สารานุกรมการบริหารและการจัดการ
ประสิทธิผลของผู้นำใน 3 มิติ
ภาวะผู้นำ 3 มิติ (3D Leadership Model) หรือ Three-Dimensional Grid เป็นแนวคิดเกี่ยวกับการนำรูปแบบการบริหารไปใช้ให้เหมาะสมกับสถานการณ์ เป็นผลงานของ Bill Reddin ศาสตราจารย์ด้านพฤติกรรมการบริหารชาวอังกฤษผู้พัฒนาแนวคิดเรื่อง Situational Demands ซึ่งกล่าวถึงพฤติกรรมของผู้บริหารหรือผู้นำที่ควรมีหรือควรเป็นในสถานการณ์ที่กำหนด แม้ผู้นำแต่ละคนจะมีรูปแบบการทำงานที่เป็นเอกลักษณ์เฉพาะตนในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่งแต่ก็ไม่ควรยึดติดอยู่กับรูปแบบนั้น ควรปรับเปลี่ยนให้เหมาะสมกับสถานการณ์ที่เป็นอยู่จึงจะสามารถสร้างความสำเร็จที่แท้จริงได้
Bill Reddin เสนอแนวคิดเรื่องภาวะผู้นำ 3 มิติครั้งแรกในผลงานวิจัยเรื่อง Managerial Effectiveness and Style: Individual or Situation เขาได้กล่าวถึงภาวะผู้นำหลายรูปแบบรวมถึงผลสัมฤทธิ์ของภาวะผู้นำเหล่านั้นในสถานการณ์ต่าง ๆ หลักสำคัญที่ต้องการนำเสนอ คือ ไม่มีภาวะผู้นำรูปแบบใดเพียงรูปแบบเดียวที่มีประสิทธิผลสูงสุดในทุกสถานการณ์
รูปแบบพื้นฐานของภาวะผู้นำตามแนวคิดของ Reddin มี 4 รูปแบบ ได้แก่
1. Separated Manager เป็นผู้นำที่ให้ความสำคัญกับการแก้ไขการทำงานที่ผิดเพี้ยนหรือแตกต่างไปจากระเบียบวิธีปฏิบัติหรือแผนงานที่กำหนด ผู้นำในรูปแบบนี้จะกำหนดนโยบาย, ระเบียบ, ขั้นตอนการทำงาน รวมถึงกฎเกณฑ์ต่าง ๆ และแจ้งให้ทีมงานปฏิบัติตามโดยจะไม่ออกคำสั่ง ติดตาม หรือกำหนดบทบาทว่าทีมงานต้องมีบทบาทหรือหน้าที่อะไรเป็นการเพิ่มเติมอีกเพราะถือว่าทุกอย่างได้ประกาศให้ทราบแล้ว
2. Related Manager ผู้นำประเภทนี้ชอบการทำงานเป็นทีม มององค์กรว่าเป็นระบบสังคมที่ทุกคนร่วมกันทำงาน ไม่เน้นการออกคำสั่ง ไม่กดดันเรื่องเวลา ให้อิสระและความรับผิดชอบแก่ทีมงาน ยอมรับความเป็นตัวตนของผู้อื่นและไม่พยายามที่จะเปลี่ยนผู้อื่นให้เหมือนกับตน ให้ความสำคัญกับความสัมพันธ์ระหว่างกัน (personal interaction) และกับสภาพแวดล้อมการทำงานมากกว่าตัวภารกิจ ไม่เคี่ยวเข็ญให้ลูกน้องต้องมีผลงานเพิ่มมากขึ้นด้วยการหาวิธีแก้ไขข้อผิดพลาดที่ลูกน้องได้กระทำไป
3. Dedicated Manager เป็นผู้นำประเภทเน้นงานหรือภารกิจ (task oriented) สนใจแต่ผลที่จะได้รับจากการทำงาน กำหนดทิศทางการทำงาน เฝ้าติดตามการปฏิบัติและผลที่ได้รับอย่างใกล้ชิด ใช้อำนาจตามตำแหน่งหน้าที่โดยไม่สนใจความสัมพันธ์ทางสังคมกับลูกน้องและลูกทีม
4. Integrated Manager เป็นผู้นำที่ยังคงให้ความสำคัญกับการประสานความร่วมมือในการทำงานเหมือน Related Manager ส่วนที่เพิ่มขึ้นมาคือความพยายามให้มีผลงานที่มากขึ้นและดีขึ้นด้วยการทำงานเป็นทีมและการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ
จะเห็นได้ว่าผู้นำทั้งสี่รูปแบบนี้มีความแตกต่างมากน้อยกว่ากันในระดับความสำคัญสองด้าน คือ ความสำเร็จของงาน (task orientation) และ ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล (relationship orientation)
1. เน้นความสำเร็จของงาน (Task-oriented approaches)
