สารานุกรมการบริหารและการจัดการ
กระบวนการบริหารการเปลี่ยนแปลงใน 8 ขั้นตอน
John Kotter ศาสตราจารย์ด้านภาวะผู้นำและการบริหารการเปลี่ยนแปลงแห่งHarvard Business School ได้เสนอแนวคิดเกี่ยวกับ กระบวนการบริหารการเปลี่ยนแปลงใน 8 ขั้นตอน ไว้ในหนังสือชื่อ Leading Change (1995) ซึ่งเป็นผลจากการศึกษาวิจัยองค์กร 100 แห่งที่อยู่ระหว่างกระบวนการเปลี่ยนแปลงตามแผนพัฒนาขององค์กร จุดมุ่งหมายของการนำเสนอแนวคิดเรื่องนี้คือ เพื่อเพิ่มความสามารถและโอกาสความสำเร็จของบุคคลและคณะบุคคลในการสร้างการเปลี่ยนแปลง Kotter กล่าวว่า ทุกขั้นตอนในกระบวนการบริหารการเปลี่ยนแปลง มีความสำคัญ การก้าวข้ามขั้นตอนใดขั้นตอนหนึ่ง อาจส่งผลให้กระบวนการทั้งหมดประสบความล้มเหลวได้
กระบวนการบริหารการเปลี่ยนแปลงตามแนวคิดของ Kotter แบ่งออกเป็น 3 ระยะ (phrases) รวม 8 ขั้นตอน (steps) ดังนี้
<ระยะที่หนึ่ง> สร้างบรรยากาศการเปลี่ยนแปลง
(Create Climate for Change )
ขั้นที่ 1: สร้างการยอมรับร่วมกันว่าการเปลี่ยนแปลงเป็นความจำเป็นรีบด่วน (Create a Sense of Urgency)
สุภาษิตที่ว่า อะไรไม่เสีย ก็ไม่ต้องซ่อม (if it ain’t broke, don’t fix it) ดูจะมีอิทธิพลครอบงำความคิดของสมาชิกทั้งหลายในองค์กร โดยเฉพาะกับองค์กรซึ่งตั้งมายาวนาน มีบรรยากาศการทำงานแบบอนุรักษ์นิยมที่มองการเปลี่ยนแปลงเป็นความเสี่ยงที่ยอมรับไม่ได้ การจะสร้างการเปลี่ยนแปลงในองค์กรจึงต้องเริ่มที่การทำให้สมาชิกทั้งหลายตระหนักถึงความจำเป็นที่ต้องเปลี่ยนแปลง
Kotter ให้ความเห็นว่า การจะทำให้การเปลี่ยนแปลงประสบผลสำเร็จ ต้องมีผู้บริหารประมาณ 75% เห็นด้วยและให้การสนับสนุน การสร้างความรู้สึกร่วมซึ่งเน้น “ความจำเป็นขององค์กร” ที่ต้องเปลี่ยนแปลง จึงเป็นภารกิจสำคัญที่ต้องทำให้สำเร็จในขั้นที่หนึ่งนี้
นอกจากจะทำให้ผู้บริหารมีความเชื่อมั่นและให้การสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงแล้ว ยังจะต้องจูงใจและกระตุ้นความสนใจของพนักงานซึ่งเป็นคนส่วนใหญ่ในองค์กรให้เข้ามีส่วนร่วมและสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นด้วย เช่น การอธิบายให้เข้าใจในประโยชน์ที่พวกเขาจะได้รับเป็นส่วนตัวและประโยชน์ที่องค์กรจะได้รับเป็นส่วนรวม
การสร้างการยอมรับในความจำเป็นของการเปลี่ยนแปลง ทำได้ดังนี้
1.1 ระบุภัยคุกคามที่อาจเกิดขึ้นในอนาคต ทั้งระยะสั้นและระยะยาว เช่น ภัยคุกคามที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยี, ภัยคุกคามอันเป็นผลจากความก้าวหน้าของคู่แข่งขันทางธุรกิจ, ภัยคุกคามจากการเปลี่ยนแปลงในความต้องการของตลาด และสร้างสถานการณ์จำลอง (scenario) ให้เห็นผลกระทบที่องค์กรและสมาชิกทั้งหลายในองค์กรจะได้รับจากภัยคุกคามนั้น
