9-Box Grid for Talent Management

สารานุกรมการบริหารและการจัดการ
ตาราง 9 ช่องเพื่อการบริหารและพัฒนาพนักงาน

     ตาราง 9 ช่อง (9 box grid) คือเครื่องมือทางการบริหารชนิดหนึ่งที่นำมาใช้กันอย่างแพร่หลายในงานทรัพยากรมนุษย์เพื่อช่วยในการพัฒนาและวางแผนสืบทอดตำแหน่งของบุคคลากร (development and succession planning) ในองค์กร โดยจะพิจารณาทั้งผลการปฏิบัติงานปัจจุบัน และศักยภาพการพัฒนาในอนาคตไปพร้อมกัน องค์กรทั้งหลายใช้เครื่องมือนี้ในการค้นหาผู้นำในอนาคตและพนักงานศักยภาพสูงตามแผนสืบทอดตำแหน่งงาน

     ตาราง 9 ช่อง เป็นตาราง 3 x 3 แกนนอน (แกน X) หมายถึงผลการปฏิบัติงาน (performance) ในปัจจุบันของพนักงาน พนักงานที่ได้รับการประเมินสถานะ (standing) ให้อยู่ในช่องด้านขวาจะแสดงผลการปฏิบัติงานของบุคคลที่ดีกว่าช่องด้านซ้าย ส่วนแกนตั้ง (แกน Y) หมายถึงศักยภาพในการเติบโตก้าวหน้า (potential) ในวิชาชีพหรือในการบริหารต่อไปในอนาคต ช่องบนแสดงศักยภาพของบุคคลที่ดีกว่าช่องล่าง ตามนิยามดังกล่าว พนักงานที่จัดอยู่ในช่องแถวล่างซ้ายสุดจึงหมายถึงพนักงานที่มีศักยภาพและผลการทำงานต่ำสุด ขณะที่พนักงานในช่องแถวบนขวาสุดหมายถึงพนักงานที่มีศักยภาพและผลการปฏิบัติงานสูงสุด พนักงานที่มีผลงานดีแต่มีศักยภาพต่ำ มีคุณค่าต่อองค์กรไม่น้อยกว่าพนักงานที่มีผลงานและศักยภาพสูง แต่สำหรับผู้มีผลงานและศักยภาพต่ำ จำเป็นต้องได้รับการจัดการแก้ไขโดยเร่งด่วน

     ตาราง 9 ช่อง มักนำมาใช้ในการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง โดยจะประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานปัจจุบันแล้วนำผลการประเมินมา plot ในตาราง 9 ช่อง ผู้ที่ตกในช่องขวาบน (Stars) จะได้รับการวางตัวว่ามีโอกาสสืบทอดตำแหน่งจากผู้บังคับบัญชาปัจจุบัน ส่วนผู้ที่ผลการประเมินตกในช่องล่างซ้าย (Bad Hires) คือผู้ที่จะได้รับการทบทวนภารกิจและหน้าที่ความรับผิดชอบ หรือขับให้พ้นไปจากองค์กร

การหาสถานะของบุคคลในตาราง 9 ช่อง
     ดำเนินการเป็น 3 ขั้นตอนคือ
1. ประเมินผลการปฏิบัติงาน (Assessing performance)
     ใช้ระบบการบริหารผลการปฏิบัติงานเพื่อประเมินการปฏิบัติออกเป็น 3 ระดับ คือ ต่ำ ปานกลาง และสูง ผู้บริหารสามารถเก็บข้อมูลการปฏิบัติงานจากงานต่าง ๆ และประเมินผลตามนิยามต่อไปนี้
  o ผลการปฏิบัติงานต่ำ (Low performance) : พนักงานมีคุณสมบัติไม่เหมาะ (match) กับงานที่รับผิดชอบ ไม่สามารถทำงานให้สำเร็จได้ตามเป้าหมาย
  o ผลการปฏิบัติงานปานกลาง (Moderate performance) : พนักงานมีคุณสมบัติเหมาะกับงานที่รับผิดชอบเพียงบางส่วน สามารถทำงานให้สำเร็จได้ในระดับปานกลาง
  o ผลการปฏิบัติงานสูง (High performance) : พนักงานมีคุณสมบัติครบถ้วนตามความต้องการของงานที่รับผิดชอบ สามารถทำงานที่ได้รับมอบหมายสำเร็จอย่างสมบูรณ์

     การประเมินตามแนวคิดนี้ จำเป็นต้องมีคำบรรยายลักษณะงานตามโครงสร้างการทำงานที่ชัดเจนว่าต้องการให้เกิดผลสำเร็จอะไรในงานนั้น (job requirement) และมีตัวชี้วัดความสำเร็จของงานในหน้าที่รับผิดชอบ บางองค์กรอาจประเมินผลการปฏิบัติงานจากปัจจัยตัวอื่น เช่น จากความสำเร็จตามเป้าหมายส่วนบุคคล, จากการทำงานร่วมกับทีมงาน, หรือจากการประเมินแบบ 360 องศา ในทางปฏิบัติ ผุ้ประเมินมักไม่ผิดพลาดถึงขนาดประเมินผลการปฏิบัติจากต่ำให้เป็นสูง หรือจากสูงให้เป็นต่ำ แต่อาจปรับผลการประเมินจากที่ควรจะเป็นต่ำให้เป็นปานกลางเพื่อเปิดโอกาสให้ลูกน้องได้พัฒนาตนเอง

