สารานุกรมการบริหารและการจัดการ
การเรียนรู้จากการกระทำ
Action Learning เป็นกระบวนการคิดหาวิธีการแก้ไขปัญหาในธุรกิจ อุตสาหกรรม กลุ่มบุคคล และสังคม ด้วยการหยิบยกประเด็นปัญหาขึ้นมาหารือ, ไตร่ตรองทบทวน, เรียนรู้, วางแผนแก้ไข, นำแผนไปปฏิบัติ และนำผลที่ได้มาทบทวนอีกครั้งเป็นวัฏจักร ศาสตราจารย์ Reginald Revans อาจารย์มหาวิทยาลัยและที่ปรึกษาด้านการบริหารเป็นผู้ให้กำเนิดแนวคิดเรื่อง Action Learning ในกลางทศวรรษที่ 1940 เขาเชื่อว่า วิธีการเรียนรู้และแก้ไขปัญหาที่ได้ผล คือการจัดตั้งกลุ่มบุคคลที่เกี่ยวข้องกับปัญหา จำนวน 6-8 คน ขึ้นมาแลกเปลี่ยนประสบการณ์และความคิดเห็นเพื่อร่วมกันค้นหาหนทางแก้ไข การดำเนินการตามข้อเสนอของกลุ่มอาจไม่สามารถแก้ปัญหาให้สำเร็จได้ภายในครั้งเดียว แต่สำหรับศาสตราจารย์ Revans เขาคิดว่าสิ่งสำคัญที่ต้องแก้ไขไม่น้อยกว่าตัวปัญหา คือความยึดติดในความคิดและความเชื่อของบุคคล การให้โอกาสผู้ซึ่งมีส่วนเกี่ยวข้องกับปัญหาได้แสดงความคิดเห็นและแลกเปลี่ยนประสบการณ์ระหว่างกัน จะช่วยให้เกิดการเรียนรู้ เปิดรับแนวคิดใหม่ และลดทิฐิที่ยึดติดของพวกเขาลงได้ เขาได้ใช้วิธีดังกล่าวพัฒนาการบริหารจนสามารถฟื้นฟูองค์กรหลายแห่งที่กำลังจะต้องปิดกิจการให้สามารถกลับมาดำเนินกิจการต่อไปได้อย่างมั่นคง Revans นำประสบการณ์ของเขามาเรียบเรียงเป็นหนังสือชื่อ ABC of Action Learning ในปี ค.ศ. 1983
การเรียนรู้ที่ทำกันมาแต่ดั้งเดิมจะต้องมีความรู้และทักษะเป็นตัวตั้งโดยผู้เรียนจะจดจำความรู้หรือฝึกฝนทักษะนั้นจนแคล่วคล่องแม่นยำ แต่สำหรับ Revans มีความเห็นไปในทางตรงข้าม เขาคิดว่าผู้เรียนไม่ควรยึดติดกับผู้เชี่ยวชาญและคำตอบแบบสำเร็จรูป แต่ควรเริ่มจากการตระหนักว่าตนเองไม่มีความรู้และค้นหาสิ่งที่ตนไม่รู้ด้วยการตั้งคำถามที่เหมาะสมโดยอาศัยความช่วยเหลือและคำแนะนำจากผู้อื่นที่มีประสบการณ์แตกต่างไปจากตน การค้นหาคำถามที่ถูกต้อง แทนที่จะเป็นการค้นหาคำตอบที่ถูกต้อง จึงเป็นสิ่งที่สำคัญ
Revans มั่นใจว่า องค์กรควรมีจังหวะก้าวของการเรียนรู้เท่ากับอัตราการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจและสังคม แนวคิดนี้ได้รับการยอมรับในเวลาต่อมาให้เป็นกฎของ Revan หรือ Revans’ law
เขาได้สร้างสูตรการเรียนรู้ตามแนวทาง Action Learning ว่า
L = P + Q
L (Learning) หมายถึงการเรียนรู้ที่ได้รับ
P (Programmed) หมายถึงสิ่งที่ได้สะสมมา เช่น ความรู้เดิม รวมทั้งประสบการณ์ที่เคยได้ประสบหรือเรียนรู้มา
Q (Questioning) หมายถึงการตั้งคำถามเพื่อทำความเข้าใจในปัญหา โดยใช้ 4 คำถามหลัก ประกอบด้วย where? who? when? what? และ 3 คำถามรอง ประกอบด้วย why? how many? how much?