1.2 ตรวจสอบสถานการณ์คับขันต่าง ๆ ที่เคยเกิดขึ้นกับองค์กรเพื่อใช้เป็นกรณีศึกษาความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง
1.3 ให้ผู้มีประโยชน์ได้เสียทั้งหลาย (stakeholders) เช่น ผู้ถือหุ้น ลูกค้า ผู้บริหาร พนักงาน ได้ทราบและเข้าใจปัญหารวมถึงภัยคุกคามที่เกิดขึ้นแล้วหรือกำลังจะเกิดกับองค์กร
1.4 วิธีที่จะสร้างการยอมรับ ไม่ใช่ด้วยการแจ้งข้อเท็จจริงให้ทราบ แต่จะต้องเปิดโอกาสให้มีการแลกเปลี่ยนความคิดเห็น นำข้อเท็จจริงพร้อมสถิติข้อมูลมาหารือกันอย่างตรงไปตรงมา สร้างความมั่นใจในความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลงอย่างมีเหตุผล และรับฟังความคิดเห็นของผู้มีประโยชน์ได้เสีย (stakeholders) ทั้งหลาย
1.5 ขอรับการสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงจากผู้มีประโยชน์ได้เสีย ลูกค้า และผู้นำในอุตสาหกรรมที่องค์กรเป็นผู้ผลิตหรือให้บริการ
ผู้บริหารและผู้นำการเปลี่ยนแปลงต้องทุ่มเททั้งเวลาและกำลัง ทำงานให้หนักเป็นพิเศษในขั้นตอนที่หนึ่ง จึงจะเริ่มในขั้นตอนต่อไป อย่ารีบร้อนหรือเข้าข้างตนเองมากเกินไปจนก้าวสู่ขั้นตอนที่สองทั้ง ๆ ที่ผู้มีประโยชน์ได้เสียทั้งหลายยังไม่เห็นความจำเป็นที่ต้องเปลี่ยนแปลง
ขั้นที่ 2: สร้างทีมงานส่งเสริมความร่วมมือ (Creating the Guiding Coalition)
การสร้างความตระหนักในความจำเป็นของการเปลี่ยนแปลง ต้องใช้ภาวะผู้นำของผู้ซึ่งเป็นที่ยอมรับภายในองค์กร บุคคลเหล่านี้ไม่จำเป็นจะต้องมีตำแหน่งตามสายการบังคับบัญชา แต่เป็นผู้ซึ่งได้รับความเชื่อถือ เช่น จากลักษณะหน้าที่การงาน, สถานะทางสังคมในองค์กร. ความเชี่ยวชาญ, หรือจากบรรยากาศทางการเมืองที่มีอยู่ในองค์กร ผู้บริหารจะต้องอาศัยความร่วมมือจากผู้นำทางความคิดเหล่านี้ให้เข้ามาร่วมเป็นผู้นำในทีมประสานความร่วมมือเพื่อการเปลี่ยนแปลง (change coalition) ทีมงานนี้จะต้องได้รับข้อมูลที่ถูกต้องและเข้าใจเหตุผลความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงอย่างชัดเจน ถ่องแท้เพื่อสร้างความเข้าใจที่ถูกต้องกับผู้อื่น
ขั้นตอนสำคัญในการแต่งตั้งทีมงาน
2.1 ระบุตัวผู้นำที่แท้จริงในองค์กร และขอให้เขาเหล่านั้นเข้ามีส่วนร่วมในทีมงาน
2.2 สร้าง (form) ทีมงานซึ่งนอกจากผู้นำการเปลี่ยนแปลงแล้ว ยังต้องประกอบด้วยสมาชิกจากหน่วยงานและหน้าที่การงานระดับต่าง ๆ ทั่วทั้งองค์กร