2. ประเมินศักยภาพ (Assessing potential)
     “ศักยภาพในการทำงาน” ทักษะ ความรู้ ความสามารถของพนักงาน รวมถึงโอกาสที่พนักงานจะได้ใช้ทักษะ ความรู้ ความสามารถนั้นให้เกิดเป็นผลการปฏิบัติงานด้วย

     การให้คะแนนในการประเมินศักยภาพก็ทำเช่นเดียวกับการประเมินผลการปฏิบัติงาน คือ ต่ำ กลาง สูง แต่แทนที่จะเพียงติดตามดูผลการปฏิบัติงานว่าเป็นอย่างไร ผู้บริหารหรือผู้บังคับบัญชาจะนำข้อมูลที่รวบรวมได้นั้นมาทบทวนและประเมินเพื่อกำหนดว่าพนักงานได้ทำงานอย่างเต็มศักยภาพแล้วหรือไม่ ควรปรับเพิ่มหรือลดบทบาทอย่างไร และมีคุณสมบัติเหมาะสมที่จะได้รับการเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่งขึ้นไปได้อีกหรือไม่

     การประเมินศักยภาพใน 3 ระดับ จะทำตามนิยามต่อไปนี้
  o ศักยภาพต่ำ (Low potential) : พนักงานทำงานเต็มศักยภาพของตนแล้วแต่ไม่สามารถคาดหวังได้ว่าจะสามารถพัฒนาให้ดีขึ้น อาจเป็นเพราะมีความสามารถมากที่สุดเพียงเท่านั้นหรือเป็นเพราะขาดแรงจูงใจในการทำงาน
  o ศักยภาพปานกลาง (Moderate potential) : พนักงานมีศักยภาพที่จะพัฒนาผลการปฏิบัติงานและความรู้ความชำนาญในบทบาทหน้าที่ของตนให้ดียิ่งขึ้นไปได้อีก
  o ศักยภาพสูง (High potential) : พนักงานควรได้รับการเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง อาจจะในทันทีหรือภายในสองถึงสามปี

     การประเมินผลการปฏิบัติการและการประเมินศักยภาพของพนักงาน แม้จะมีกระบวนการที่เหมือนกัน คือเก็บข้อมูลของพนักงานในช่วงเวลาต่าง ๆ และนำมาวิเคราะห์ แต่โดยเนื้อแท้ การประเมินทั้งสองอย่างนี้มีฐานความคิดและความหมายที่แตกต่างกัน
  • ผู้มีผลการปฏิบัติงานต่ำหรือปานกลาง อธิบายได้ว่า เป็นผู้ที่ไม่สามารถปฏิบัติงานได้เต็มตามความต้องการของตำแหน่งหน้าที่ จำเป็นต้องมีการฝึกอบรมเพิ่มเติม หรือควรได้รับการชี้แจงวัตถุประสงค์ให้ชัดเจนขึ้น หรืออาจเป็นผู้ที่ไม่เหมาะสมกับตำแหน่งหน้าที่ที่ทำอยู่
  • ผู้มีศักยภาพต่ำ อาจเป็นผู้ที่ทำงานเต็มความสามารถ สอดคล้องตามความต้องการของตำแหน่งหน้าที่ในขณะนั้น แม้จะไม่จัดอยู่ในกลุ่ม bad hire แต่ก็อาจไม่สมควรได้รับการส่งเสริมให้เข้าร่วมทีมผู้บริหารในอนาคต แต่สำหรับพนักงานที่แม้ปัจจุบันจะมีผลการปฏิบัติงานต่ำหรือปานกลาง ถ้าเป็นผู้มีศักยภาพสูง หากได้เรียนรู้ประสบการณ์จากการพัฒนาและการกำหนดเป้าหมายที่เหมาะสมก็อาจได้เข้าร่วมในทีมผู้บริหารได้ภายในระยะสองถึงสามปี

3. รวมผลการประเมินเข้าด้วยกัน (Putting it all together)
     จุดอ่อนของการประเมินแบบ 3 ระดับคือ มีช่วงกำหนดผลการประเมินเพียงต่ำ กลาง และสูง ผู้ประเมิน โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้บังคับบัญชา มักปรับผลการประเมินจากที่ควรจะเป็นระดับต่ำ ให้เป็นระดับปานกลางเพื่อเปิดโอกาสให้ลูกน้องของตนได้พัฒนาตนเอง ผู้รู้บางท่านจึงเสนอให้เพิ่มการประเมินเป็น 4 ระดับโดย plot ผลการประเมินลงบนแกน X และแกน Y หลังจากนั้นจึงครอบด้วยตาราง 9 ช่องเพื่อดูว่าผลการประเมิน (coordinate) นั้น ตกอยู่ในช่องใดของตาราง