Revans เชื่อมั่นว่า การเรียนรู้ด้วยการตั้งคำถามที่เหมาะสม จะช่วยขัดเกลาความรู้เดิมซึ่งอาจยังไม่สามารถทำความเข้าใจปัญหานั้นให้ชัดเจนขึ้น และยังเพิ่มเติมความรู้ที่ขาดไปในการจัดการกับปัญหา อย่างไรก็ตาม ความรู้และความเข้าใจนั้น จำเป็นต้องได้รับการทดสอบด้วยการทดลองนำไปใช้ปฏิบัติและนำประสบการณ์ของความสำเร็จ ติดขัด หรือล้มเหลวนั้นกลับมาตั้งคำถามใหม่เป็นวัฏจักรจนกว่าจะสามารถค้นพบวิธีการจัดการกับปัญหานั้นได้
วัฏจักรการเรียนรู้จากการกระทำ (Action Learning Cycle)
Action Learning พัฒนามาจากแนวคิดพื้นฐานที่ว่า ผู้ใหญ่จะเรียนรู้ได้ดีที่สุดเมื่อได้พูดคุยกับคนอื่น นำสิ่งที่หารือนั้นมาคิดทบทวนและจัดทำเป็นแผนงานเพื่อการปฏิบัติ Action Learning ต่างจากแนวทางการแก้ปัญหาวิธีอื่น เช่น Root Cause Analysis, Cause and Effect Analysis ฯลฯ ตรงที่ผู้เข้าร่วมค้นหาวิธีการแก้ไขปัญหาจะต้องค่อย ๆ คิดพิจารณาตามความคิดความเข้าใจของตน (feel your way) นำวิธีการนั้นไปทดลองปฏิบัติ และนำกลับมาแก้ไขตามวัฏจักรที่แสดงไว้ข้างต้นจนกว่าจะได้แนวทางแก้ไขที่เหมาะสมกับสภาพปัญหาและสภาวะแวดล้อม ความสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกทีมงานและการถอดบทเรียนจากการนำไปปฏิบัติเพื่อพัฒนาการแก้ไขปัญหาที่มีประสิทธิผลมากยิ่ง ๆ ขึ้น จึงเป็นเงื่อนไขสำคัญยิ่งในความสำเร็จของ Action Learning
ขั้นตอนการใช้ Action Learning
1. ระบุปัญหา (Identify the problem)
ขั้นตอนแรกในการทำงานด้วย Action Learning คือการระบุปัญหาหรือความท้าทายที่หน่วยงานหรือองค์กรกำลังประสบอยู่ ในขั้นแรกนี้อาจจะยังไม่มีการจัดตั้งกลุ่มหรือทีมงาน การระบุปัญหาในขั้นนี้จึงมักเริ่มจากการที่ผู้บริหารหน่วยงานหรือองค์กรตระหนักถึงปัญหาหรือภัยคุกคามที่กำลังจะเกิดขึ้นกับงานในความรับผิดชอบ หรือเริ่มจากการได้รับมอบหมายจากผู้บริหารในระดับสูงขึ้นไปให้วิเคราะห์ปัญหาหรือความเคลื่อนไหวอย่างหนึ่งอย่างใดซึ่งอาจกลายเป็นปัญหาหรือภัยคุกคาม รวมทั้งให้หาหนทางแก้ไขหรือกำจัดปัญหาหรือภัยคุกคามนั้นให้หมดไปก่อนที่จะส่งผลกระทบต่อหน่วยงานหรือองค์กร
ปัญหาที่เหมาะจะใช้ Action Learning เป็นแนวทางการแก้ไขปัญหา มีลักษณะโดยทั่วไป ดังนี้
o ไม่มีฐานข้อมูลและความเป็นมาที่เด่นชัด
o ต้องการประสบการณ์และความคิดเห็นจากบุคคลหลายฝ่าย
o มีระยะเวลาในการดำเนินการแก้ไขนานพอสมควร
o การปรับปรุงแก้ไขวิธีการแก้ไขปัญหาตามวัฏจักรของ Action Learning ไม่ส่งผลกระทบที่ร้ายแรงหรือสร้างความเสียหายต่อผู้มีประโยชน์ได้เสีย
2. จัดตั้งทีมงาน (Create a team)
เมื่อพิจารณาแล้วว่าปัญหาดังกล่าวเหมาะสมกับการแก้ปัญหาด้วย Action Learning ขั้นต่อไปคือการจัดตั้งกลุ่มหรือทีมงานที่จะมาศึกษาและคิดหาวิธีแก้ไข กลุ่มหรือทีมงานนี้ควรประกอบด้วยสมาชิกจากหลากหลายหน่วยงานที่เกี่ยวข้องกับเรื่องนั้นหรือจากสมาชิกที่มีประสบการณ์แตกต่างกันเพื่อให้ได้ความคิดที่หลากหลายจำนวนประมาณ 6-8 คน เรียกว่า action learning set สมาชิกเหล่านี้ควรมาด้วยความสมัครใจเพื่อไม่ให้เกิดความเบื่อหน่ายที่อาจต้องวนกลับมาปรับปรุงแนวทางแก้ไขปัญหาซ้ำหลาย ๆ ครั้ง
เมื่อสมาชิกกลุ่มได้มาพบกัน สิ่งแรกที่พวกเขาควรทำ คือการเลือกสมาชิกในกลุ่มคนหนึ่งขึ้นมาเป็นหัวหน้า (facilitator) โดยจะมีบทบาทหน้าที่ ดังนี้
o กำหนดนัดหมายการประชุมของกลุ่ม
o จัดเตรียมการประชุม
o ทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษาของกลุ่ม
o กระตุ้นสมาชิกให้มุ่งเน้นไปที่การตั้งคำถาม อภิปรายและแลกเปลี่ยนความคิดเห็น
o ให้โอกาสสมาขิกทุกคนได้แสดงความคิดเห็น
o สนับสนุนสมาชิกให้ออกจากกรอบความคิดที่คุ้นเคย เป็นการคิดแบบสร้างสรรค์ที่ไม่ติดยึดอยู่กับวัฒนธรรมความคิดแบบเดิม ๆ
o ทบทวนแนวคิดที่หารือเป็นระยะ ๆ เพื่อย้ำเตือนสิ่งที่ได้เรียนรู้และเพื่อเป็นฐานต่อยอดหนทางแก้ไขปัญหาโดยไม่เวียนกลับมาในเรื่องที่เห็นพ้องต้องกันไปแล้วอีก เว้นแต่เป็นแนวคิดใหม่ที่สร้างสรรค์และเป็นทางนำไปสู่ความรู้ใหม่
o ค้นหาอุปสรรคที่ขัดขวางการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นและหาหนทางที่จะพัฒนากระบวนการเรียนรู้จากการกระทำให้ดียิ่ง ๆ ขึ้น
o สรุปความคิดเห็นซึ่งน่าจะเป็นหนทางแก้ไขปัญหา เสนอต่อผู้บริหารที่มีอำนาจอนุมัติ
o ทำหน้าที่เป็นตัวกลางเชื่อมโยงระหว่างผู้บริหารและสมาชิกกลุ่ม
ในตอนแรก ศาสตราจารย์ Revans ไม่เห็นด้วยที่จะให้มีการเลือก facilitator ของกลุ่มเพราะห่วงว่ากลุ่มอาจคล้อยตาม facilitator อย่างที่เรียกว่า พูดอะไรก็ว่าตามกัน (docile) แต่ต่อมาเขาก็ได้เปลี่ยนข้อสมมุติฐานของเขาและยอมรับแนวคิดที่จะให้มี facilitator เพื่อบริหารกระบวนการต่าง ๆ ที่กล่าวมาข้างต้น สิ่งที่ทำให้เขาเปลี่ยนใจคือการตระหนักว่ากลุ่มที่ไม่มี facilitator จะเน้นไปที่การคิดหาหนทางแก้ไขปัญหามากเกินไปจนไม่ให้ความสำคัญกับการทบทวนสิ่งที่ได้เรียนรู้