2.3 แต่งตั้งทีมงาน มอบหมายหน้าที่และความรับผิดชอบให้สมาชิกทีมงาน
2.4 วิเคราะห์ความเสี่ยงและปัญหาอุปสรรคที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลง
2.5 วัดผลการปฏิบัติงานอย่างบ่อยครั้งและสม่ำเสมอ
หน้าที่หลักของทีมประสานความร่วมมือเพื่อการเปลี่ยนแปลง คือการสานความรู้สึกที่ได้สร้างไว้ในขั้นตอนที่หนึ่ง ให้เพิ่มพูนขึ้นอย่างต่อเนื่อง
ขั้นที่ 3: ทำวิสัยทัศน์เพื่อการเปลี่ยนแปลง ให้ชัดเจนและง่ายต่อความเข้าใจ (Developing a Vision and Strategy)
เมื่อเราเริ่มคิดถึงการเปลี่ยนแปลงในเรื่องใด เป็นไปได้ว่าจะมีความคิดต่าง ๆ ผุดขึ้นมาอย่างมากมาย ขอให้ประมวลความคิดเหล่านั้นให้เป็นวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน พนักงานทั่วไปสามารถเข้าใจและจดจำได้โดยแปลงวิสัยทัศน์ซึ่งเป็นนามธรรมให้เป็นรูปธรรม เช่น ให้อยู่ในรูปกระบวนการหรือมีแผนภูมิ (diagram) ประกอบ วิสัยทัศน์ที่ชัดเจนจะช่วยให้ทุกคนเข้าใจได้ว่าควรปรับเปลี่ยนพฤติกรรมหรือแนวคิดอย่างไรจึงจะสนับสนุนวิสัยทัศน์ให้ประสบความสำเร็จ
ขั้นตอนการสร้างวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน
3.1 กำหนดคุณค่าหลัก (core value) ซึ่งเป็นแก่นกลางของการเปลี่ยนแปลง
3.2 เรียบเรียงคุณค่านั้นให้เป็นข้อความหนึ่งถึงสองประโยคที่องค์กรต้องการจะเป็นในอนาคตและนำคุณค่านั้นมาใช้เป็นวิสัยทัศน์ขององค์กร
3.3 กำหนดกลยุทธ์ที่จะนำมาใช้ให้เกิดการเปลี่ยนแปลงตามวิสัยทัศน์
3.4 ซักซ้อมความเข้าใจ เหตุผล และความมุ่งหมายของวิสัยทัศน์กับผู้นำการเปลี่ยนแปลงและทีมประสานความร่วมมือเพื่อให้มั่นใจว่าทุกคนเข้าใจวิสัยทัศน์ได้อย่างถูกต้อง สามารถนำไปอธิบายเพื่อให้เข้าใจความมุ่งหวังตามวิสัยทัศน์ได้ภายใน ห้านาที
<ระยะที่สอง> เริ่มการเปลี่ยนแปลงทั่วทั้งองค์กร
(Engage and Enable whole Organization)
ขั้นที่ 4: ทำวิสัยทัศน์ให้เป็นที่ยอมรับและมีส่วนร่วม (Communicating the Change Vision)
หลังจากที่ได้จัดทำวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนและเข้าใจง่ายได้แล้ว ขั้นต่อไปคือการสื่อสารออกไปให้ทั่วถึงทั้งองค์กร ไม่ควรใช้วิธีเรียกประชุมนัดพิเศษเพื่อการชี้แจงวิสัยทัศน์ แต่ควรใช้วิธีย้ำเตือนวิสัยทัศน์ทุกครั้งที่มีโอกาสและควรใช้วิสัยทัศน์เป็นหลักในการตัดสินใจและการแก้ปัญหาประจำวันเพื่อให้ผู้เกี่ยวข้องทุกฝ่ายเข้าใจคุณค่าหลักที่มีอยู่ในวิสัยทัศน์นั้น
กิจกรรมที่ผู้บริหารควรจัดเสริมเพื่อให้การสื่อสารวิสัยทัศน์มีประสิทธิผลสูงสุด ได้แก่
