สารานุกรมการบริหารและการจัดการ
ความประหลาดใจ 7 เรื่องที่ CEO ป้ายแดงไม่ได้คาดคิดมาก่อน
CEO ป้ายแดงที่เพิ่งได้รับการแต่งตั้งมักไม่เข้าใจว่า เพราะเหตุใดเขาจึงไม่สามารถควบคุมปัจจัยที่สร้างความสำเร็จให้กับองค์กรได้อย่างเบ็ดเสร็จเด็ดขาดทั้ง ๆ ที่เขาก็เป็นผู้บริหารสูงสุดที่ต้องรับผิดชอบกับสิ่งเหล่านั้น และทั้ง ๆ ที่เขามีอำนาจมากกว่าใครในองค์กรแต่ทำไมกลับไม่สามารถใช้มันได้อย่างเสรี พวกเขาเคยคิดว่าเมื่อไต่เต้าขึ้นสู่ความสำเร็จสูงสุดในหน้าที่การงานแล้ว จะนำประสบการณ์ที่สะสมมาทั้งชีวิตมาใช้ให้เต็มที่ แต่ก็ต้องประหลาดใจเมื่อได้พบว่างานและบทบาทของ CEO แตกต่างและซับซ้อนไปกว่าที่เขาเคยนึกไว้โดยสิ้นเชิง สาเหตุของข้อจำกัดเหล่านี้ ส่วนหนึ่งมาจากการที่ CEO มีเรื่องมากมายให้ต้องทำทั้ง ๆ ที่มีข้อมูลและเวลาไม่พอ อีกส่วนหนึ่งมาจากการเข้ารับบทบาทใหม่ที่ไม่คุ้นเคยและลักษณะของงานที่เปลี่ยนไป มีความขัดแย้งในตัว (paradox) เช่น ยิ่งมีอำนาจมากก็ยิ่งใช้ยาก หรือมีประสบการณ์มากแต่ไม่มีอันไหนเลยที่มีประโยชน์ต่อตำแหน่ง CEO
Michael E. Porter, Jay W. Lorsch และ Nitin Nohria ได้รวบรวมประสบการณ์ที่สร้างความประหลาดใจให้กับ CEO ป้ายแดงทั้งหลายรวมถึงประสบการณ์ของ CEO ผู้เข้าร่วมการสัมมนา The New CEO Workshop จัดโดย Harvard Business School มาเขียนเป็นบทความชื่อ Seven Surprises for New CEOs เผยแพร่ในวารสาร Harvard Business Review ฉบับเดือนตุลาคม 2004 เพื่อให้ CEO ป้ายแดงทั้งหลายได้เข้าใจบทบาทหน้าที่ของตนโดยเฉพาะในการจัดการกับเหตุการณ์และข้อจำกัดที่ไม่ได้คาดคิดมาก่อน ความสามารถและความรวดเร็วในการจัดการกับสิ่งที่เหล่านี้ ส่งผลโดยตรงกับความสำเร็จหรือล้มเหลวในบทบาทหน้าที่ของ CEO ป้ายแดง
ความประหลาดใจ 7 เรื่องที่ CEO ป้ายแดงไม่ได้คาดคิดมาก่อน ได้แก่
1. ไม่สามารถเข้าไปบริหารสายงานด้วยตนเอง (You can’t run the company)
ก่อนที่จะขึ้นมาเป็น CEO เขาเหล่านั้นก็คือผู้บริหารที่เคยรับผิดชอบสายงานหรือกลุ่มงานที่เป็นหลักขององค์กร มีประสบการณ์ในการบริหารจัดการจนได้รับความไว้วางใจเลื่อนตำแหน่งขึ้นเป็น CEO พวกเขาล้วนคาดหวังจะนำความรู้และประสบการณ์ที่สะสมมาใช้ให้เกิดประโยชน์แก่องค์กร แต่เมื่อขึ้นมาเป็น CEO จึงรู้ว่า การบริหารจัดการสายงานหรือกลุ่มงานเป็นเพียงส่วนเล็ก ๆ ส่วนหนึ่งเท่านั้นในภารกิจที่ต้องทำ ปฏิทินของ CEO