หมายถึงวิธีการบริหารที่ผู้นำกำกับควบคุมการทำงานของทีมงานให้บรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมาย เหมาะที่จะใช้ในสถานการณ์ที่มีข้อจำกัด (constrained) เรื่องทรัพยากรและเวลา หรือในกรณีที่สมาชิกทีมงานขาดประสบการณ์หรือมีทักษะในการทำงานไม่เพียงพอ ต้องกลับมาทบทวนแก้ไขงานให้เป็นไปตามแผนงานที่วางไว้แต่แรก
2. เน้นความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล (People-oriented approaches)
หมายถึงวิธีการบริหารที่ผู้นำใช้ความสัมพันธ์ส่วนบุคคลที่มีกับทีมงานมาทำให้เกิดประโยชน์แก่งาน เหมาะที่จะใช้กับงานที่ต้องการความคิดสร้างสรรค์ หรือในสถานการณ์ที่ผู้นำมองเห็นโอกาสที่จะพัฒนาทักษะและฝึกฝนความเป็นผู้นำให้กับทีมงานในระยะยาว หรือเพื่อจูงใจให้ทีมงานได้สร้างสมประสบการณ์ใหม่ ๆ และความรับผิดชอบที่สูงขึ้น
ใน matrix ของภารกิจและความสัมพันธ์แต่ละแบบ (เช่น เน้นงาน ไม่เน้นความสัมพันธ์ ฯลฯ) ก็ยังมีประสิทธิผล (effectiveness) ในระดับการมุ่งเน้นและรายละเอียดที่แตกต่างกัน Reddin จึงได้พัฒนารูปแบบผู้นำเพิ่มเติมขึ้นมาอีกสองกลุ่ม ๆ ละสี่รูปแบบ
รูปแบบภาวะผู้นำที่พัฒนาให้เห็นประสิทธิผลเป็นสามระดับนี้ เรียกว่า ประสิทธิผลทางการบริหารในสามมิติ (The 3-D Theory of Managerial Effectiveness)
ทฤษฎีดังกล่าวจำแนกประสิทธิผลของรูปแบบภาวะผู้นำในแต่ละมิติ ดังนี้
| Less effective types | Basic types | More effective types |
| Deserter | 1) SEPARATED | Bureaucratic |
| Missionary | 2) RELATED | Developer |
| Autocratic | 3) DEDICATED | Benevolent Autocratic |
| Compromiser | 4) INTEGRATED | Executive |
ภาวะผู้นำรูปแบบต่าง ๆ เปรียบเทียบกับรูปแบบพื้นฐาน
Reddin แบ่งรูปแบบภาวะผู้นำออกเป็น 3 กลุ่ม (มิติ) ประกอบด้วยกลุ่มพื้นฐาน (basic type), กลุ่มที่มีประสิทธิผลของงานน้อยกว่า (less effective type), และกลุ่มที่มีประสิทธิผลของงานดีกว่า (more effective type) โดยแต่ละกลุ่มจะประกอบด้วยรูปแบบผู้นำ 4 รูปแบบตามการให้ความสำคัญกับงาน (task) และความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล
ผู้เขียนได้อธิบายรูปแบบผู้นำในกลุ่มพื้นฐานไปแล้วในตอนต้น ในที่นี้จึงขอกล่าวเฉพาะลักษณะรูปแบบผู้นำอีกสองกลุ่มที่เหลือ
1) ไม่เน้นทั้งงานและความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล
| Less effective type | More effective type |
| Deserter : เป็นรูปแบบผู้นำที่หลีกเลี่ยงการเข้าไปเกี่ยวข้องหรือแทรกแซงการทำงานของทีมงาน ผู้นำจะวางตัวเป็นกลางในสถานการณ์ที่เกิดขึ้น ไม่บังคับใช้กฎเกณฑ์ ไม่สร้างการเปลี่ยนแปลงหรือการวางแผนงานใหม่ การดำเนินการของผู้นำรูปแบบนี้จะมีลักษณะเป็นแบบตั้งรับ (defensive) รักษาสถานภาพที่เป็นอยู่ให้ดำเนินต่อไปโดยหลีกเลี่ยงการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ผู้นำแบบ Deserter อาจมีผลงานน้อยกว่าผู้นำแบบ Separated แต่อาจมีความเหมาะสมกับบางสถานการณ์ดีกว่าผู้นำแบบ Separated |
Bureucratic : เป็นรูปแบบผู้นำที่ติดยึดกับกฎระเบียบวิธีปฏิบัติ สายการบังคับบัญชา นิยมการสื่อสารแบบเป็นทางการตามช่องทางปกติ และโดยเหตุที่เน้นการใช้เหตุผลตามกฎระเบียบที่บัญญัติไว้ ผู้นำรูปแบบนี้จึงมักถูกมองว่าไม่รับฟังความเห็นของผู้อื่น (autocratic), แข็งตึงขาดความยืดหยุ่น (rigid), น่าเบื่อหน่าย (fussy) อย่างไรก็ตาม ผู้นำรูปแบบนี้ก็ใช้ได้ดีในสถานการณ์ปกติ (well-structured situation) ที่มีนโยบาย และบทบาทหน้าที่การงานกำหนดไว้ชัดเจน มีหลักเกณฑ์การปฏิบัติที่ใช้และยอมรับกันทั่วไป |
2) ไม่เน้นงาน แต่เน้นความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล
| Less effective type | More effective type |
| Missionary : เป็นรูปแบบผู้นำที่สร้างผลงานโดยอาศัยความร่วมมือ การสนับสนุนและส่งเสริมกันด้วยใจ เน้นมิตรภาพความสัมพันธ์ (congeniality) และบรรยากาศการทำงานที่ดี ผู้นำรูปแบบนี้ให้ความสำคัญกับความต้องการและความรู้สึกของผู้ร่วมงาน พยายามให้ทุกคนทำงานอย่างมีความสุขโดยให้การสนับสนุนมากที่สุดเท่าที่จะทำได้ ข้อเสียของผู้นำรูปแบบนี้คือ มีลักษณะพฤติกรรมเป็นแบบตั้งรับ (defensive) อาจหลีกเลี่ยงหรือเกลื่อนกลืนข้อขัดแย้งให้จบ ๆ ไปโดยไม่ได้ข้อยุติ ไม่นิยมใช้อำนาจในการควบคุม ไม่กล้าที่จะปฏิเสธคำร้องขอและไม่ประเมินสถานการณ์อย่างตรงไปตรงมา |
Developer : เป็นรูปแบบผู้นำที่เปิดกว้าง ยินยอมให้ลูกน้องและสมาชิกทีมงานมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ, แสดงความคิดเห็นและพัฒนาศักยภาพของตนเอง ชื่นชมผลงานของลูกทีมและให้ความสำคัญกับการพัฒนาความรู้ความสามารถของทีมงาน ผู้นำรูปแบบนี้มีความเชื่อว่าบุคคลล้วนต้องการที่จะทำงานและสร้างสรรค์ผลงาน ความสัมพันธ์ในการทำงานจึงมีลักษณะเป็นแบบเพื่อนร่วมงาน (collegial) มากกว่าที่จะเป็นแบบหัวหน้าลูกน้อง ผู้นำรูปแบบนี้ชอบที่จะแบ่งปันความรู้ประสบการณ์กับทีมงาน มีความสุขที่ลูกน้องมีความรู้ความสามารถ (talent) และได้ส่งเสริมเขาเหล่านั้นให้ประสบความสำเร็จ |
3) เน้นงาน ไม่เน้นความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล
| Less effective type | More effective type |
| Autocratic : เป็นรูปแบบผู้นำที่เน้นการสั่งการและการควบคุม สนใจแต่ผลผลิต ไม่สนใจการสร้างความสัมพันธ์และความรู้สึกของทีมงาน มอบหมายภารกิจและติดตามการปฏิบัติอย่างใกล้ชิด ผู้นำรูปแบบนี้จะไม่ยอมให้มีการผิดพลาดและจะไม่ให้อภัยกับการกระทำใดๆ ที่ผิดเพี้ยนไปจากเป้าหมายและคำสั่ง จะเป็นผู้ตัดสินใจแต่เพียงผู้เดียวและไม่เห็นความจำเป็นที่จะต้องอธิบายเหตุผลให้ผู้ปฏิบัติทราบ จะจำกัดปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้ร่วมงานให้เหลือน้อยที่สุดและจำกัดการสื่อสารให้มีเฉพาะที่จำเป็นเพื่อให้งานสามารถดำเนินไปได้ เชื่อว่าทุกคนต้องมีความรับผิดชอบ มองการประชุมกลุ่มว่าเป็นเรื่องเสียเวลา ลูกทีมและผู้ใต้บังคับบัญชาโดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้ที่ต้องการการสนับสนุนและกำลังใจ จึงมองผู้นำรูปแบบนี้ว่าเป็นพวกเย็นชาและแล้งน้ำใจ | Benevolent Autocratic : เป็นผู้นำประเภทที่แม้จะใช้อำนาจควบคุมแต่ก็มีน้ำใจ พร้อมให้ความช่วยเหลือ ให้ความสำคัญกับการทำงานให้บรรลุเป้าหมายและการจัดการกับปัญหาอุปสรรคที่มี ไม่ค่อยสนใจการสร้างความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงานและทีมงาน แต่ก็ไม่ถึงกับทอดทิ้งให้เขาเหล่านั้นต้องคิดหาทางแก้ปัญหาแต่เพียงลำพัง ผู้นำประเภทนี้จะคอยให้คำแนะนำ ตอบคำถาม และช่วยแก้ปัญหาในการปฏิบัติ จะเป็นผู้กำหนด(structure) งาน, กำหนดวัตถุประสงค์, ออกคำสั่ง และมอบหมายหน้าที่ที่ต้องรับผิดชอบ เขาจะไม่ลังเลในการลงโทษลูกทีม แต่จะทำด้วยความยุติธรรมและไม่ผูกใจเจ็บ จะให้ความช่วยเหลือความต้องการของกลุ่ม ไม่ให้ความสำคัญกับความต้องการรายบุคคลเพราะมองว่าเป็นเรื่องส่วนตัว ไม่เกี่ยวกับงาน |
4) เน้นทั้งงานและความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล
| Less effective type | More effective type |
| Compromiser : เป็นรูปแบบผู้นำที่ให้ความสำคัญทั้งงานและความสัมพันธ์ส่วนบุคคล แต่ยังสับสนว่าอะไรเป็นปัญหาของงานและอะไรเป็นปัญหาอันเนื่องมาจากความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล จึงมักเลือกที่จะใช้วิธีการประนีประนอมเพื่อปัดแรงกดดันที่มีอยู่ให้ผ่าน ๆ ไป ไม่ชอบเผชิญกับข้อเท็จจริงที่มีอยู่แต่มักประวิงเวลาในการจัดการกับปัญหา | Executive : เป็นรูปแบบภาวะผู้นำที่ผสมผสานทั้งงานและความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลตามความต้องการของสถานการณ์ได้เป็นอบ่างดี คอบให้คำแนะนำ สร้างความสัมพันธ์ และช่วยแก้ไขปัญหา ใช้การทำงานเป็นทีมในการแก้ไขปัญหา วางแผน และการตัดสินใจ กระตุ้นให้มีการสื่อสารระหว่างสมาชิกทีมงานเพื่อแลกเปลี่ยนความคิดและข้อเสนอ สร้างแรงจูงใจและจัดการกับข้อขัดแย้งที่เกิดขึ้นอย่างตรงไปตรงมา |
Reddin ไม่ได้เสนอว่าในสถานการณ์อย่างไรควรใช้ภาวะผู้นำรูปแบบใด เพียงแต่นำเสนอรูปแบบภาวะผู้นำที่มีประสิทธิภาพแตกต่างกันเพื่อนำไปปรับใช้ในแต่ละสถานการณ์ ความแข็งแกร่งหรือประสิทธิผลของผู้นำจะอยู่ที่ความสามารถในการใช้รูปแบบผู้นำที่ตรงกับสภาพของสถานการณ์ กล่าวคือรู้ว่า
o จะใช้ผู้นำรูปแบบใด ในสถานการณ์ใด
o จะปรับภาวะผู้นั้นรูปแบบนั้นให้เหมาะสมกับสถานการณ์ได้อย่างไร
o เมื่อไรควรใช้ความยืดหยุ่น (flexibility) และเมื่อไรควรใช้ความเข้มงวด (rigidity) มากน้อยเพียงใด
Reddin เชื่อว่า ในสถานการณ์ที่สับสนวุ่นวายจนไม่สามารถจัดสัดส่วนที่เหมาะสมระหว่างงานกับความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลได้ชัดเจน การเลือกใช้วิธีการการบริหารแบบยืดหยุ่น น่าจะเป็นประโยชน์แก่ทั้งงานและบุคคลได้ดีกว่าการบริหารแบบเข้มงวดกวดขัน อย่างไรก็ตาม เมื่อเพิ่มความยืดหยุ่น ก็จำเป็นต้องเพิ่มการตรวจสอบและประเมินผลให้มากขึ้นด้วยเช่นกัน
บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ
• Interpersonal Relationship Model
• Leadership Model
• Monitoring Delegated Tasks
• Organizational Effectiveness
• Overall Operations Effectiveness (OOE)
• Relationship Management
• Situational Leadership [Hersey-Blanchard]
• Social Interaction Theory
———————————
หมายเหตุ: ผู้เขียนเปิด website สำรองข้อมูล ไว้ที่ drpiyanan.blogspot.com ผู้สนใจสามารถเปิดเข้าอ่านได้เช่นเดียวกับ web นี้ แต่จะมีความยั่งยืนกว่าเพราะสามารถรักษาสถานภาพของ web อยู่ได้โดยไม่ต้องต่ออายุ domain และ hosting เป็นรายปี