4.1 พูดถึงการเปลี่ยนแปลงที่มีอยู่ในวิสัยทัศน์ให้บ่อย ๆ
4.2 สร้างทีมอาสาสมัครที่ช่วยสร้างแรงสนับสนุนวิสัยทัศน์
4.3 สื่อสารประโยชน์ที่ทุกฝ่ายจะได้รับจากวิสัยทัศน์อย่างสม่ำเสมอ
4.4 รับทราบความวิตกกังวลของพนักงานและอธิบายให้เข้าใจในสิ่งที่ถูกต้อง
4.5 นำวิสัยทัศน์ไปใช้กับภารกิจประจำเพื่อเป็นตัวอย่างในการปฏิบัติ เช่น การให้การฝึกอบรม การประเมินผลการปฏิบัติงาน การตรวจสอบคุณภาพ ฯลฯ โดยเชื่อมโยงให้เห็นว่าภารกิจนั้นเกี่ยวข้องสัมพันธ์กับความสำเร็จตามวิสัยทัศน์อย่างไร
ขั้นที่ 5: กำจัดอุปสรรค (Empowering Employees for Broad-Based Action)
ในการสื่อสารวิสัยทัศน์ออกไปให้เป็นที่ยอมรับ สิ่งที่จะเกิดตามมาอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ก็คือ การต่อต้านการเปลี่ยนแปลง ผู้บริหารทั่ว ๆ ไปมักมองว่าการต่อต้านคือตัวอุปสรรคและก็นำข้อบังคับด้านวินัยมาเป็นเครื่องมือในการกำหราบการต่อต้าน แต่สำหรับ Kotter เห็นว่ามุมมองที่ผู้ต่อต้านมีต่อวิสัยทัศน์ต่างหากที่เป็นอุปสรรคและเป็นที่มาของการต่อต้าน การแก้ไขจึงไม่ใช่ด้วยการใช้การลงโทษทางวินัย แต่ใช้การอธิบายเพื่อปรับมุมมองและความเข้าใจของผู้ต่อต้าน
การปรับมุมมองของผู้ต่อต้าน ตามความเห็นของ Kotter ทำได้ดังนี้
5.1 พูดคุยแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับพนักงานเพื่อให้ทราบว่าพวกเขามีปัญหาอุปสรรคอะไรกับการเปลี่ยนแปลงนี้
5.2 แยกแยะ (identify) ประเด็นปัญหาของการเปลี่ยนแปลงจากมุมมองของพนักงาน
5.3 จัดทำปัญหาอุปสรรคออกเป็นหมวดหมู่ (categories) เช่น ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับตัวบุคคล ปัญหาทางกายภาพ ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับความเคยชินในการปฏิบัติ ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับกฎหมายหรือระเบียบข้อบังคับ เป็นต้น
5.4 จัดลำดับความสำคัญของปัญหาที่เป็นอุปสรรคต่อการเปลี่ยนแปลง
5.5 เข้าจัดการแก้ไขปัญหาที่กีดขวางกระบวนการเปลี่ยนแปลงให้เร็วที่สุดโดยพิจารณาทั้งลำดับความสำคัญและผลกระทบทั้งทางบวกและทางลบ
5.6 เพิ่มพูนความสามารถของพนักงานให้พร้อมต่อการเปลี่ยนแปลง เช่น ให้การฝึกอบรม การให้คำปรึกษาแนะนำ
5.7 ทบทวนโครงสร้างองค์กร คำบรรยายลักษณะงาน ระบบปฏิบัติการ และระบบการจ่ายผลตอบแทนการทำงาน เพื่อให้มั่นใจว่าทุกอย่างไปในทิศทางและสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ที่มุ่งหวัง ในกรณีที่มีเรื่องใดจำเป็นต้องปรับแต่ง แก้ไข หรือยกเลิก ให้ดำเนินการทันที