จะอัดแน่นไปด้วยกำหนดนัดหมายประชุมกับนักวิเคราะห์, การให้สัมภาษณ์สื่อ, การทำความเข้าใจกับนักการเมืองหรือประสานงานกับเจ้าหน้าที่ภาครัฐ, การได้รับเชิญเป็นกรรมการในองค์กรอื่นทั้งองค์กรธุรกิจและสาธารณะกุศล แม้แต่ภายในเองก็ยังมีเรื่องที่สร้างความประหลาดใจให้กับ CEO ป้ายแดง เช่น การที่เขาต้องถูกจำกัดบทบาท ไม่สามารถทำอะไรกับสายงานที่ตนถนัดทั้ง ๆ ที่เขาเป็นผู้ที่มีความเข้าใจในงานที่เคยรับผิดชอบก่อนขึ้นมาเป็น CEO มากกว่าคนอื่น ๆ
ในกรณีที่เป็น CEO ซึ่งมาจากภายนอก เป็นเรื่องแน่นอนที่เขาจะต้องใช้เวลาไปกับการเรียนรู้งานขององค์กรที่เข้ามาบริหาร แต่ CEO ที่เลื่อนขึ้นมาจากผู้บริหารภายในก็ไม่ได้สบายไปกว่ากันสักเท่าไร เขาจะต้องพยายามแยกตนเองออกจากงานประจำที่เคยทำ ต้องเรียนรู้การออกไปเกี่ยวข้องกับโลกภายนอก ต้องเรียนรู้วิธีการทำงานในฐานะ CEO ซึ่งมีรูปแบบการบริหารที่ต่างไปจากเดิม รวมถึงการสร้างความสัมพันธ์กับคนใหม่และปรับสถานะความสัมพันธ์ที่เคยมีกับคนเก่า CEO ป้ายแดงเกือบทั้งหมดที่เข้าร่วม The New CEO Workshop กล่าวตรงกันว่า ไม่มั่นใจในบทบาทภายในและภายนอกองค์กรที่ต้องแสดงไปพร้อมกัน (dual roles) บางคนกล่าวว่า ทำใจลำบากที่ต้องยอมปล่อยงานที่ตนถนัดให้ตกอยู่ในมือของคนอื่นและต้องไปจับเรื่องที่ตนไม่ถนัด เช่น การสร้างความสัมพันธ์กับนักลงทุนและการควบคุมระเบียบปฏิบัติให้เป็นไปตามข้อกำหนดภายนอก, การมองภาพในมุมกว้าง, การกำหนดทิศทางและกลยุทธ์ให้กับองค์กร, การจัดโครงสร้าง กระบวนการทำงาน คุณค่า วัฒนธรรม รวมทั้งคัดเลือกบุคคลที่เหมาะสมทั้งจากภายนอกและภายในให้มาดำเนินการตามแผนกลยุทธ์ขององค์กร
CEO ป้ายแดงที่ได้รับการแต่งตั้งใหม่มักแปลกใจว่า ทั้ง ๆ ที่ตนอยู่ในตำแหน่งบริหารสูงสุดซึ่งน่าจะมีอำนาจทำอะไรก็ได้ แต่กลับถูกจำกัดบทบาทให้ต้องมองแต่ส่วนบน จะทำอะไรก็กลายเป็นการก้าวก่าย ถูกมองว่าขาดความเป็นผู้นำ วางตัวไม่เหมาะสม ฯลฯ ไม่สามารถลงไปจัดการแก้ไขปัญหาหรือบริหารสายงานปฏิบัติด้วยตนเองได้อย่างที่คิด
สิ่งที่ CEO ป้ายแดงควรทำในสถานการณ์นี้
(1) ไม่เข้าไปสอดแทรกการทำงานของสายงานประจำ
(2) ยอมรับว่าบทบาทของตนได้เปลี่ยนจากการบริหารโดยตรงมาเป็นการบริหารโดยอ้อม
(3) เรียนรู้ว่าบทบาทสำคัญที่ควรทำสำหรับการบริหารงานภายใน คือ การกำหนดและสื่อสารกลยุทธ์ที่ชัดเจนให้ผู้บริหารและพนักงานได้ทราบและเข้าใจตรงกัน ทบทวนโครงสร้างและกระบวนการทำงานที่รัดกุมทั้งในส่วนที่เกี่ยวข้องกับแนวทางการทำงาน การสื่อสาร การให้รางวัล การกำหนดคุณค่า ฯลฯ