facilitator นอกจากจะทำหน้าที่เป็นผู้นำกลุ่มดังที่กล่าวมาแล้ว เขาก็ยังต้องมีส่วนเกี่ยวข้องในการอภิปรายเหมือนสมาชิกคนอื่น ๆ ด้วยเช่นกัน
3. ตั้งคำถามเพื่อค้นหาประเด็นปัญหาและจัดทำแผน (Ask questions to identify solutions and set plan)
จุดมุ่งเน้นของ Action Learning นอกเหนือจากการค้นหาแนวทางแก้ไขปัญหา ก็คือการพัฒนาบุคคล ในการอภิปรายจึงควรให้โอกาสทุกคนได้มีโอกาสตั้งคำถามและร่วมกันคิดหาคำตอบที่เป็นไปได้ ให้เวลาที่สมาชิกแต่ละคนรวมทั้ง facilitator ได้แสดงความคิดเห็นเพื่อกลุ่มจะลงความเห็นได้ว่าแนวคิดใดที่น่าจะเป็นทางเลือกที่ดีที่สุดในการแก้ไขปัญหา
คำถามที่นำมาใช้ในขั้นนี้แบ่งเป็นสองระดับคือ
3.1 High -level question เป็นคำถามที่ต้องการทราบแนวคิด ทฤษฎี ข้อสมมุติฐาน วิเคราะห์ ตีความ หรือทบทวนความคิด ตัวอย่างเช่น
• คุณเห็นด้วยกับคำตอบหรือความเห็นของกลุ่มหรือไม่
• คุณคิดว่าจะเกิดอะไรขึ้นถ้า.....
• A และ B เหมือนหรือแตกต่างกันอย่างไร
• ทำไมถึงคิดว่า A เหมือน หรือแตกต่างจาก B
3.2 Low -level question เป็นคำถามที่ต้องการทราบข้อมูล ข้อเท็จจริง หรือแหล่งที่มาของข้อมูลที่นำเสนอ ตัวอย่างเช่น
• เหตุการณ์เป็นอย่างไร
• ใครเป็นคนทำสิ่งนั้น
• มีหลักฐานหรือแหล่งอ้างอิงในเรื่องนี้หรือไม่
บทบาทของสมาชิกกลุ่มและ facilitator มีดังนี้
o รักษาเวลา (keep time) และมารยาทในการประชุม
o เล่าประสบการณ์ที่เกี่ยวข้องกับปัญหาให้ที่ประชุมพิจารณา
o เสนอวิธีการแก้ไขปัญหาโดยไม่ดูถูกหรือวิจารณ์ความคิดเห็นของผู้อื่นไปในทางเสียหาย
o รับฟังความคิดเห็นของผู้อื่น
o จัดทำแผนปฏิบัติ
Action Learning จะมีประสิทธิผลมากที่สุดเมื่อกลุ่มมีความกระตือรือร้นและเปิดรับการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมทางความคิดที่เป็นอยู่อย่างเคยชิน แต่หากเป็นเรื่องทางเทคนิคที่วิธีการแก้ไขมีจำกัด ควรเชิญผู้มีความรู้ความเชี่ยวชาญในเรื่องนั้นเป็นผู้มาให้ความเห็นและข้อมูล, อิงผลการวิจัย, และกลุ่มควรได้รับการฝึกอบรมในเรื่องนั้น ๆ เป็นการเพิ่มเติม
คำถามสำคัญที่ควรถามในขั้นการทำแผน (Plan) คือ
o ขณะนี้ เราจำเป็นต้องทำอะไร
o เราจะทำสิ่งนั้นได้อย่างไร มีขั้นตอนอย่างไร
เมื่อกลุ่มได้ความเห็นร่วมกันแล้วว่าจะทำอะไรเพื่อการแก้ไขปัญหา ก็จะจัดทำแผนปฏิบัติ (action plan) ที่ประกอบด้วยขั้นตอนการปฏิบัติ ผู้รับผิดชอบในการปฏิบัติ และระยะเวลาในการปฏิบัติ หลังจากนั้น facilitator จะเป็นผู้นำเสนอแนวทางการแก้ไขปัญหาและแผนปฏิบัติให้ผู้มีอำนาจพิจารณา
4. ดำเนินการแก้ไขปัญหา (Take action)
เมื่อแผนงานที่นำเสนอ ได้รับการอนุมัติให้ดำเนินการ ขั้นต่อไปจะเป็นการลงมือปฏิบัติ facilitator จะเป็นผู้มอบหมายภารกิจแต่ละเรื่องให้แก่สมาชิกตามแผนปฏิบัติ (action plan) เพื่อนำมารวมเป็น master plan ที่ประสานสัมพันธ์กันอีกครั้งหนึ่ง
การแก้ไขปัญหาบางเรื่องอาจเข้าไปเกี่ยวข้องหรือต้องทำร่วมกับบุคคลหรือกลุ่มบุคคลอื่นซึ่งไม่ใช่สมาชิกกลุ่มและไม่ได้ร่วมในการอภิปรายแลกเปลี่ยนความคิดเห็นมาตั้งแต่แรก สมาชิกกลุ่มจึงต้องพยายามเข้าใจความรู้สึก (empathy) ของเขาเหล่านั้นที่อาจมีข้อโต้แย้งหรือแสดงความไม่เห็นด้วยกับวิธีการแก้ไขปัญหาของกลุ่ม การอธิบายที่มาของข้อเสนอที่ได้รับอนุมัติอย่างเป็นเหตุเป็นผลจึงเป็นสิ่งที่ผู้ได้รับมอบหมายภารกิจจะต้องกระทำให้สำเร็จเป็นลำดับแรก
5. ทบทวนสิ่งได้เรียนรู้และรายงานผลการปฏิบัติ (Reflect)
เป็นการทบทวนสิ่งที่จะได้ปฏิบัติไปตามแผน ผู้ปฏิบัติจะต้องจัดทำรายงานที่กระชับ ไม่เยิ่นเย้อ เพื่อนำมาแจ้งและแลกเปลี่ยนประสบการณ์กันในที่ประชุม รายงานดังกล่าวควรประกอบด้วยเรื่องต่อไปนี้
o คุณได้ทำอะไรไปบ้าง ได้นำวิธีแก้ไขปัญหาไปใช้ปฏิบัติอย่างไร
o เกิดอะไรขึ้น ปฏิกิริยาของเพื่อนร่วมงานที่ได้ทราบว่าพวกเขาจะต้องปรับเปลี่ยนวิธีการทำงานบางอย่าง เป็นอย่างไร
o ความคาดหวังและผลที่เกิดขึ้นว่าเป็นหรือไม่เป็นไปตามที่คาดหวัง
o สามารถนำวิธีการแก้ปัญหาที่ได้จากการประชุมครั้งที่แล้วไปใช้ปฏิบัติได้ทั้งหมดหรือไม่ ถ้าไม่ สิ่งที่ใช้ปฏิบัติไม่ได้คืออะไร และจะทำให้สามารถใช้ปฏิบัติได้ดีขึ้นได้อย่างไร
6. เรียนรู้จากการปฏิบัติ (Learning by doing)
รายงานดังกล่าว จะช่วย facilitator ในการกระตุ้นให้ที่ประชุมอภิปรายประเด็นต่าง ๆ ขณะเดียวกันก็ช่วยให้สมาชิกกลุ่มได้เรียนรู้จากการปฏิบัติ อย่างไรก็ตาม ในขั้นนี้ facilitator จะมุ่งไปที่คำถามหรือปัญหาใหม่โดยอาจใช้คำถามต่อไปนี้มาถามสมาชิกเพื่อเชื่อมโยงประสบการณ์ที่ได้เรียนรู้กับการปรับปรุงแก้ไขให้ดีขึ้น เช่น
o ทำไมผลการปฏิบัติงานจึงสำเร็จหรือไม่สำเร็จตามที่คาดหวัง
o ประเด็นที่ต้องพิจารณาตอนนี้ยังเป็นเรื่องเดิม หรือเปลี่ยนแปลงไปอย่างไร
o มีความคิดเห็นว่าควรทำอะไรและอย่างไรกับประเด็นดังกล่าว
o ต้องการได้รับความช่วยเหลือหรือทรัพยากรอะไรบ้าง
สิ่งที่เรียนรู้จากการปฏิบัติ จะกลายเป็นข้อมูลนำเข้าสำหรับการตั้งคำถามเพื่อค้นหาประเด็นปัญหาและจัดทำแผน (ขั้นตอนที่ 3 อีกครั้งหนึ่ง) และวนตามวัฏจักรการเรียนรู้จากการกระทำ (Action Learning Cycle)
นอกเหนือจากการแก้ปัญหาในองค์กรแล้ว Action Learning ยังใช้เป็นเครื่องมือสลายความตึงเครียดระหว่างคณะผู้บริหารและผู้ปฏิบัติงาน นอกจากนั้นยังมีบทบาทสำคัญในการประสานความร่วมมือระหว่างกลุ่มงานด้วยการให้พวกเขาได้เข้ามาทำงานร่วมกันเป็นทีม สร้างความสามัคคีซึ่งจะเป็นปัจจัยเสริมสร้าง (building block) ความสำเร็จขององค์กร
ประโยชน์ที่ได้จากการใช้ Action Learning แก้ปัญหา
• สร้างความตระหนักรู้ในตนเองว่ามีข้อบกพร่องหรือต้องพัฒนาความรู้เรื่องใดเป็นการเพิ่มเติมในลักษณะการพัฒนาตนเองด้วยการเรียนรู้จากการปฏิบัติ
• สร้างความเชื่อมั่นในตนเองและพร้อมที่จะเข้ารับผิดชอบภารกิจด้วยความคิดที่สร้างสรรค์
• พัฒนาความสามารถของทีมงานในการทำงานแก้ไขปัญหาอย่างมีโครงสร้างและมีวินัย
• พัฒนาความสามารถในการเป็นผู้นำ
• สร้างชุมชนผู้นำผ่านการเรียนรู้แบบเพื่อนช่วยเพื่อน (peer support)
• พัฒนาระบบความคิด (system thinking), ความยืดหยุ่นไม่ยึดติด, และทักษะในการแก้ไขปัญหา
• ช่วยสร้างความสัมพันธ์ พัฒนาความสามารถในการสื่อสารและเครือข่ายความร่วมมือที่มีประสิทธิภาพ
• พัฒนาวัฒนธรรมองค์กรในเรื่องการเรียนรู้และการบริหารจัดการความเปลี่ยนแปลง
Action Learning ช่วยให้บุคคลทั้งหลายได้ใช้พลังที่แท้จริงของพวกเขารวมถึงทักษะและความสามารถในการร่วมกันค้นหาคำตอบของปัญหา นอกจากนั้นยังส่งเสริมการพัฒนาบุคคลากร ช่วยพัฒนาความฉลาดทางอารมณ์, สร้างความเชื่อมั่นในตนเองว่าสามารถแก้ไขปัญหาในระดับหน่วยงานและองค์กรซึ่งเป็นพื้นฐานสำคัญในการเติบโตก้าวหน้าต่อไปในสายการทำงานของตน
สำหรับประโยชน์ที่เกิดกับองค์กร Action Learning เสริมสร้างความสัมพันธ์ และความแข็งแกร่งของเครือข่ายอันจะเป็นเครื่องมือสำคัญที่นำไปสู่การพัฒนาและการเปลี่ยนแปลงในเรื่องอื่น ๆ และโดยเหตุที่ Action Learning ได้พัฒนาทักษะการฟัง การตั้งคำถาม ความท้าทาย และข้อมูลป้อนกลับ มันจึงสามารถช่วยพัฒนาความสามารถในการสอนงานให้เกิดขึ้นในองค์กร ขณะเดียวกัน องค์กรก็ควรส่งเสริมแนวคิด Action Learning ด้วยการสนับสนุนสมาชิกทีมงานให้มีเวลาในการประชุม, รับฟังความคิดเห็นและข้อเสนอแนะของทีมงาน และไม่ตำหนิหรือยกเลิกการดำเนินการของกลุ่มหากข้อเสนอแนะนั้น ๆ ยังไม่ประสบผลสำเร็จในระยะแรก ด้วยความเข้าใจธรรมชาติที่จะต้องเกิดขึ้นตามแนวทางของ Action Learning
Action learning เป็นกระบวนการแก้ไขปัญหาและเรียนรู้จากการกระทำ ใช้การแลกเปลี่ยนความคิดเห็นเป็นเครื่องมือกระตุ้นให้สมาชิกได้มองปัญหาจากมุมมองใหม่ จนสามารถกำหนดเป็นขั้นตอนการแก้ไขปัญหาตามความเห็นชอบของเสียงส่วนใหญ่ Action Learning จึงไม่ได้เป็นเพียงเครื่องมือในการแก้ไขปัญหา แต่ยังเป็นเครื่องมือพัฒนาทักษะความเป็นผู้นำในสถานที่ทำงาน เป็นแนวทางในการพัฒนาที่มีประสิทธิผลทั้งระดับบุคคลและองค์กร แนวคิดของ Action Learning ได้รับการนำไปปรับใช้กับองค์กรต่าง ๆ ทุกระดับตั้งแต่ธุรกิจและอุตสาหกรรมขนาดย่อม (SME) ไปจนถึงบริษัทที่มีเครือข่ายในระดับโลก Action Learning มีพลังที่สามารถปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมความคิดภายในองค์กรที่ฝังลึก, เข้าถึงประเด็นปัญหาที่อาจถูกมองข้าม, เสนอหนทางใหม่ ๆ ในการจัดการแก้ไขปัญหาเหล่านั้น และพัฒนาให้เกิดเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ในที่สุด
บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ
• 5 Disciplines of Learning Organizations [Senge]
• 6 Thinking Hats and 6 Action Shoes [Edward deBono]
• Active Listening
• Becoming an Effective Facilitator
• Building Good Work Relationship
• CATWOE Analysis
• Cause and Effect Analysis
• Listening Comprehension
• Role of a Facilitator
• Root Cause Analysis
• Simplex Problem Solving Process
• Star Bursting Brainstorming
• รูปแบบการฝึกอบรมผู้จะก้าวขึ้นเป็นผู้บริหาร
———————————
หมายเหตุ: ผู้เขียนเปิด website สำรองข้อมูล ไว้ที่ drpiyanan.blogspot.com ผู้สนใจสามารถเปิดเข้าอ่านได้เช่นเดียวกับ web นี้ แต่จะมีความยั่งยืนกว่าเพราะสามารถรักษาสถานภาพของ web อยู่ได้โดยไม่ต้องต่ออายุ domain และ hosting เป็นรายปี