5.8 มอบรางวัลให้กับพนักงานหรือทีมงานที่สนับสนุนการเปลี่ยนแปลง
ขั้นที่ 6: สร้างความสำเร็จให้กับเป้าหมายระยะสั้น (Generating Short-Term Wins)
การเปลี่ยนแปลงไม่ได้เกิดขึ้นเพียงลัดนิ้วมือ แต่ต้องดำเนินการอย่างต่อเนื่องโดยมีความสำเร็จเป็นทั้งแรงเหนี่ยวนำและแรงผลักดันให้ก้าวต่อไปข้างหน้า ในตอนเริ่มโครงการการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ผู้บริหารควรให้ความสำคัญกับเป้าหมายระยะสั้นมากกว่าระยะยาวเพราะเป้าหมายระยะสั้นมีโอกาสล้มเหลวน้อยกว่า ความสำเร็จในเป้าหมายหนึ่งจะเป็นแรงจูงใจให้กระบวนการเปลี่ยนแปลงเดินหน้าไปได้อย่างรวดเร็วและมั่นคงขึ้น
การกำหนดเป้าหมายระยะสั้น มีวิธีการดังนี้
6.1 แตกเป้าหมายระยะยาวออกเป็นเป้าหมายระยะสั้นหลาย ๆ โครงการ
6.2 จัดลำดับโครงการของเป้าหมายระยะสั้นให้มีความสัมพันธ์ต่อเนื่องโดยให้ความสำเร็จของโครงการหนึ่งเป็นแรงสนับสนุนความสำเร็จของโครงการต่อไป
6.3 ค่าใช้จ่ายรวมของเป้าหมายระยะสั้นทั้งหมด ควรใกล้เคียงกับที่ประมาณไว้สำหรับเป้าหมายระยะยาว โครงการแรก ๆ ไม่ควรมีค่าใช้จ่ายสูง
6.4 สื่อสารความสำเร็จที่ทำได้ อย่างต่อเนื่อง พร้อมให้รางวัลเป็นกำลังใจแก่ผู้ปฏิบัติ
6.5 กระตุ้นให้เกิดความพยายามที่จะทำเป้าหมายต่อไปให้สำเร็จ
<ระยะที่สาม> สร้างการเปลี่ยนแปลงที่แท้จริงและรักษาไว้ให้ยั่งยืน
(Implement and Sustain Change)
ขั้นที่ 7: ต่อยอดการเปลี่ยนแปลงอย่างสม่ำเสมอ (Consolidating Gaines and Producing more Change)
องค์กรหลายแห่งไม่สามารถบรรลุความสำเร็จในเป้าหมายระยะยาวเพราะประกาศชัยชนะในความสำเร็จเร็วเกินไป หรือมัวแต่ปลาบปลื้มดื่มด่ำกับเป้าหมายที่สำเร็จในระยะสั้นจนลืมนึกไปว่าความสำเร็จนั้นเป็นเพียงจุดเริ่มต้นให้เดินหน้าสู่เป้าหมายต่อไป
โดยเหตุที่การเปลี่ยนแปลงเป็นกระบวนการที่ต้องใช้เวลาและมีการกระทำอย่างต่อเนื่อง จึงเป็นความรับผิดชอบของผู้บริหารที่จะต้องปลูกฝังสำนึกของการเปลี่ยนแปลงให้หยั่งรากลึกลงไปในคุณค่า วัตถุประสงค์ และวัฒนธรรมขององค์กร การสร้างการเปลี่ยนแปลงในเป้าหมายต่อไป จะต้องนำปัญหาอุปสรรคและสิ่งที่ควรแก้ไขในเป้าหมายก่อน ๆ มาพิจารณาด้วย
วิธีการที่ผู้บริหารจะต่อยอดความสำเร็จของเป้าหมาย ได้แก่
7.1 วิเคราะห์ผลที่เกิดขึ้นจากความสำเร็จหรือล้มเหลวทุกครั้ง เพื่อใช้เป็นข้อมูลนำเข้า (input) ในการกำหนดเป้าหมายและแผนงานบริหารการเปลี่ยนแปลงครั้งต่อไป
7.2 กำหนดเป้าหมายลำดับต่อไปให้มีความท้าทายต่อความสำเร็จเพิ่มขึ้นทีละเล็กละน้อยเพื่อเพิ่มความกระตือรือร้นในการเอาชนะปัญหาอุปสรรค แต่ต้องไม่ยากเกินความสามารถของทีมงานที่จะทำให้สำเร็จได้
7.3 ปรับเปลี่ยนโครงสร้างและระบบงานขององค์กรโดนนำการเปลี่ยนแปลงที่ทำสำเร็จในเป้าหมายระยะสั้นนั้นมาใช้ปฏิบัติจริง
7.4 ติดตามและให้การสนับสนุนทีมงานสร้างการเปลี่ยนแปลงเพื่อให้มั่นใจว่าพวกเขายังคงทำงานกันอย่างต่อเนื่องและแข็งขัน ไม่พอใจอยู่กับความสำเร็จของเป้าหมายเดิม
7.5 นำข้อมูลป้อนกลับ (feedback) ที่ได้รับจากผู้มีประโยชน์ได้เสียทั้งหลายทั้งภายในและภายนอกองค์กรมาทบทวนเป้าหมายและทิศทางการดำเนินงาน
ขั้นที่ 8: ให้การเปลี่ยนแปลงเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กร (Anchoring new Approaches in the Culture)
การเปลี่ยนแปลงในเรื่องใดเรื่องหนึ่ง หากต้องการให้คงอยู่ได้อย่างยั่งยืน จะต้องทำให้การเปลี่ยนแปลงนั้นกลายมาเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กร (cultural transformation) ซึ่งมีสายตาของคนส่วนใหญ่เฝ้าจับจ้องมิให้ผู้ใดละเมิดหรือฝ่าฝืน
ผู้บริหารสามารถปลูกฝังวัฒนธรรมใหม่ในองค์กรได้ดังนี้
8.1 ปลูกฝังความเชื่อและความเข้าใจ (ingrain) ร่วมกันว่า การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น มีความสำคัญต่อองค์กร และควรใช้เป็นพฤติกรรมที่ปฏิบัติสืบเนื่องต่อไป
8.2 สื่อสารความคิดดังกล่าวให้เป็นที่รับรู้และปฏิบัติทั่วทั้งองค์กร
8.3 เชื่อมโยงความสัมพันธ์ระหว่างวัฒนธรรมองค์กรที่ปรับเปลี่ยนใหม่กับผลการปฏิบัติงานที่ดีขึ้น
8.4 จัดทำแผนงานที่ใช้ในการปลูกฝังวัฒนธรรมองค์กร
8.5 เปิดรับฟังความคิดเห็นและข้อเสนอแนะ
8.6 บูรณาการความก้าวหน้าของการปลูกฝังวัฒนธรรมใหม่เข้ากับวิสัยทัศน์หรือเป้าหมายระยะยาว
บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ
• 5 Stages of Corporate Ethical Development [Reidenbach and Robin]
• 6 Change Approaches [Kotter and Schlesinger]
• Business Transformation
• Change Curve
• Change Management
• Change Model [Beckhard and Harris]
• Change Model [Lewin]
• Digital Platform Map
• Kaizen
• Mission and Vision Statements
• Overcoming Cultural Barriers to Change
• Prosci Methodology
———————————
หมายเหตุ: ผู้เขียนเปิด website สำรองข้อมูล ไว้ที่ drpiyanan.blogspot.com ผู้สนใจสามารถเปิดเข้าอ่านได้เช่นเดียวกับ web นี้ แต่จะมีความยั่งยืนกว่าเพราะสามารถรักษาสถานภาพของ web อยู่ได้โดยไม่ต้องต่ออายุ domain และ hosting เป็นรายปี