A3 Lean Thinking Process

สารานุกรมการบริหารและการจัดการ
กระบวนการคิดแบบ A3

     คนเราเมื่อพบเรื่องที่เป็นปัญหาก็มักจะนึกถึงทางแก้ไขตามประสบการณ์ของตน การด่วนสรุปแบบสูตรสำเร็จว่าปัญหาแบบนั้นต้องแก้อย่างนี้ ทำให้อาจมองข้ามข้อมูลสำคัญที่จำเป็นต้องใช้ในการทำความเข้าใจปัญหาไปอย่างน่าเสียดาย โปรดรำลึกไว้เสมอว่า ไม่มีสิ่งใดเกิดขึ้นโดด ๆ โดยไม่มีที่มาที่ไป ไม่มีปัญหาใดเกิดขึ้นโดยไม่มีสาเหตุ การแก้ปัญหาไม่ว่าจะเล็กหรือใหญ่ในการทำงานแต่ละวัน หากแก้ตามอาการที่ปรากฏเพียงเพื่อให้จบ ๆ ไป ไม่ใช่วิธีการที่ถูกต้องเพราะยังไม่ได้สืบหาสาเหตุของปัญหา เมื่อสาเหตุยังไม่ได้รับการแก้ไข ปัญหาที่คิดว่าจบไปแล้วนั้นก็มักจะหวนกลับมาให้ต้องจัดการแก้ไขซ้ำไปซ้ำมาอีก

     ดังนั้น แทนที่จะมัวสาละวนอยู่กับการแก้ที่อาการของปัญหา เราควรขุดลึกลงไปให้พบสาเหตุที่เป็นรากเหง้าและจัดการแก้ไขมัน การทำเช่นนี้เป็นวิธีเดียวที่จะสามารถป้องกันไม่ให้ปัญหานั้นกลับมาเกิดซ้ำอีก การแก้ปัญหาด้วยวิธีคิดแบบ A3 (A3 Thinking) เป็นกระบวนความคิดที่มีขั้นตอน แนวคิด และทิศทางการปฏิบัติเพื่อค้นหารากเหง้าของปัญหา แล้วใช้โครงสร้างการทำงาน การประสานความร่วมมือ รวมถึงการสื่อสารระหว่างทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง เป็นเครื่องมือในการค้นหาวิธีแก้ไข

     เมื่อใดที่เกิดปัญหาขึ้นในการทำงาน คำถามสองข้อที่ต้องหาคำตอบ คือ
  o  สภาพแวดล้อมที่เกิดปัญหาขึ้นนั้นเป็นอย่างไร สภาพแวดล้อมนี้หมายถึงกระบวนการผลิตหรือกระบวนการทำงาน, ระเบียบวิธีปฏิบัติ, นโยบายหรือระบบต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้อง, ความร่วมมือระหว่างบุคคลหรือระหว่างหน่วยงาน, ความรู้ความสามารถของพนักงาน ฯลฯ
  o ปัญหาที่ว่านั้น คือสิ่งที่ไม่ตรงกับความคาดหวังหรือมาตรฐานที่กำหนดไว้ใช่หรือไม่ ถ้าใช่ อะไรเป็นสาเหตุ ถ้าไม่ใช่ ทำไมสิ่งนั้นจึงเป็นปัญหา

     ทั้งสองคำถามเป็นจุดเริ่มต้นของการค้นหาปัญหา อย่างไรก็ตาม ปัญหาที่พบอาจเป็นเพียงอาการของอีกปัญหาหนึ่ง เราจึงจำเป็นต้องนำเครื่องมือในการสืบค้นปัญหา เช่น 5 Whys มาใช้ และนำเสนอเป็นรายงานใน A3 Report ด้วยวิธีคิดแบบ A3

การคิดแบบ A3 (A3 Thinking) คืออะไร
     A3 thinking มีกรอบความคิด (mindset) หลัก 7 ประการที่ใช้ในการรายงานผลใน A3 Report ได้แก่
  1) คิดตามหลักเหตุและผล
  2) ใช้ข้อมูลเชิงวัตถุวิสัย
  3) แจ้งผลที่ได้รับโดยเชื่อมโยงกับกระบวนการที่นำมาใช้
  4) แจ้งเฉพาะข้อมูลที่สำคัญ
  5) ปฏิบัติให้สอดคล้องกับกลยุทธ์และวัตถุประสงค์ขององค์กร
  6) มีมุมมองซึ่งเป็นที่เข้าใจได้และเป็นที่ยอมรับของคนส่วนใหญ่ในองค์กร
  7) ใช้วิธีแก้ปัญหาแบบมีโครงสร้าง

     ด้วยการคิดแบบ A3 ทำให้รายงานใน A3 Report เป็นข้อมูลที่ชัดเจน มีพลังในตัว และมีแรงกระตุ้นให้ผู้อ่านอยากมีส่วนร่วมเสนอความคิดเห็นซึ่งนำไปสู่การค้นหาวิธีการแก้ไขปัญหาได้

อะไรที่ถือว่าเป็นปัญหาในการคิดแบบ A3
     "ปัญหา" ในการคิดแบบ A3 หมายถึง
  1. เรื่องที่เกี่ยวข้องกับผลการปฏิบัติงานในสถานที่ทำงาน การไม่สามารถส่งสินค้าหรือบริการให้แก่ลูกค้าตามนัดหมาย เป็นตัวอย่างหนึ่งของปัญหาที่นำมารายงานใน A3 Report ได้ แต่เนื่องจากการส่งสินค้าล่าช้าอาจเป็นเพียงอาการของปัญหาอื่นซึ่งอยู่ลึกลงไป การรายงานจึงต้องระบุให้ชัดว่าอะไรเป็นผลกระทบ (อาการ) ที่เกิดจากปัญหาและปัญหาที่แท้จริงคืออะไร โดยเหตุที่การคิดแบบ A3 ครอบคลุมทั้งเหตุและผลรวมถึงผลกระทบที่มีต่อผู้เกี่ยวข้อง การคิดหรือแก้ปัญหาแบบ A3 จึงเป็นการพัฒนาเชิงระบบ (systematic improvement)
  2. ช่องว่างที่วัดได้ระหว่างผลการปฏิบัติจริงกับความคาดหวังหรือเป้าหมายซึ่งมักอยู่ในรูปมาตรฐาน, ข้อกำหนดเฉพาะ (specification), ระเบียบวิธีการปฏิบัติงาน (procedure), กระบวนการ, เป้าหมาย, นโยบาย, หรือระบบ การนำเสนอปัญหาจึงเป็นการชี้ให้เห็นว่าอะไรที่ไม่ได้เป็นไปตามความคาดหวัง

     ช่องว่างระหว่างผลการปฏิบัติงานปัจจุบัน (current level of performance) กับผลการปฏิบัติที่คาดหวัง (expected performance) เป็นปัญหาที่จะต้องเข้าไปจัดการแก้ไข และโดยเหตุที่การคิดและการรายงานแบบ A3 เป็นส่วนหนึ่งของการบริหารงานแบบ lean ซึ่งต้องการลดความสูญเสียจากการแก้ปัญหาที่เกิดซ้ำซาก ความยุ่งยากจึงอยู่ที่การวิเคราะห์ให้ชัดเจนว่าสิ่งที่หยิบยกมาเพื่อจัดการแก้ไขนั้น เป็นปัญหาที่แท้จริงหรือเป็นเพียงอาการของปัญหาอื่นที่ซ่อนตัวอยู่