(4) คัดเลือกและแต่งตั้งทีมงานที่มีความรู้ความสามารถให้มาช่วยแบ่งเบาภาระการบริหาร
2. เอาแต่สั่ง มีแต่จะสร้างความเสียหาย (Giving orders is very costly)
CEO ป้ายแดงมักคิดว่าที่ตนได้ขึ้นเป็น CEO ก็เพราะมีความสามารถมากกว่าคนอื่น เมื่อมีความสามารถและมีอำนาจสูงสุดทางการบริหาร การปล่อยให้ผู้มีความสามารถน้อยกว่าเป็นผู้ดำเนินการ ย่อมสูญเสียโอกาสที่องค์กรจะก้าวไปข้างหน้า CEO ป้ายแดงจึงอดไม่ได้ที่จะเข้าไปสั่งการหรือก้าวก่ายการตัดสินใจของผู้ปฏิบัติและผู้บริหารระดับต่าง ๆ บางครั้งถึงขั้นหักหาญออกคำสั่งหรือล้มข้อเสนอที่ผู้บริหารหน่วยงานเสนอขึ้นมาโดยไม่ปรึกษาหารือกับผู้ใด ในทางปฏิบัติ ไม่มีข้อเสนอใดที่เสนอขึ้นมาเพื่อการพิจารณาอนุมัติของ CEO จะไม่ผ่านการศึกษาเตรียมการมาก่อน การออกคำสั่งหรือปฏิเสธข้อเสนอแบบลุแก่อำนาจ ไม่เพียงทำให้ผู้ที่ได้รับผลกระทบจากคำสั่งหรือถูกปฏิเสธข้อเสนอโดยไม่มีโอกาสชี้แจง รู้สึกโกรธและต่อต้าน แต่ยังบั่นทอนขวัญ กำลังใจ ความเชื่อมั่นที่พวกเขามีต่อตนเองและต่อ CEO อีกด้วย เกิดวัฒนธรรมที่เรียกว่า “รอความเห็นท่านก่อน” (check before do anything) เรื่องที่ควรศึกษาเตรียมการอย่างรอบคอบ กลับถูกดึงกลับมาขอความเห็นชอบทั้ง ๆ ที่ยังไม่มีข้อสรุปที่ชัดเจน การตัดสินใจของ CEO ในสถานการณ์เช่นนี้ย่อมมีโอกาสสร้างความเสียหายที่รุนแรงให้แก่องค์กร
สิ่งที่ CEO ป้ายแดงควรทำในสถานการณ์นี้
(1) เรียกประชุมผู้บริหารระดับสูงเพื่อสร้างความมั่นใจว่า CEO ไม่มีความตั้งใจจะแทรกแซงอำนาจหน้าที่และการทำงานของผู้บริหาร กล่าวคำขอโทษหากพฤติกรรมที่แสดงออกไปทำให้เข้าใจไปเช่นนั้น
(2) ทบทวนวิสัยทัศน์ พันธกิจ และกลยุทธ์การดำเนินการว่ามีความเข้าใจที่ตรงกันหรือไม่
(3) แสดงความคิดเห็นของตนว่าได้จัดลำดับความสำคัญกับเรื่องต่าง ๆ อย่างไรพร้อมทั้งมอบความไว้วางใจให้ผู้บริหารทั้งหลายได้ร่วมในการพิจารณา ตัดสินใจ และปรับปรุงแก้ไข
(4) ปรึกษาหารือเรื่องที่อาจสร้างความเข้าใจผิดหรือความเห็นต่างและขอรับฟังความคิดเห็นจากทุกฝ่าย
(5) ทบทวนประสิทธิภาพและประสิทธิผลของกระบวนการบริหารที่ใช้อยู่ในปัจจุบัน เช่น การวางแผน, การจัดงบประมาณ, การประเมินผลงาน, การพัฒนาสินค้าตัวใหม่, การตลาด, การรับพนักงาน
3. ได้รับแต่ข้อมูลที่กลั่นกรองจนอาจมีข้อเท็จจริงไม่ครบถ้วน (It is hard to know what is really going on)
CEO มีข้อมูลในมือมากมาย แต่แทบจะไม่มีชิ้นใดเลยที่สามารถเชื่อถือได้เต็มที่ ข้อมูลที่ส่งถึง CEO จะถูกกลั่นกรองเพื่อให้มีแต่สาระสำคัญและประหยัดเวลาในการพิจารณา แม้การกลั่นกรองจะเป็นกระบวนการที่จำเป็น แต่ข้อเท็จจริงในรายละเอียด มักจะถูกตัดออกหรือดัดแปลงตามเจตนาของผู้ทำหน้าที่กลั่นกรอง เพื่อนร่วมงานที่ CEO ป้ายแดงเคยใช้เป็นช่องทางสืบเสาะข้อมูลอย่างไม่เป็นทางการก็เริ่มที่จะระมัดระวังตนเองเพราะ CEO มีอำนาจให้คุณให้โทษในอาชีพการงานของตน ข้อมูลส่วนที่จะกระทบกับความไม่มีประสิทธิภาพการทำงานจะถูกตัดออก และข้อมูลที่เป็นประโยชน์จะถูกแต่งเติมจนเกินความเป็นจริง การที่เขาจำเป็นต้องแสวงหาข้อมูลจากภายนอกเพื่อให้รู้สภาพการณ์ที่แท้จริงภายในองค์กร จึงเป็นอีกเรื่องหนึ่งที่ CEO ป้ายแดงไม่ได้คาดคิดมาก่อน
สิ่งที่ CEO ป้ายแดงควรทำในสถานการณ์นี้
(1) หาโอกาสพูดคุยกับบุคลากรในระดับและจากหน่วยงานต่าง ๆ แบบไม่เป็นทางการเป็นครั้งคราว เช่น การเชิญพนักงานจากหลายสายงานมาร่วมโต๊ะกินข้าวกลางวันกันสัปดาห์ละครั้ง หรือในกรณีที่ไม่สามารถจัดเวลาได้สม่ำเสมอทุกสัปดาห์ก็ใช้การประชุมกลุ่มใหญ่อย่างไม่เป็นทางการระหว่างพนักงานและผู้บริหาร (town Hall meeting)
(2) ตรวจหาสถานะความก้าวหน้าหรือปัญหาอุปสรรคของงาน (temperature check) ด้วยการพูดคุยกับพนักงานที่มีส่วนใกล้ชิดเกี่ยวข้องกับงานนั้นมากที่สุด
(3) ใช้แหล่งข้อมูลจากภายนอก เช่น นัดพบเพื่อรับฟังความคิดเห็นหรือข้อเสนอแนะจากลูกค้า, แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับ CEO องค์กรอื่นในชมรมธุรกิจที่ตนเป็นสมาชิก หรือสนทนากับที่ปรึกษาอิสระที่สามารถให้ข้อมูลที่ตรงไปตรงมาอย่างไม่มีอคติและวิพากษ์วิจารณ์แนวคิดของ CEO ได้อย่างสร้างสรรค์
4. ทุกคำพูดและการแสดงออก จะถูกนำไปตีความหมาย (You are always sending a message)
แนวคิดของ CEO ย่อมแสดงถึงทิศทาง นโยบาย และกลยุทธ์ขององค์กร CEO ป้ายแดงรู้ดีว่าทุกการกระทำของตนล้วนอยู่ในเป้าสายตาของคนอื่น แต่สิ่งที่พวกเขาคาดไม่ถึง คือ ทุกคำพูดและการกระทำนั้น ไม่ว่าเกิดขึ้นภายในหรือภายนอกองค์กร จะถูกนำไปวิเคราะห์ ตีความ บอกเล่าต่อ ๆ กันไป และบ่อยครั้งที่การตีความหรือข้อมูลที่สื่อสารออกไปนั้น ไม่ตรงกับข้อเท็จจริง แม้แต่ภูมิหลังของ CEO ที่ได้รับการแต่งตั้งก็ยังอาจถูกนำไปตีความที่ผิดพลาดได้ เช่น การที่องค์กรตั้งทนายความ หรืออดีตอัยการ อดีตผู้พิพากษา มาเป็น CEO ก็อาจถูกนำไปตีความว่าองค์กรน่าจะมีปัญหาในข้อกฎหมายจึงต้องหาผู้มีคุณสมบัติเช่นนั้นมากุมบังเหียน หรืออาจตีความไปว่าองค์กรน่าจะกำลังเปลี่ยนกลยุทธ์มาใช้กฎหมายเป็นเครื่องมือในการทำภารกิจขององค์กร ฯลฯ
สิ่งที่ CEO ป้ายแดงควรทำในสถานการณ์นี้
(1) เรียนรู้ว่ามีสัญญาณอะไรที่ตนได้ส่งออกไปซึ่งอาจสร้างความเข้าใจผิด และเน้นหรือยืนยันความเข้าใจที่ถูกต้องให้ชัดเจน
(2) ศึกษาว่าการแสดงออกไม่ว่าจะเป็นคำพูด ท่าทาง หรือการตัดสินใจ ได้ถูกนำไปตีความแตกต่างกันอย่างไรหรือไม่ระหว่างภายในและภายนอกองค์กร แล้วนำมาปรับปรุงแก้ไขให้ไม่ถูกนำไปตีความกันผิด ๆ
(3) ต้องระมัดระวังการแสดงออกหรือการใช้คำพูดให้รัดกุมอยู่ตลอดเวลาโดยใช้คำง่าย ๆ ชัดเจน และกล่าวซ้ำหลายครั้ง หากสามารถยกตัวอย่างเปรียบเทียบเพื่อเพิ่มความชัดเจนในเจตนาที่แท้จริงได้ก็ควรทำ
(4) ใช้การลงโทษหรือให้รางวัลเพื่อสะท้อนความเป็นรูปธรรมในสิ่งที่ CEO ให้ความสำคัญ เช่น การลงโทษทางวินัยกับผู้ฝ่าฝืนกฎระเบียบขององค์กร หรือการปูนบำเหน็จรางวัลให้กับผู้ที่สร้างความสำเร็จตามเป้าหมายขององค์กร
5. ไม่ได้มีอำนาจเบ็ดเสร็จอย่างที่คิด (You are not the boss)
CEO ป้ายแดงมักคิดว่าเขาได้ขึ้นสู่ตำแหน่งที่มีอำนาจสูงสุดแล้ว แต่ในทางปฏิบัติ เขายังต้องทำรายงานส่งให้คณะกรรมการบริหารซึ่งเป็นทั้งผู้ว่าจ้างและผู้ปลดเขาออกจากตำแหน่ง เป็นผู้ประเมินผลการปฏิบัติงาน กำหนดผลตอบแทนการทำงาน อนุมัติหรือปฏิเสธกลยุทธ์ที่เขาเสนอ รวมถึงเป็นผู้ตัดสินใจในเรื่องสำคัญ ๆ ซึ่งตามข้อบังคับกำหนดให้เป็นอำนาจของคณะกรรมการ นอกจาก CEO จะไม่ได้มีอำนาจสูงสุดอย่สงที่ตนคิดแล้ว CEO และทีมงานทั้งหมดของเขายังต้องป้อนข้อมูลให้คณะกรรมการทั้งหลายทราบการเปลี่ยนแปลงหรือความเคลื่อนไหวต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับองค์กรอย่างสม่ำเสมอ โดยข้อมูลที่ส่งให้นั้นจะต้องทำให้ง่ายต่อการพิจารณาและไม่ใช้เวลามากเกินไปในการเรียนรู้อีกด้วย
สิ่งที่ CEO ป้ายแดงควรทำในสถานการณ์นี้
(1) แม้ว่า CEO ป้ายแดงอาจเคยเป็นสมาชิกคนหนึ่งในคณะกรรมการบริหาร หรือมีผู้ที่ตนรู้จักดีร่วมอยู่ในคณะกรรมการบริหาร แต่ CEO ป้ายแดงจะต้องไม่ปฏิบัติกับคณะกรรมการบริหารแบบคนรู้จักหรือเพื่อนสนิท แต่จะต้องปฏิบัติในความสัมพันธ์แบบนายกับลูกน้องที่พร้อมจะทำหน้าที่ตามที่ได้รับมอบหมายเพื่อความสำเร็จขององค์กร
(2) การให้ข้อมูลและความเคลื่อนไหวที่เกี่ยวข้องกับองค์กรแก่คณะกรรมการ ควรใช้ทุกช่องทางและโอกาสที่สามารถทำได้ เช่น การส่งหรือแจ้งให้ทราบแบบตัวต่อตัว (one-on-one contact), การส่งผ่าน e-mail, การแจ้งในที่ประชุม ฯลฯ
(3) พยายามทำให้คณะกรรมการบริหารมีส่วนร่วมในการให้คำปรึกษาหารือ ไม่ใช่เป็นเพียงผู้รับทราบผลการดำเนินงานของฝ่ายบริหาร
6. การสร้างผลตอบแทนระยะสั้นให้ผู้ถือหุ้น ไม่ใช่เป้าหมายที่แท้จริง (Pleasing shareholders is not the goal)
CEO ป้ายแดงมักมีความเชื่อผิด ๆ ว่าความรับผิดชอบหลักของตนคือการทำให้ผู้ถือหุ้นพอใจ และโดยเหตุที่ผู้ถือหุ้นส่วนใหญ่ให้ความสำคัญกับผลตอบแทนระยะสั้น CEO ป้ายแดงจึงมักกำหนดให้การมีราคาหุ้นสูงสุดเป็นเป้าหมายในการบริหารองค์กร
แต่การตั้งเป้าหมายดังกล่าว แม้จะสร้างความพอใจแก่ผู้ถือหุ้น แต่อาจไม่ให้ประโยชน์สูงสุดแก่องค์กรหากไม่ได้สร้างความสามารถในการแข่งขันไปพร้อมกัน ผู้ถือหุ้นมีแต่หมุนเวียนเปลี่ยนหน้ากันตามผลประโยชน์ที่ตนได้รับ พวกเขาสนใจแต่เพียงสิ่งที่เกิดขึ้นกับหุ้นที่ถืออยู่ ส่วนนักวิเคราะห์ตลาดหลักทรัพย์ที่สนับสนุนให้ซื้อหรือขายหุ้น ก็สนใจแต่ค่าคอมมิชชั่นโดยตนเองไม่ได้เป็นผู้ถือ ทั้งผู้ถือหุ้นและนักวิเคราะห์จึงเป็นผู้ที่มองแต่ผลประโยชน์ระยะสั้น ในขณะที่ความรับผิดชอบของ CEO คือการสร้างคุณค่าทางเศรษฐกิจขององค์กรให้มั่นคงและยั่งยืนในระยะยาว CEO จึงต้องไม่เขวไปตามแรงกดดันของผู้ถือหุ้นหรือกระแสที่นักวิเคราะห์พยายามจะให้เป็น
สิ่งที่ CEO ป้ายแดงควรทำในสถานการณ์นี้
(1) เรียนรู้และยอมรับว่าความสามารถในการทำกำไรระยะยาวเท่านั้นที่มีความสำคัญกับองค์กรอย่างแท้จริง ไม่ใช่การทำให้องค์กรเติบโตแบบก้าวกระโดดในระยะสั้น หรือราคาหุ้นที่พุ่งทะยานจนเป็นที่จับตามองของผู้ถือหุ้น ซึ่งในที่สุดก็จะหล่นลงมาแย่กว่าเดิมหากองค์กรไม่มีความสามารถในการแข่งขันเป็นพื้นฐานที่แท้จริง
(2) พัฒนากลยุทธ์ที่สร้างความแตกต่างจากคู่แข่งและสร้างเสริมความแข็งแกร่งให้กับองค์กร
(3) ไม่คาดหวังหรือเล็งผลเลิศว่ากลยุทธ์ดังกล่าวจะมีผู้เข้าใจหรือยอมรับโดยง่าย CEO จำเป็นต้องอธิบายซ้ำแล้วซ้ำอีกอย่างต่อเนื่องเพื่อให้นักวิเคราะห์ทั้งหลายเข้าใจในประโยชน์ที่จะเกิดกับองค์กร และดึงดูดผู้ถือหุ้นที่ถือหุ้นด้วยความนิยมในกลยุทธ์ที่เป็นภาพใหญ่ขององค์กร ไม่ใช่ซื้อขายแลกเปลี่ยนเพียงเพื่อประโยชน์ระยะสั้น
7. ต้องขอความร่วมมือช่วยเหลือจากคนอื่น (You are still only human)
คำสรรเสริญเยินยอที่ CEO ได้รับจากการทำงานในตำแหน่งผู้บริหารสูงสุดขององค์กร อาจทำให้ CEO บางคนภาคภูมิใจไปกับสิ่งที่ได้รับจนคิดว่าตนมีความสามารถหรือคุณสมบัติสูงล้ำเป็นพิเศษจนไม่ต้องพึ่งพาอาศัยใคร
CEO ป้ายแดงมักไม่เข้าใจว่าทำไมตนจึงต้องพยายามทำตัวให้เล็กลง ทำไมต้องถ่อมเนื้อถ่อมตัว ต้องหมั่นทบทวนการตัดสินใจของตน พยายามค้นหาบุคคลที่มีความรู้จริง ซื่อสัตย์กับองค์กรและรับฟังความคิดเห็นของพวกเขา CEO ป้ายแดงมักทุ่มเทให้กับภาระหน้าที่ในความรับผิดชอบจนสร้างระยะห่างระหว่างตนกับครอบครัว เพื่อนฝูง และสังคมที่ตนเคยใช้ชีวิตอย่างมีความสุขโดยไม่รู้ว่าสิ่งที่เขาพยายามมปลีกตัวออกมา คือหลักที่เขาจะต้องมีในชีวิตตลอดไป ไม่ใชเพียงแค่ชั่วระยะสั้น ๆ ของการเป็น CEO
สิ่งที่ CEO ป้ายแดงควรทำในสถานการณ์นี้
(1) รักษาสัมพันธ์ที่มีกับบุคคลหรือหน่วยงานอื่น ๆ นอกเหนือไปจากองค์กรที่ทำงานอยู่ เช่น ชุมชน ครอบครัว หรือแม้แต่องค์กรสาธารณกุศลต่าง ๆ เพื่อไม่ให้ทั้งชีวิตวนเวียนอยู่แต่เรื่องงาน
(2) ผ่อนคลายไม่ให้เครียด ออกกำลังกายสม่ำเสมอ ใช้ชีวิตกับครอบครัวหรือสมาคมกับเพื่อนฝูงญาติมิตร
(3) หมั่นทบทวนความคิดและการกระทำของตน ฟังผู้อื่นให้มากขึ้น เลือกคบกัลยาณมิตรที่ซื่อสัตย์จริงใจ
Porter และคณะสรุปประเด็นสำคัญ 3 ประการให้กับ CEO ป้ายแดง คือ
1) CEO ต้องเรียนรู้ว่า จะบริหารสภาพแวดล้อมอย่างไร แทนที่จะไปง่วนอยู่กับการบริหารงานประจำ
2) CEO ต้องเข้าใจว่า ตำแหน่งของเขาไม่ได้เป็นเครื่องรับประกันความเป็นผู้นำในตัวเขา และไม่ได้รับประกันว่าจะได้รับความซื่อสัตย์จงรักภักดีจากผู้เกี่ยวข้อง หากต้องการสิ่งเหล่านั้น เขาต้องสร้างมันขึ้นมา
3) CEO ต้องจดจำไว้ตลอดเวลาว่า เขาตกอยู่ภายใต้ข้อจำกัดมากมาย แม้คนที่แวดล้อมทั้งหลายจะปฏิบัติกับเขาราวกับว่าเขามีอำนาจล้นฟ้าก็ตาม
บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ
• Charismatic Leadership
• Delegation of Authority
• Empowerment
• Large Group Interventions
• Organizational Commitment Theory
• Principles of Authority
• Subliminal Messages
———————————
หมายเหตุ: ผู้เขียนเปิด website สำรองข้อมูล ไว้ที่ drpiyanan.blogspot.com ผู้สนใจสามารถเปิดเข้าอ่านได้เช่นเดียวกับ web นี้ แต่จะมีความยั่งยืนกว่าเพราะสามารถรักษาสถานภาพของ web อยู่ได้โดยไม่ต้องต่ออายุ domain และ hosting เป็นรายปี