การตีความหมายของผลที่ปรากฏในตาราง 9 ช่อง
     เครื่องมือนี้จะมีประสิทธิผลสูงสุดเมื่อได้ให้นิยามสถานะของพนักงานในแต่ละช่องไว้ชัดเจนทั้งในด้านผลการปฏิบัติงานและด้านศักยภาพเพื่อความเข้าใจที่ตรงกันและเป็นมาตรฐานที่นำมาใช้ในการหารือ ตาราง 9 ช่องช่วยให้ผู้บริหารได้มองเห็นสถานะของพนักงานที่ปรากฏในตารางตามผลการประเมิน หากสถานะของพนักงานตกในแถวล่างสุด นั่นหมายความว่าพนักงานอาจทำงานได้เสร็จตามที่ได้รับมอบหมาย แต่โอกาสที่จะเติบโตก้าวหน้าต่อไปมีไม่มากนัก หากสถานะของพนักงานตกในแถวบนขวา หมายความว่าพนักงานผู้นั้นมีความสามารถทำภารกิจได้สำเร็จตามที่มอบหมายและมีศักยภาพที่จะเจริญก้าวหน้ายิ่ง ๆ ขึ้น ถ้าผู้บริหารไม่สามารถให้เขาได้สมหวังตามเป้าหมายในอาชีพการงาน ก็เป็นไปได้อย่างมากที่เขาจะลาออกไปแสดงหาความก้าวหน้าของตนจากที่ทำงานอื่นในไม่ช้า

     ตามผลการประเมิน สถานะของพนักงานในตาราง 9 ช่องจะจัดเป็นกลุ่ม รวม 5 กลุ่มโดยมีความหมายและมาตรการที่แตกต่างกันในแต่ละกลุ่ม ดังนี้

กลุ่มที่หนึ่ง : Bad hires
     เป็นพนักงานที่มีผลการทำงานไม่เป็นที่พอใจและไม่มีศักยภาพในการทำงาน มีชื่อเรียกสถานะพนักงานในช่องนี้หลายชื่อ เช่น talent risk, bad hire, iceberg หรือที่รุนแรงกว่านั้น ถึงกับเรียกว่า useless worker ผู้บังคับบัญชาควรมอบหมายงานอื่นที่เหมาะสมกว่าให้ทำ หรือลดหน้าที่ความรับผิดชอบ หรือเลิกจ้างไปทันที

     ชื่อที่เหมาะสมและไม่เป็นการเหยียดหยามกันจนเกินไป น่าจะเป็น “รับเข้ามาผิด” (bad hire) คือ เป็นบุคคลที่ไม่สมควรรับเข้ามาทำงานตั้งแต่แรก แต่เมื่อรับเข้ามาแล้วก็จำเป็นต้องมีมาตรการอย่างใดอย่างหนึ่งโดยเร่งด่วน การปล่อยให้พนักงานอยู่ในสถานะ bad hire นานเกินไปไม่เป็นผลดีต่อองค์กรเพราะการทำงานของ bad hire จะใช้ทรัพยากรอย่างไม่มีประสิทธิภาพและยังอาจทำให้มาตรฐานการทำงานของเพื่อนร่วมงานหรือทีมงานลดต่ำลงอันเนื่องมาจากความผิดพลาดของ bad hire

     มาตรการ (intervention) ที่องค์กรควรนำมาใช้กับ bad hire
  o ค้นหาปัญหาอุปสรรคซึ่งอาจเป็นสาเหตุให้ bad hire แต่ละคนมีผลการปฏิบัติและศักยภาพการทำงานต่ำ และจัดการแก้ไขปัญหาอุปสรรคนั้น เช่น การให้การฝึกอบรมเพิ่มเติม, การจัดที่ปรึกษาหรือผู้ให้คำแนะนำ (coach), การย้ายกลุ่มงาน ฯลฯ แต่ที่สำคัญคือ ต้องระมัดระวังไม่ใช้ทรัพยากรไปกับ bad hire มากเกินไปเพราะอาจไม่เป็นธรรมสำหรับพนักงานอื่น ๆ ซึ่งทำงานได้ดีอยู่แล้ว
  o พูดคุยกับ bad hire แต่ละคนเพื่อพิจารณาว่ามีงานที่น่าจะเหมาะกับทักษะและความรู้ความสามารถของ bad hire ผู้นั้นมากกว่าที่เป็นอยู่ในปัจจุบันหรือไม่
  o หากทั้งสองมาตรการที่กล่าวว่าไม่เกิดผล ควรเตรียมการให้ bad hire พ้นจากการทำงาน แต่ก็ควรให้คำแนะนำงานหรือองค์กรอื่นที่เหมาะสมกับทักษะความรู้ของ bad hire นั้นด้วย