ความเป็นมาของเครื่องมือแก้ปัญหาแบบ A3
     Taiichi Ohno ผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารและควบคุมผลผลิต บริษัทโตโยต้า มอเตอร์ ประเทศญี่ปุ่น ผู้คิดระบบ Just-in-time หรือ Kanban มีนิสัยอ่านรายงานเฉพาะหน้าแรก ทำให้ผู้เขียนรายงานต้องพยายามบรรจุเนื้อหารายงานทั้งหมดไว้บนกระดาษปะหน้ารายงานขนาด A3 (29.7 x 42 ซ.ม.) เพียงแผ่นเดียวและกลายเป็นที่มาของคำว่า การรายงานผลแบบ A3 (A3 Report)

     A3 Report เป็นเครื่องมือชนิดหนึ่งที่ใช้ในการบริหารงานแบบ lean ซึ่งมุ่งเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานขององค์กรด้วยการลดความสูญเปล่า A3 Report ได้รับการพัฒนาจนเป็นส่วนหนึ่งของระบบการผลิตของโตโยต้า (Toyota Production System: TPS) เป็นการผสมผสานแนวคิดสำคัญสองประการเข้าด้วยกัน คือ PDCA Cycle และปรัชญาของบริษัทโตโยต้าที่ต้องการให้ทุกสิ่งที่ซ่อนเร้นอยู่ได้ปรากฏออกมา A3 Thinking และ A3 Report มีส่วนอย่างมากต่อความสำเร็จของบริษัทโตโยต้ามอเตอร์และได้รับการนำไปใช้อย่างกว้างขวางในอุตสาหกรรมประเภทอื่นนอกเหนือจากอุตสาหกรรมรถยนต์

A3 Model (A3 Report and A3 Thinking) ใช้ในการแก้ปัญหาอย่างไร
     A3 Report นอกจากจะเป็นรายงานผลการปฏิบัติงานแล้ว ยังนำมาใช้เป็นเครื่องมือในการแก้ปัญหาโดยอาศัยการมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันของผู้เกี่ยวข้องสามฝ่าย ได้แก่
  (1) เจ้าของปัญหา (owner)
     เจ้าของปัญหาเป็นผู้รับผิดชอบกระบวนการแก้ปัญหา เป็นผู้เก็บรักษาเอกสารที่เกี่ยวข้องโดยมีพี่เลี้ยงที่มีประสบการณ์ในการแก้ไขปัญหาเป็นผู้ให้คำแนะนำและกำกับดูแล
  (2) พี่เลี้ยงหรือผู้ชี้แนะ (mentor / coach)
     พี่เลี้ยงมีหน้าที่ช่วยชี้แนะช่องทางและกระตุ้นเจ้าของปัญหาให้ค้นหาทางออกด้วยตนเอง จะไม่ใช่ผู้ให้คำตอบหรือป้อนข้อเสนอโดยตรง
  (3) ผู้มีประโยชน์ได้เสีย (responders)
     คือผู้มีประโยชน์ได้เสียโดยตรงจากการแก้ปัญหาแบบ A3 และด้วยเหตุที่ผู้มีประโยชน์ได้เสียอาจมีหลายจำพวก เจ้าของปัญหาจึงต้องหาวิธีการเข้าถึงคนเหล่านี้ทั้งหมดด้วย

     การทำงานในองค์กรซึ่งมีลำดับสายการบังคับบัญชาที่เข้มงวด ความยุ่งยากในการเข้าถึงผู้บริหารทำให้การสื่อสารต้องผ่านตัวกรองมากมาย ข้อมูลสำคัญอาจตกหล่นไประหว่างทาง หรือล่าช้าจนข้อมูลหมดความสำคัญ หรือปัญหาบานปลายจนกลายเป็นความเสียหาย องค์กรจึงควรมีวัฒนธรรมที่ยืดหยุ่นที่ เปิดโอกาสให้ผู้บริหารได้รับรู้ปัญหาการปฏิบัติ ขณะเดียวกันผู้ปฏิบัติก็สามารถได้รับความช่วยเหลือและคำแนะนำจากผู้บริหารในเวลาที่จำเป็น การที่ทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องจะมาพบปะหารือกันแบบไม่เป็นทางการภายหลังเลิกงาน เป็นทางเลือกหนึ่งที่นิยมใช้ในวัฒนธรรมการทำงานของญี่ปุ่น ช่วยให้ปัญหาต่าง ๆ ได้สื่อสาร รับรู้ และแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกันจนได้ทางออกของปัญหาโดยไม่ต้องรอนำเข้าที่ประชุม

องค์ประกอบและกระบวนการทำงานของ A3 Report
     A3 Report เป็นกระดาษแผ่นเดียวซึ่งอธิบายสถานภาพของโครงการรวมถึงกระบวนการแก้ปัญหาที่ได้ทำมาและที่จะกระทำต่อไปทั้งหมด เป็นการรายงานแบบระบุโครงสร้างของปัญหาซึ่งให้ข้อมูลที่ช่วยให้สมาชิกและทีมงานได้เรียนรู้และหาทางออกของปัญหาร่วมกัน โดยทั่วไปจะแบ่งรายงานเป็น 7 ส่วนเรียงตามลำดับขั้นตอนการปฏิบัติ การรายงานจะให้ข้อมูลที่ครบถ้วนแต่กระชับ ไม่เยิ่นเย้อเพราะต้องบรรจุเรื่องราวทั้งหมดลงในกระดาษ A3 เพียงแผ่นเดียว รายงานดังกล่าวไม่ใช่รายงานสรุปปิดโครงการ แต่เป็นความคืบหน้าและอุปสรรคปัญหาในการดำเนินการ ผู้รับรายงานอาจให้ความคิดเห็นหรือคำแนะนำที่เจ้าของปัญหาสามารถนำกลับไปปรึกษาหารือกับเพื่อนร่วมงานและพี่เลี้ยงจนค้นพบวิธีการแก้ไขปัญหาได้ในที่สุด

     ขั้นตอนการแก้ปัญหาแบบ A3 ด้วยการใช้ A3 Report ประกอบด้วย

1) ระบุสิ่งที่เป็นปัญหาหรือความต้องการที่ยังไม่บรรลุผล
     ปัญหาในที่นี้ หมายถึงสิ่งที่มาขัดขวางหรือเป็นอุปสรรคในการดำเนินงาน หรือเป็นช่องว่างระหว่างสถานะปัจจุบันกับความมุ่งหมายหรือเป้าหมายที่ยังไม่สามารถทำให้สำเร็จ

2) สถานภาพปัจจุบัน
     วิเคราะห์สถานการณ์ที่เป็นอยู่ในปัจจุบันด้วยการ
  2.1 สังเกตกระบวนการทำงานที่ทำอยู่ว่ามีขั้นตอนการปฏิบัติเป็นอย่างไร และบันทึกสิ่งที่สังเกตไว้ให้ชัดเจน
  2.2 ศึกษาขั้นตอนการทำงานแต่ละขั้นตอนอย่างละเอียดว่ามีสิ่งใดที่บกพร่อง
  2.3 ควรระบุขนาดของปัญหา เช่นหากเป็นปัญหาในกระบวนการผลิต ควรระบุ รอบระยะเวลาที่ใช้ในการทำงาน, ร้อยละของงานที่ไม่สามารถส่งได้ทันตามกำหนด, ร้อยละของการรายงานปัญหากับจำนวนปัญหาที่เกิดขึ้นจริง ฯลฯ หากสามารถแสดงเป็นกราฟก็จะช่วยให้มองเห็นปัญหาได้ชัดเจนขึ้น

3) วิเคราะห์รากเหง้าของปัญหา
     ค้นหารากเหง้าของปัญหาที่ทำให้งานไม่มีประสิทธิภาพด้วยการตั้งคำถาม เช่น
  o มีปัญหาด้านพฤติกรรม เช่น การสื่อสารระหว่างทีมงานด้วยกัน หรือระหว่างทีมงานกับหัวหน้างานหรือไม่
  o ทำไมจึงปล่อยให้ปัญหานั้นยืดเยื้อมาถึงปัจจุบัน
  o ต้องทำอะไรจึงจะสามารถทำให้กระบวนการส่วนที่เป็นปัญหาสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพดีขึ้น

     บันทึกข้อสังเกตทั้งหมดไว้และสืบค้นลึกลงไปโดยใช้เครื่องมือ เช่น 5 Whys, Fishbone Chart, Kaizen ในการวิเคราะห์สาเหตุของปัญหา

4) กำหนดมาตรการที่ใช้แก้ไขรากเหง้าของปัญหา
     มาตรการในที่นี้หมายถึง แนวคิดที่จะนำมาใช้ในสถานการณ์ที่เป็นอยู่ โดยอาจเป็นการเปลี่ยนแปลงกระบวนการทำงานเพื่อให้ปัญหาได้รับการแก้ไข มาตรการที่นำมาใช้ควรมีความมุ่งหมายที่จะ
  o กำหนดผลที่คาดหวังและแผนงานที่จะนำมาปฏิบัติ
  o กำหนดหน้าที่และความสัมพันธ์เกี่ยวข้องของผู้รับผิดชอบในแต่ละขั้นตอน
  o ลดหรือกำจัดการวนรอบ (loop) การทำงานซ้ำซ้อน (workaround) ซึ่งไม่จำเป็นและเป็นสาเหตุของความล่าช้าในกระบวนการทำงาน

5) กำหนดเป้าหมาย
     หลังจากได้มาตรการที่จะนำไปใช้แก้ปัญหาแล้ว ขั้นต่อไปคือการกำหนดเป้าหมายการดำเนินการและผังกระบวนการทำงาน (process map) ซึ่งชี้ให้เห็นว่าการเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นในขั้นตอนใดของกระบวนการเพื่อง่ายต่อการทำความเข้าใจและสะดวกในการติดตามผล

6) จัดทำแผนปฏิบัติ
     แผนปฏิบัติเพื่อบรรลุเป้าหมาย ประกอบด้วย
  o รายการภารกิจ (task list) ที่ต้องทำตามมาตรการ
  o ผู้รับผิดชอบในแต่ละภารกิจ
  o กำหนดเริ่มต้นและกำหนดแล้วเสร็จของแต่ละภารกิจ

7) จัดทำแผนติดตาม
     แผนติดตามช่วยให้สมาชิกทีมงานสามารถตรวจติดตามผลการทำงานของตนและของเพื่อนร่วมงานได้ ประโยชน์ที่ได้รับจากแผนติดตามคือ
  7.1 ทำให้สมาชิกทีมงานเข้าใจได้ว่าจะทราบผลการดำเนินการตามที่กำหนดไว้ในแผนปฏิบัติเมื่อไร
  7.2 ได้ทราบสถานการณ์ดำเนินการในขณะนั้นว่ามีปัญหาอุปสรรคอะไร ได้แก้ไขไปแล้วหรือจะแก้ไขด้วยวิธีใด
  7.3 ได้ทราบความคืบหน้าความสำเร็จของโครงการ

     การจัดทำแผนติดตามเป็นขั้นที่ตอนที่มีความสำคัญเป็นอย่างมากต่อการสร้างวัฒนธรรมการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง เป็นการวัดผลที่ได้รับที่เกิดขึ้นจริงจากมาตรการแก้ไขปัญหาและภารกิจที่ต้องปฏิบัติสืบเนื่องต่อไป กล่าวคือ
  o หากผลที่ได้รับเป็นลบ คือต่ำหรือผิดไปจากที่ได้คาดการณ์ไว้ หัวหน้าทีมจำเป็นต้องปรับปรุงแผนการปฏิบัติ, ดำเนินการตามแผนที่ได้ปรับปรุง, และติดตามผลอย่างใกล้ชิด
  o หากผลที่ได้รับเป็นบวก คือเป็นไปตามหรือดีกว่าที่คาดการณ์ไว้ ก็ควรสื่อสารรายละเอียดของการปฏิบัตินั้นให้ส่วนงานที่ไม่ได้มีส่วนเกี่ยวข้องได้ทราบ และนำมาตรการดังกล่าวมาจัดทำเป็นมาตรฐานการดำเนินงานเพื่อไม่ให้เกิดปัญหาซ้ำอีก

เงื่อนไขความสำเร็จของการแก้ปัญหาด้วยวิธีคิดแบบ A3
  1. เป้าหมายของการพัฒนาเชิงระบบ คือการปรับปรุงในทุกส่วนของระบบ จึงจำเป็นที่จะต้องให้ผู้บริหารและผู้มีประโยชน์ได้เสียหรือได้รับผลกระทบจากการปฏิบัติตามมาตรการ ได้มีส่วนร่วมแสดงความคิดเห็นก่อนจะทำการเปลี่ยนแปลง
  2. หัวหน้าโครงการและทีมงานต้องให้ความสำคัญกับการติดตามการดำเนินการตามแผน ปรับปรุงแก้ไขแผนซึ่งประสบกับปัญหาอุปสรรค ประสานการดำเนินงานกับทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องตลอดการดำเนินงานโครงการ
  3. ควรให้พนักงานทุกคนได้รับการฝึกอบรมหรือได้รับความรู้เกี่ยวกับวิธีการคิดแบบ A3 เพื่อทุกคนจะได้กล้าเข้ามีส่วนร่วมและให้ความร่วมมือในกิจกรรมที่ต้องการการมีส่วนร่วม เช่น การสำรวจความคิดเห็น, การเฝ้าติดตามและสังเกตการเปลี่ยนแปลง, การให้ข้อมูลเพิ่มเติมโดยเฉพาะเมื่อมีปัญหาที่ไม่ได้คาดคิดไว้ก่อนเกิดขึ้น

ประโยชน์ที่ได้รับจากการแก้ปัญหาแบบ A3
  1. เป็นการรายงานความก้าวหน้าและแผนการทำงานรวมอยู่ในเอกสารแผ่นเดียว จึงดูและเข้าใจง่าย (simple) นอกจากนั้น กระบวนการนำเสนอแนวคิดในรายงานยังกระตุ้นให้เกิดความร่วมมือและการให้คำปรึกษาที่เป็นประโยชน์แก่เจ้าของปัญหา
  2. มุ่งแก้ไปที่รากเหง้าของปัญหา แทนที่จะแก้ไปตามอาการที่ปรากฏเพียงอย่างเดียว
  3. ส่งเสริมการแบ่งปันความรู้ข้ามสายงาน
  4. สามารถใช้ A3 Report เพื่อประโยชน์อย่างอื่นนอกเหนือจากการแก้ไขปัญหา เช่น เป็นเอกสารรายงานตามปกติ, เป็นเอกสารเพื่อสอนและถ่ายทอดประสบการณ์ทำงาน (coaching), เป็นข้อเสนอเพื่อการปรับปรุงและการพัฒนา เป็นต้น

     บทความที่ขอแนะนำให้อ่านประกอบ
  • 5 Whys
  • 7 Types of Waste
  • Cause and Effect Analysis (Fishbone Chart)
  • Convergent Thinking
  • Kaizen
  • Lean Manufacturing
  • Lean Project Management
  • Root Cause Analysis

———————————

หมายเหตุ: ผู้เขียนเปิด website สำรองข้อมูล ไว้ที่ drpiyanan.blogspot.com ผู้สนใจสามารถเปิดเข้าอ่านได้เช่นเดียวกับ web นี้ แต่จะมีความยั่งยืนกว่าเพราะสามารถรักษาสถานภาพของ web อยู่ได้โดยไม่ต้องต่ออายุ domain และ hosting เป็นรายปี

Visits: 593

Leave a Reply

Your email address will not be published.

%d bloggers like this: