับเปลี่ยนตัวเองอยู่ตลอดเวลา แต่การจะปรับเปลี่ยนเช่นว่านั้นก็ไม่ใช่เรื่องที่ทำกันได้ง่ายๆ เพราะในการเปลี่ยนแปลงใดๆ ย่อมจะมีผู้ที่ได้รับผลกระทบในด้านลบอยู่บ้างไม่มากก็น้อย และเป็นธรรมดาอยู่เองที่บุคคลเหล่านี้จะออกมาต่อต้านการเปลี่ยนแปลงหรือต่อรองให้การเปลี่ยนแปลงนั้นส่งผลกระทบเชิงลบต่อตนน้อยที่สุด

     บุคคลจะต่อต้านการเปลี่ยนแปลงด้วยเหคุผล 4 ประการ คือ

   1) ปกป้องผลประโยชน์ส่วนตน (Parochial self-interest) บุคคลต่อต้านการเปลี่ยนแปลงเมื่อรู้สึกว่าการเปลี่ยนแปลงนั้นทำให้ตนต้องสูญเสียบางสิ่งที่มีคุณค่าไป จึงห่วงอยู่แต่เพียงเรื่องเดียวว่าการเปลี่ยนแปลงนั้นจะส่งผลกระทบต่อพวกเขาอย่างไร ไม่สนใจว่าการเปลี่ยนแปลงนั้นมีผลดีอย่างไรต่อองค์กร การต่อต้านการเปลี่ยนแปลงในกรณีนี้มักทำให้เกิดการเมืองย่อยๆ ขึ้นในองค์กร มีการจับกลุ่มพูดคุยหาแนวร่วมเพื่อยับยั้งไม่ให้เกิดการเปลี่ยนแปลง
   2) เข้าใจผิด (Misunderstanding) บางคนต่อต้านการเปลี่ยนแปลงเพราะความเข้าใจผิดในเนื้อหาสาระของการเปลี่ยนแปลง มักเกิดขึ้นภายในองค์กรที่หัวหน้าและลูกน้องไม่ค่อยเชื่อถือไว้ใจกัน ลูกน้องกลัวว่าหัวหน้าจะไม่ซื่อต่อตนและฉวยโอกาสการเปลี่ยนแปลงนี้ทำให้ตนต้องได้รับความเสียหายไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง การต่อต้านการเปลี่ยนแปลงจึงกลายเป็นเครื่องมือที่ลูกน้องนำมาใช้ปกป้องตนเอง
   3) ขาดความอดทนที่จะรอ (Low

Read the rest

5 Stages of Grief [Ross and Kessler]

สารานุกรมการบริหารและการจัดการ
5 ลำดับการเปลี่ยนแปลงของอารมณ์ต่อความสูญเสียในชีวิต

     Elisabeth Kubler-Ross นักจิตวิทยาชาวสวิส-อเมริกัน และ David Kessler ได้นำเสนอแนวคิดที่ว่า ผู้ป่วยหนักที่ใกล้จะเสียชีวิต และผู้ที่สูญเสียบุคคลหรือสิ่งอันเป็นที่รัก จะมีสภาวะอารมณ์ที่สับสนและเปลี่ยนแปลงไปในห้าลำดับ เริ่มตั้งแต่การปฏิเสธไม่ยอมรับกับเรื่องที่เกิดขึ้น, ความโกรธเพื่อระบายความอัดอั้น, การต่อรองเพื่อแลกกับการเปลี่ยนแปลงไปในทางที่ดีขึ้น, ความสิ้นหวัง ท้อแท้, และการยอมรับความเป็นจริงของชีวิต แม้สภาวะทางอารมณ์ทั้งห้านี้จะอ่านพบได้ทั่วไป แต่ก็ไม่ได้รับการยอมรับให้เป็นทฤษฎี ในทางจิตวิทยามองแนวคิดนี้ว่าอาจมีคุณค่าอยู่บ้างในอดีต แต่ค่อนข้างจะล้าสมัยสำหรับวงการวิทยาศาสตร์และวงการแพทย์ในปัจจุบัน

     แนวคิดนี้ ได้จัดพิมพ์ในหนังสือชื่อ On Death and Dying ในปี ค.ศ. 1969 โดย Kubler-Ross เธอมีความสนใจเป็นพิเศษว่าบุคคลจะมีความรู้สึกและการตอบสนองอย่างไรเมื่อทราบว่าตนจะต้องตายไปในไม่ช้า เธอจึงได้ศึกษาเรื่องนี้กับผู้ป่วยใกล้ตายที่ University of Chicago’s Medical

Read the rest

10 Principles of Reinvention [Osborne and Gaebler]

สารานุกรมการบริหารและการจัดการ
หลัก 10 ประการในการปฏิรูปงานราชการส่วนท้องถิ่น [Osborne and Gaebler]

     David Osborne และ Ted Gaebler ผู้เขียนหนังสือชื่อ Reinventing Government (1992) มีความเห็นว่า ระบบการทำงานของรัฐบาลอเมริกันซึ่งสร้างขึ้นมาในยุคอุตสาหกรรมและในช่วงวิกฤติการณ์ทางทหารและทางเศรษฐกิจ มีความเหมาะสมกับยุคและวิกฤติการณ์เหล่านั้น แต่ไม่ใช่รูปแบบรัฐบาลที่ดีที่สุดสำหรับยุคต่อมาซึ่งเป็นยุคข้อมูลข่าวสารที่ประชาชนมีความต้องการเพิ่มขึ้นมากทั้งในเรื่องการให้บริการ ทางเลือกในการใช้บริการ และคุณภาพของการบริการ รัฐบาลจึงควรปรับเปลี่ยนวิธีการให้บริการจากเดิมซึ่งเป็นแบบราชการ ให้มีความเป็นผู้ประกอบการมากขึ้น คือ มีความยืดหยุ่น สร้างสรรค์ รวมทั้งปรับปรุงระบบการให้บริการให้มีอะไรที่แปลกๆ ใหม่ๆ ขึ้นมา

     David Osborne และ Ted Gaebler เขียนหนังสือเล่มนี้ขึ้นมาจากสภาพสังคมอเมริกันนับตั้งแต่ช่วงทศวรรษที่ 1960 ซึ่งประชาชนต้องการโอกาสที่จะได้ซื้อหาสินค้าบริการที่มีคุณภาพและมีผู้ให้บริการที่มีประสิทธิภาพ แต่ระบบราชการไม่ได้ออกแบบมาเพื่อให้ประชาชนได้มีทางเลือกเช่นนั้น นอกจากนั้น

Read the rest

การพัฒนาความปลอดภัยด้วยการควบคุมพฤติกรรม ยังใช้ได้ผลเสมอ

    ความปลอดภัยเชิงพฤติกรรม (Behavior based safety: BBS) เป็นการนำแนวคิดทางจิตวิทยามาพัฒนาพฤติกรรมความปลอดภัยในสถานที่ทำงาน  เริ่มด้วยการบ่งชี้พฤติกรรมที่มีความเสี่ยงต่อการได้รับการบาดเจ็บ นำมารวบรวมเป็นแบบสำรวจ (checklist) แล้วให้พนักงานที่ผ่านการอบรมได้ใช้เป็นเครื่องมือในการเฝ้าสังเกตและเก็บข้อมูลที่เกี่ยวกับพฤติกรรมทั้งพฤติกรรมที่ปลอดภัยและไม่ปลอดภัยภายในสถานที่ทำงาน ข้อมูลที่เก็บรวบรวมได้นี้จะส่งให้ทีมงานวิเคราะห์และจัดทำเป็นแผนปฏิบัติการเพื่อการพัฒนาความปลอดภัยต่อไป

    การพัฒนาความปลอดภัยเชิงพฤติกรรมต่างจากโครงการของ DuPont ที่มีชื่อว่า STOP (Safety Training Observation Process) เพราะ STOP เป็นกระบวนการที่ขับเคลื่อนโดยผู้บริหารโดยใช้การตรวจประเมินความปลอดภัยในความรับผิดชอบของผู้บริหารจากระดับสูงไล่เบี้ยลงสู่ระดับต่ำต่อกันเป็นทอดๆ เป็นการใช้อำนาจทางการบริหารมาควบคุมให้ผู้ใต้บังคับบัญชาต้องระมัดระวังกันจนตัวลีบเพื่อไม่ให้เกิดอันตรายหรือการได้รับบาดเจ็บจากการทำงาน ส่วนการพัฒนาความปลอดภัยเชิงพฤติกรรมเป็นกระบวนการที่ขับเคลื่อนโดยพนักงานโดยใช้การสังเกตพฤติกรรมการทำงานของเพื่อนพนักงานแล้วนำมาทำแผนปฏิบัติการเพื่อพัฒนาความปลอดภัย กระบวนการความปลอดภัยเชิงพฤติกรรมจึงให้ข้อมูลป้อนกลับที่เป็นข้อเท็จจริงและมีความสม่ำเสมอมากกว่าที่ได้จากกระบวนการ STOP ของ DuPont

    แม้ว่าองค์กรโดยทั่วไปก็จัดให้พนักงานได้รับการฝึกอบรม มีระเบียบวิธีปฏิบัติที่รัดกุม และมีอุปกรณ์เพื่อความปลอดภัยตามหลักวิชา แต่สิ่งเหล่านี้จะไร้ความหมายโดยสิ้นเชิงหากพนักงานไม่นำสิ่งที่เรียนรู้จากการฝึกอบรมไปใช้ ไม่ปฏิบัติตามระเบียบวิธีปฏิบัติ เช่น ไม่ปฏิบัติตามขั้นตอนเรื่องการเข้าทำงานในสถานที่อับอากาศ ไม่สวมใส่อุปกรณ์ป้องกันภัยส่วนบุคคลในเวลาที่จำเป็นต้องสวม  ไม่ดื่มน้ำในปริมาณที่เพียงพอเพื่อป้องกันความร้อนในกรณีที่ต้องทำงานในบริเวณที่มีความร้อนสูง การจะทำให้พนักงานมีพฤติกรรมความปลอดภัยอย่างสม่ำเสมอจึงเป็นเรื่องท้าทาย แต่ถึงอย่างไรก็ตามก็ยังจะสามารถทำให้เกิดขึ้นได้โดยการใช้กระบวนการความปลอดภัยเชิงพฤติกรรม

    การพัฒนาความปลอดภัยเชิงพฤติกรรมให้ประสบความสำเร็จจำเป็นต้องให้ทุกคนที่เกี่ยวข้องนับตั้งแต่ผู้บริหารสูงสุดไปจนถึงคนงาน Read the rest

การพัฒนาพฤติกรรมความปลอดภัย ควรเปลี่ยนเจตคติก่อนหรือเปลี่ยนพฤติกรรมก่อน

    เจตคติ (Attitude) ต่างจากทัศนคติ (Opinion) ตรงที่เจตคติเป็นความเชื่อ ความยึดมั่นถือมั่นในแนวความคิดของตนซึ่งได้รับการปลูกฝังมาจากประสบการณ์ บุคคลมีเจตคติอย่างไรจะแสดงออกมาเป็นพฤติกรรม ส่วนทัศนคติเป็นการตีความรู้ ความเข้าใจ และเจตคติของตนออกมาเป็นบทสรุปเพื่อการตัดสินใจ และด้วยเหตุที่ทั้งเจตคติและทัศนคติหากแสดงออกมาให้ปรากฎจะกลายเป็นพฤติกรรม จึงมีหลายคนเมื่อต้องการพูดถึง Attitude จึงไปให้คำในภาษาไทยว่า ทัศนคติ ซึ่งไม่น่าจะถูกต้อง

    เจตคติ (Attitude) คือความรู้สึกนึกคิดที่สั่งสมมาจากประสบการณ์ มีผลต่อการแสดงออกเป็นพฤติกรรม ส่วนพฤติกรรม (Behavior) เป็นการแสดงออกของบุคคลอันเป็นผลมาจากเจตคติและการเลียนแบบพฤติกรรมของผู้อื่น พฤติกรรมที่มาจากการเลียนแบบหากปฏิบัติไปอย่างต่อเนื่องจะกลายเป็นความคุ้นเคยฝังลึกลงเป็นเจตคติได้ในที่สุด เมื่อทั้งเจตคติและพฤติกรรมต่างส่งผลซึ่งกันและกันทำนองเดียวกับไก่กับไข่ จึงเกิดเป็นคำถามที่ว่า ถ้าเราต้องการให้เกิดพฤติกรรมที่มุ่งหวัง เราควรจะเปลี่ยนอะไรก่อนระหว่างเจตคติกับพฤติกรรม

    นักการศึกษามักสนับสนุนให้เปลี่ยนแปลงเจตคติก่อนเพราะเห็นว่าการปลูกฝังเจตคติ หรือความตั้งใจ หรือความเชื่อ เป็นปัจจัยทำให้บุคคลแสดงออกซึ่งพฤติกรรมที่คาดหวังได้ อย่างที่เรียกว่า เจตคติเป็นตัวขับหรือผลักดันพฤติกรรม

    นักฝึกอบรมมักสนับสนุนให้เปลี่ยนแปลงพฤติกรรมก่อนเพราะเห็นว่า การเล่นตามบทสมมุติ (Role-play) โดยฝีกบุคคลให้แสดงพฤติกรรมที่มุ่งหวังนั้นไปอย่างต่อเนื่อง หากพฤติกรรมนั้นไม่ฝืนจริตของบุคคลนั้นจนเกินไป การแสดงออกเป็นพฤติกรรมจะค่อย Read the rest