     หาก bad hire เป็นสภาพการณ์ปกติของพนักงานในองค์กร ผู้บริหารจำเป็นต้องทบทวนกระบวนการสรรหาและเลือกรับพนักงานใหม่ทั้งหมด

กลุ่มที่สอง : Up or Out
     เป็นพนักงานที่มีผลการปฏิบัติงาน หรือ ศักยภาพ ด้านใดด้านหนึ่งอยู่ในระดับปานกลาง ส่วนอีกด้านหนึ่งอยู่ในระดับต่ำ ประกอบด้วยพนักงานในสองช่องตาราง คือ
     2.1 Up or Out Grinders คือพนักงานที่มีผลการทำงานปานกลาง แต่มีศักยภาพต่ำ เป็นสถานะพนักงานที่ท้าทายการตัดสินใจของผู้บริหาร เพราะการให้การฝึกอบรมเพื่อพัฒนาศักยภาพการทำงานของพนักงานกลุ่มนี้จะไม่ค่อยคุ้มค่ากับเวลาและค่าใช้จ่ายที่เสียไป เปรียบได้กับกำลังสำรอง (Backups) ที่สามารถนำมาใช้ให้เกิดประโยชน์ได้ในอนาคตแต่ไม่คุ้มกับการทุ่มเทเพื่อการพัฒนา
     2.2 Up or Out Dilemmas คือพนักงานที่มีศักยภาพปานกลาง แต่มีผลการทำงานต่ำ จำเป็นต้องพิจารณาว่าอะไรเป็นสาเหตุที่ทำให้พนักงานมีผลงานต่ำ จะเป็นเพราะเป็นพนักงานใหม่ หรือมีประสบการณ์ไม่ดีกับงานที่ได้รับมอบหมาย หรือเป็นเพราะไม่เข้าใจในความคาดหวังของผู้มอบหมายงาน

     มาตรการที่ควรนำมาใช้กับกลุ่มที่สองนี้ ได้แก่
  o จัดทำแผนพัฒนารายบุคคล (Personal improvement plan) เพื่อจัดการแก้ไขปัญหาอุปสรรคและพัฒนาทักษะที่จำเป็นต้องใช้ในการทำงานในหน้าที่และความรับผิดชอบของพนักงาน ตั้งความคาดหวังหรือเป้าหมายที่ชัดเจนและสามารถวัดได้ว่าผลการปฏิบัติงานที่ดีที่มุ่งหวังนั้นเป็นอย่างไร พนักงานควรได้รู้และเข้าใจในความคาดหวังที่ผู้บริหารหรือผู้บังคับบัญชามีต่อเขา
  o ตรวจสอบและประเมินความก้าวหน้าของการพัฒนาอย่างสม่ำเสมอเป็นประจำทุกเดือน บันทึกผลการประเมินเพื่อใช้ประกอบการตัดสินใจ และเป็นข้อมูลป้อนกลับที่ช่วยให้พนักงานได้รับประโยชน์จากแผนการพัฒนาอย่างเป็นระบบ
  o ถ้าผลการปฏิบัติงานยังไม่ดีขึ้นภายใน 6 เดือน หรือเต็มที่ไม่เกิน 1 ปี ควรจัดทำแผนการเลิกจ้าง (exit plan) พร้อมคำแนะนำงานภายนอกองค์กรที่เหมาะกับทักษะและความสามารถของพนักงานผู้นั้น

กลุ่มที่สาม : Workhorses and Dysfunctional Geniuses
     เป็นพนักงานที่มีผลการปฏิบัติงานหรือศักยภาพ เรื่องใดเรื่องหนึ่งสูง แต่มีคุณสมบัติอีกเรื่องหนึ่งต่ำ ประกอบด้วยพนักงานในสองช่องตาราง คือ
     3.1 Workhorses คือพนักงานที่มีผลการปฏิบัติงานสูง แต่มีศักยภาพที่จะก้าวต่อไปต่ำ เปรียบได้กับม้าที่แข็งแรงแต่ใช้ประโยชน์ได้เพียงด้านแรงงาน อย่างไรก็ตาม พนักงานกลุ่มนี้ก็เป็นพนักงานที่องค์กรควรให้การดูแลและให้ความสำคัญเพราะสร้างคุณประโยชน์ให้กับองค์กรได้เป็นอย่างดีในปัจจุบัน แต่โดยเหตุที่มีศักยภาพที่จะก้าวหน้าต่อไปมีน้อย ขาดความกระตือรือร้นที่จะสลับสับเปลี่ยนงานเพื่อการพัฒนาตนเอง และอาจไม่สามารถปรับตัวให้เข้ากับนวัตกรรมการทำงานซึ่งเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา

     มาตรการที่ควรนำมาใช้กับกลุ่ม Workhorses ได้แก่
  o ให้พนักงานมีความสุขกับงานที่ทำ
  o วิเคราะห์ระบบและโครงสร้างงานที่พนักงานกลุ่มนี้ทำอยู่ว่าน่าจะเปลี่ยนแปลงไปอย่างไรในอนาคตและช่วยเหลือพวกเขาให้สามารถปรับตัวได้กับสภาพการทำงานดังกล่าว
  o เพิ่มเงินเดือนและจ่ายโบนัสให้ตามสมควร แต่ยังไม่ควรเลื่อนตำแหน่งให้มีความรับผิดชอบและบทบาทหน้าที่ที่ต่างไปจากเดิม

     3.2 Dysfunctional Geniuses เป็นพนักงานที่มีคุณสมบัติตรงข้ามกับ Workhorses คือเป็นพนักงานที่มีศักยภาพในการทำงานและความก้าวหน้าสูง แต่ผลการปฏิบัติงานในปัจจุบันอยู่ในระดับต่ำ อาจเนื่องมาจากการติดขัดปัญหาอุปสรรคอะไรบางอย่าง เช่น อยู่ในสภาพแวดล้อมที่ไม่เหมาะสม หรือมีผู้บังคับบัญชาที่ไม่ให้การส่งเสริม เปรียบได้กับเพชรที่อยู่ในตม (Diamond in the rough) พนักงานกลุ่มนี้รับผิดชอบบทบาทที่ขยายเพิ่มเติมได้อย่างไม่สม่ำเสมอ คือทำได้บ้าง ไม่ได้บ้าง แต่มีความตั้งใจที่จะปรับเปลี่ยนหรือแก้ไขจุดอ่อนของตน

     มาตรการที่ควรนำมาใช้กับกลุ่ม Dysfunctional Geniuses ได้แก่
  o ให้เวลาพนักงานกลุ่มนี้ได้พัฒนาด้วยการปรึกษาแนะนำและการฝึกอบรมเป็นการเพิ่มเติม แต่ควรอยู่ภายใต้การเฝ้าติดตามผลการปฏิบัติงานอย่างใกล้ชิดโดยมีเป้าหมายไม่ใช่เพียงดูว่าผลงานของเขาดีขึ้นหรือไม่เท่านั้น แต่ต้องดูว่าความก้าวหน้านั้นมีความสม่ำเสมอแน่นอนหรือไม่เพียงใดด้วย สำหรับพนักงานที่มีศักยภาพในการทำงานสูง น่าจะสามารถพัฒนาผลการทำงานให้ดีขึ้นได้ภายใน 6 - 12 เดือน
  o แจ้งให้พวกเขาทราบชัดเจนว่าความคาดหวังที่ผู้บริหารและผู้บังคับบัญชามีต่อบทบาทของเขาเป็นอย่างไร
  o แจ้งให้ทราบว่าผู้บริหารและผู้บังคับบัญชาเชื่อมั่นในศักยภาพการทำงานพวกเขา แต่พวกเขาก็จำเป็นจะต้องพัฒนาผลการทำงานเพื่อพิสูจน์ความเชื่อมั่นนั้นด้วย
  o หากพ้นหนึ่งปีไปแล้ว พนักงานกลุ่มนี้ยังมีผลการทำงานไม่ดีขึ้น ควรจัดทำแผนการเลิกจ้าง (exit plan) พร้อมคำแนะนำงานภายนอกองค์กรที่เหมาะกับทักษะและความสามารถของพนักงานผู้นั้น

กลุ่มที่สี่ : Future Stars
     เป็นกลุ่มพนักงานที่เป็นส่วนหนึ่งของพนักงานหลักขององค์กร มีผลการทำงาน และศักยภาพในระดับตั้งแต่ปานกลางขึ้นไป ประกอบด้วยพนักงานใน 3 ช่องตาราง
     4.1 High Potentials คือพนักงานที่มีศักยภาพการทำงานสูง และมีผลการปฏิบัติงานในระดับปานกลาง สาเหตุส่วนใหญ่มาจากยังมีเวลาในการแสดงผลงานและความสามารถตามบทบาทหน้าที่ของตนน้อยเกินไป
     4.2 Core Players คือพนักงานที่มีทั้งผลการปฏิบัติงานและศักยภาพในการทำงานในระดับกลาง จึงเป็นผู้ที่พร้อมจะพัฒนาให้มีผลการทำงานและศักยภาพในการทำงานระดับสูงได้ เปรียบได้กับผู้เล่นทรงคุณค่าของการแข่งขัน (Solid players)

     มาตรการซึ่งควรนำมาใช้กับ High Potentials และ Core Players ได้แก่
  o ทำให้มั่นใจว่าพนักงานเข้าใจในบทบาทหน้าที่ของตนและรู้ว่าผู้บริหารและผู้บังคับบัญชามีความคาดหวังอะไรในตัวเขา
  o ให้พนักงานซึ่งเข้ามาทำงานในบทบาทหน้าที่ใหม่ มีเวลาในการพัฒนาผลงานอย่างเต็มที่
  o หมั่นแสดงความชื่นชมกับผลสำเร็จ ผลงาน และความคิดริเริ่มต่าง ๆ ของพนักงานที่มีส่วนช่วยให้องค์กรมีความก้าวหน้าตามเป้าหมาย และหมั่นติดตามผลการปฏิบัติงานเพื่อให้มั่นใจว่าพนักงานมีความสุขกับงานที่ทำ
  o ให้พนักงานได้โอนย้ายไปทำงานในหน้าที่อื่นบ้างในช่วงสั้น ๆ เพื่อให้ได้เรียนรู้ประสบการณ์อื่นที่ช่วยให้สามารถปฏิบัติงานได้ดีขึ้น และเพิ่มกิจกรรมการทำงานที่จะช่วยขยายขอบเขตงาน (job enlargement) ที่เหมาะสมกับพนักงานให้กว้างขวางขึ้น
  o ให้พนักงานได้รับคำแนะนำชี้แนะจากเพื่อนร่วมงาน (peer coaching) ที่มีผลการปฏิบัติงานดี หรือรับคำชี้แนะจากผู้เชี่ยวชาญ (professional coaching) เพื่อแก้ปัญหาส่วนตัวและปัญหามี่เกี่ยวข้องกับงานซึ่งเป็นสาเหตุให้พนักงานนั้นมีผลการปฏิบัติงานในระดับปานกลาง
  o จัดการแนะนำชี้แนะดังกล่าวให้อยู่ในรูปการฝึกอบรมแบบในชั้นเรียนและการฝึกอบรมในงานซึ่งจะช่วยพัฒนาทักษะให้พนักงานมีผลการปฏิบัติงานที่ดีขึ้น

     4.3 High Performers คือพนักงานที่มีผลการทำงานดีแต่มีศักยภาพการทำงานและความก้าวหน้าในระดับปานกลาง มาตรการที่ควรนำมาใช้ ได้แก่
  o ให้พนักงานมีความสุขและมุ่งมั่น (engaged) กับงานที่ทำ ให้ความสนใจและหมั่นชื่นชมผลการทำงานของเขา
  o หากพนักงานมีความสุขกับบทบาทหน้าที่ที่ทำอยู่ในปัจจุบันและไม่ต้องการเลื่อนตำแหน่งไปรับบทบาทหน้าที่และความรับผิดชอบใดเพิ่มไปกว่าที่เป็นอยู่ ก็ขอให้ถือเป็นเรื่องปกติ ไม่จำเป็นต้องเคี่ยวเข็ญในช่วงเวลาที่เขายังไม่มีความกระตือรือร้น
  o ให้เวลาพนักงานได้มีเวลาในการพัฒนาศักยภาพของตนเองโดยส่งเสริมให้เขาได้มีความก้าวหน้าในบทบาทหน้าที่ปัจจุบัน
  o เทคนิควิธีในการเพิ่มศักยภาพ เช่น การหมุนเวียนงาน, การมอบหมายงานที่มีความท้าทายเพื่อให้เกิดมุมมองที่แตกต่างทางธุรกิจ จะช่วยเพิ่มความสามารถในการใช้ดุลยพินิจและตัดสินใจที่ถูกต้องทางธุรกิจและเป็นการเตรียมทางให้พนักงานนั้นได้มีบทบาทความเป็นผู้นำที่กว้างขวางขึ้น
  o ให้พนักงานได้มีพี่เลี้ยงที่ช่วยให้พนักงานได้มีโอกาสรับการฝึกอบรมเพื่อการเติบโตก้าวหน้าในหน้าที่การงานและเติมเต็มความใฝ่ฝันที่มี

กลุ่มที่ห้า : Stars
     เป็นพนักงานที่มีผลการปฏิบัติงานดีและสามารถรับภาระหน้าที่การงานในบทบาทความรับผิดชอบใหม่ ๆ ได้ เป็นพนักงานที่ทีคุณค่ามากที่สุดขององค์กรและเหมาะสมที่สุดที่จะเป็นผู้สืบทอดตำแหน่งของผู้บังคับบัญชา หรือขึ้นเป็นผู้บริหาร

     มาตรการที่ควรนำมาใช้กับพนักงานกลุ่มนี้ ได้แก่
  o มอบหมายภาระหน้าที่ที่ท้าทาย เช่น โครงการสำคัญ ๆ ภายในองค์กร, โครงการตรวจสอบกระบวนการทำงานทั้งระบบ, หรือการให้โอกาสบริหารบริษัทอื่นภายนอกองค์กร
  o ให้ความสำคัญกับการทำงานของพนักงานกลุ่มนี้โดยหมั่นติดตามเพื่อให้มั่นใจว่าเขาเหล่านั้นมีความสุขกับบทบาทหน้าที่ปัจจุบันและพอใจกับงานที่ทำให้กับองค์กร
  o สร้างเครือข่ายการประสานความร่วมมือและความสัมพันธ์กับพนักงานทั้งหลายที่อยู่ในกลุ่มเดียวกันและกับผู้บริหารภายในองค์กร
  o สนับสนุนให้พนักงานกลุ่มนี้ได้มีโอกาสเป็นกรรมการในชมรมการทำงาน หรือคณะกรรมการวิชาชีพภายนอกองค์กรเพื่อสร้างแรงจูงใจและพัฒนาเครือข่ายที่กว้างขวาง
  o มั่นใจว่าได้ให้รางวัลและประโยชน์ตอบแทนทั้งที่เป็นตัวเงินและไม่เป็นตัวเงินที่ได้สัดส่วนกับความรู้ความสามารถ ศักยภาพ และคุณประโยชน์ที่ทำให้กับองค์กร

ประโยชน์ของตาราง 9 ช่อง
1) ช่วยให้เห็นภาพรวมได้อย่างรวดเร็ว (Allows you to set things up quickly)
     พนักงานทุกคนจะมีสถานะ (standing) อยู่ในช่องตารางใดช่องตารางหนึ่งในเก้าช่อง ผู้บริหารจะสามารถมองเห็นได้ชัดเจนว่าพนักงานนั้นมีผลการปฏิบัติงานและศักยภาพอยู่ในระดับใด มีช่องว่างหรือจุดอ่อนในเรื่องใด สมควรนำมาตรการใดมาใช้ในแต่ละขั้นหรือในแต่ละระยะของการพัฒนา

2) ส่งเสริมการหารือแลกเปลี่ยนความคิดเห็น (Encourages dialogue)
     ตาราง 9 ช่องช่วยให้ HR professional เห็นได้ว่าพนักงานแต่ละคนมีศักยภาพที่จะพาให้ภารกิจขององค์กรเดินหน้าไปได้มากน้อยเพียงใด ใครเป็นผู้ที่สมควรจะขึ้นเป็นผู้สืบทอดตำแหน่งงานในบทบาทหน้าที่ที่มีความสำคัญกว่ากันอย่างไร ข้อมูลเหล่านี้จะเป็นกรอบแนวคิดที่ HR professional จะนำไปใช้หารือแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับผู้บริหารและผู้บังคับยัญชาของหน่วยงานที่พนักงานนั้นสังกัด นอกจากนั้นยังมีความโปร่งใสเพียงพอที่จะใช้เป็นกรอบการหารือและการแสวงหามาตรการที่สมควรสำหรับพนักงานแต่ละคน

3) ช่วยให้เกิดมุมมองใหม่ ๆ (Gives you a fresh perspective)
     บางครั้งความสัมพันธ์ใกล้ชิดระหว่างผู้บังคับบัญชากับพนักงานอาจทำให้เกิดอคติในการประเมินผลการปฏิบัติงาน หรือพนักงานได้แสดงความสามารถในการทำโครงการหรือการทำงานหรือมีผลงานกับทีมงานอื่นซึ่งผู้บังคับบัญชาไม่ทราบรายละเอียด การได้อาศัยข้อมูลและพิจารณาร่วมกันกับหลายฝ่ายจึงเป็นธรรมแก่พนักงานและช่วยให้ผู้บริหารและผู้บังคับบัญชาของพนักงานมีโอกาสที่จะได้รับฟังความคิดเห็นและข้อมูลที่มากขึ้นไปกว่าความเข้าใจและข้อมูลที่ตนมีอยู่ ทำให้เกิดมุมมองใหม่ ๆ และทำให้การประเมินสถานภาพพนักงานมีความเป็นวัตถุวิสัย (objective) มากขึ้น

4) ช่วยในการวางแผน (Help you plan for the future)
     คุณค่าของตาราง 9 ช่องไม่ได้หยุดอยู่ที่การได้ข้อมูลที่หลากหลายและผลการประเมินสถานะที่เป็นวัตถุวิสัยว่าพนักงานควรมีสถานะอยู่ในช่องใด แต่อยู่ที่การนำข้อมูลนั้นไปใช้ว่าจะทำอย่างไรจึงจะเกิดประโยชน์ต่อการพัฒนางานอาชีพและการวางแผนสืบทอดตำแหน่งของพนักงาน และทำอย่างไรจึงจะทำให้เกิดการเติบโตก้าวหน้าอย่างต่อเนื่องของธุรกิจหรือกิจการ สถานะของพนักงานในทุกช่องของตารางจะมีมาตรการที่ผู้บริหารและผู้บังคับบัญชาจะนำไปใช้วางแผนงานที่เหมาะสมต่อไป

5) ช่วยให้เห็นโอกาสการพัฒนาและความต้องการการฝึกอบรม (Highlights development opportunities or training needs)
     สถานะของพนักงานในบางช่องของตาราง โดยเฉพาะแถวซ้ายสุดและแถวล่างสุดของตาราง เป็นสถานะที่ต้องการการพิจารณาเป็นพิเศษ ช่วยให้ผู้บริหารและผู้บังคับบัญชาได้มองเห็นความต้องการของพนักงานที่อาจเคยถูกมองข้ามไป เช่น ขาดแรงจูงใจ หรือขาดความชัดเจนของงานที่มอบหมาย หรือขาดการให้ข้อมูลป้อนกลับ

ข้อบกพร่องของตาราง 9 ช่อง
1. ให้ผลการวัดที่ไม่แม่นยำ (Inaccurate measurement)
     โดยเฉพาะในเรื่องศักยภาพ (potential) ของพนักงาน ผู้รู้หลายคนมองว่าศักยภาพมีความสัมพันธ์ใกล้ชิดกับผลการปฏิบัติงาน จึงมีโอกาสน้อยมากที่พนักงานซึ่งมีผลการปฏิบัติงานไม่ดีจะมีศักยภาพในการทำงานและความก้าวหน้าที่ดี บางองค์กรจึงเปลี่ยนการประเมินจากการใช้ศักยภาพ มาเป็นการมองที่ความกระตือรือร้น (agility) หรือการมีจิตสำนึก (aptitude) ที่จะเปลี่ยนแปลง อย่างไรก็ตาม โดยเหตุที่ทั้งความกระตือรือร้นและจิตสำนึกเป็นเรื่องนามธรรม ผู้บริหารรวมทั้งผู้บังคับบัญชาแต่ละคนจึงอาจมีความเห็นแตกต่างกันในระดับความมากน้อยของเรื่องดังกล่าว การประเมินสถานะของพนักงานในตาราง 9 ช่องจึงยังเป็นเครื่องมือที่ขาดความแม่นยำอยู่ดี

2. ไม่ได้ประเมินทักษะ (Not evaluate aptitude)
     การที่พนักงานมีผลประเมินการปฏิบัติงานว่าดีเยี่ยม (high performer) และมีศักยภาพการทำงานในระดับกลางหรือสูง ไม่ได้หมายความว่าพนักงานผู้นั้นจะมีทักษะในการบริหารจัดการผู้อื่นได้ดีไปด้วย ผู้ที่จะขึ้นเป็นผู้บริหารจะต้องไม่เพียงแต่เก่งในการแก้ปัญหา แต่จะต้องสามารถบริหารจัดการความเครียด, มีอิทธิพลเหนือจิตใจของผู้อื่น, มองคนออกว่าควรมอบหมายงานใดให้ใครรับไปปฏิบัติ รวมทั้งจะต้องมีความเชื่อมั่นในตนเองอีกด้วย หากต้องการให้ตารางเก้าช่องมีความแม่นยำมากกว่านี้ จึงควรขยายนิยามของศักยภาพ (potential) ให้ครอบคลุมการมีทักษะดังกล่าวด้วย

3. หากติดยึดมากเกินไปอาจทำให้เกิดอคติในการพิจารณา (Susceptible to bias)
     ผู้รู้บางท่านกังวลว่าการประเมินสถานะพนักงานออกตามช่องตาราง อาจจะกลายเป็นการตีตราพนักงานจนยากจะล้างออก ผู้บริหารอาจติดยึดกับสถานะของพนักงานในตารางและนำไปใช้เป็นฐานในการพิจารณาพนักงานผู้นั้นในเรื่องอื่น ๆ ด้วย เช่น พฤติกรรมการทำงาน, ความซื่อตรงต่อหน้าที่ ฯลฯ จึงควรใช้ตาราง 9 ช่องนี้เป็นเพียงพื้นฐานและนำกระบวนการประเมินผลอื่น ๆ ที่ลงลึกในรายละเอียดมากกว่ามาใช้ประกอบด้วย

     แม้ตาราง 9 ช่องจะบอกสถานะของพนักงานทั้งในเรื่องผลการทำงานและศักยภาพที่จะเติบโตก้าวหน้าต่อไป แต่ก็อาจบอกสาเหตุได้ไม่ครบถ้วน ผู้บริหารจึงไม่ควรใช้สถานะตามตาราง 9 ช่องในการตัดสินใจโดยไม่ได้สอบถามสาเหตุความเป็นมาเป็นการเพิ่มเติม

     บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ
  • 360 Degree feedback and evaluation
  • Coaching for Talent Development
  • Customer Service Mindset
  • Leadership Development Skills
  • Mentoring
  • OSCAR Principles of Performance Management
  • Performance Appraisal
  • Peter Principle
  • Succession Planning
  • Talent Management

———————————

หมายเหตุ: ผู้เขียนเปิด website สำรองข้อมูล ไว้ที่ drpiyanan.blogspot.com ผู้สนใจสามารถเปิดเข้าอ่านได้เช่นเดียวกับ web นี้ แต่จะมีความยั่งยืนกว่าเพราะสามารถรักษาสถานภาพของ web อยู่ได้โดยไม่ต้องต่ออายุ domain และ hosting เป็นรายปี

Visits: 12494

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *