สารานุกรมการบริหารและการจัดการ
สัญญาณเจ็ดประการที่ชี้ความบกพร่องทางจริยธรรมขององค์กร [Jennings]
การล้มละลายและปิดกิจการของบริษัทที่มีชื่อเสียงระดับโลก เช่น Enron, WorldCom, Tyco, Arthur Anderson, Health South ฯลฯ ได้เปิดประเด็นคำถามต่อผู้คนมากมายว่า ก่อนวันนั้นจะมาถึง มีสัญญาณบอกเหตุอะไรให้ผู้มีส่วนได้เสียทั้งหลายได้ทราบก่อนหรือไม่ว่า ความวิบัติกำลังจะเกิดขึ้นกับองค์กร ความสงสัยใครรู้นี้ชักนำให้ Marianne M. Jennings ศาสตราจารย์กิตติคุณด้านจริยธรรมธุรกิจ Arizona State University ทำการศึกษาค้นคว้าหาสัญญาณบอกเหตุดังกล่าวโดยมีข้อสมมุติฐานว่าสาเหตุสำคัญมาจากความเสื่อมโทรมด้านจริยธรรมในการบริหาร Jenningsได้ทำ presentation ปัญหาด้านจริยธรรมของบริษัท เช่น General Electric, Merrill Lynch, AT&T, Arthur Anderson, United Health Group เมื่อครั้งเป็นศาสตราจารย์ด้านการบริหารที่ W.P. Carey School of Business เมื่อปี ค.ศ. 2001 และนำข้อสังเกตเหล่านั้นมาเขียนเป็นหนังสือชื่อ The Seven Signs of Ethical Collapse (2006) ในหนังสือเล่มนี้ Jennings ได้ระบุพฤติกรรม 7 ประการที่เป็นความเสื่อมด้านจริยธรรมภายในองค์กรซึ่งเป็นทั้งมูลเหตุและสัญญาณบอกเหตุที่สำคัญของความล่มสลายทางธุรกิจ วัตถุประสงค์หลักของหนังสือ เพื่อให้ผู้บริหาร พนักงาน นักวิเคราะห์ และนักลงทุน ได้นำไปใช้สังเกตและประเมินความเสื่อมโทรมทางจริยธรรมในการทำงานซึ่งหากปล่อยให้ดำเนินต่อไปอย่างไร้การควบคุม ย่อมส่งผลกระทบต่อความอยู่รอดขององค์กร
Jennings กล่าวว่า องค์กรส่วนใหญ่ในระยะเริ่มต้นมักมีการตัดสินใจที่สมเหตุสมผลตามหลักจริยธรรมในการดำเนินธุรกิจ แต่เมื่อต้องเผชิญกับเป้าหมายที่ต้องทำให้สำเร็จ ก็เกิดแรงกดดันให้ต้องเขวไปในแนวทางที่ไม่ถูกต้องสมควร พฤติกรรมที่ไม่ถูกต้องในเรื่องหนึ่งส่งผลให้พฤติกรรมอีกเรื่องหนึ่งที่ไม่ถูกต้องได้รับการยอมรับง่ายขึ้น และในที่สุดพฤติกรรมที่ไม่ถูกต้องทั้งหลายก็แพร่ระบาดและกลายเป็นพฤติกรรมปกติที่ได้รับการยอมรับและปฏิบัติกันทั่วทั้งองค์กร
สัญญาณเจ็ดประการที่ชี้ความบกพร่องทางจริยธรรมขององค์กรพร้อมข้อแนะนำเพื่อการแก้ไขตามผลการศึกษาและการนำเสนอของ Jennings ในที่ประชุม Business and Organizational Ethics Partnership เมื่อปี 2007 ประกอบด้วย
1. ตีความกฎระเบียบเพื่อให้ได้ทำในสิ่งที่ต้องการ (Pressure to maintain numbers)
ทุกองค์กรล้วนต้องการรักษาระดับผลประกอบการของตนไว้อย่างน้อยก็ไม่ให้ต่ำกว่าปีที่ผ่านมา แต่การหมกมุ่นที่จะให้บรรลุเป้าหมายเชิงปริมาณอยู่ตลอดเวลาอาจทำให้องค์กรนั้นใช้วิธีการที่ไม่ถูกต้องด้านจริยธรรมเพื่อเป้าหมายดังกล่าว บางองค์กร ตะแบงกฎระเบียบด้านการเงินเพื่อเปิดช่องให้องค์กรสามารถทำการบางอย่างซึ่งแม้จะไม่ถึงขั้นผิดกฎหมาย แต่ก็พาองค์กรเข้าสู่ความเสี่ยงและถือเป็นความบกพร่องด้านจริยธรรม เช่น การบิดเบือนข้อมูลทางบัญชี, บิดเบือนข้อเท็จจริงในรายงานด้านการเงินด้วยการเอาเป้าหมายเป็นตัวตั้งแล้วตกแต่งข้อมูลย้อนกลับไปให้สัมพันธ์กับเป้าหมาย, แก้ไขตัวเลขเพื่อประโยชน์ของผู้ถือหุ้นกลุ่มหนึ่งโดยอาศัยเงินทุนจากผู้ถือหุ้นอีกกลุ่มหนึ่ง พฤติกรรมเหล่านี้เป็นสัญญาณความล่มสลายทางจริยธรรมที่นำไปสู่การล่มสลายขององค์กรทุกประเภทไม่ว่าจะเป็นองค์กรธุรกิจ องค์กรไม่แสวงหากำไร สถาบันการศึกษา หรือแม้แต่หน่วยงานรัฐบาล เราจะเห็นพฤติกรรมเหล่านี้ได้ชัดและบ่อยครั้งขึ้นในช่วงเศรษฐกิจตกต่ำหรือในภาวะที่การแข่งขันได้ส่งผลกระทบอย่างรุนแรงต่อความสามารถในการทำกำไรและเสถียรภาพของราคาหุ้น
ข้อแนะนำเพื่อการแก้ไข
(1) ให้มั่นใจว่าสมาชิกทีมงานทุกคนรู้ว่าอะไรคือคุณค่าหลักขององค์กร และตรวจสอบว่าไม่มีเป้าหมายหรือกระบวนการที่จะให้บรรลุเป้าหมายใด ๆ ที่กระตุ้นให้สมาชิกต้องฝ่าฝืนคุณค่าดังกล่าว
(2) ประชุมสมาชิกทีมงานเพื่อชี้แจงข้อจำกัดที่ไม่ควรก้าวข้ามและผลที่จะเกิดขึ้น ในกรณีที่สมาชิกผู้ใดมีพฤติกรรมที่ไม่ถูกต้องทางจริยธรรม ควรเรียกมาพูดคุยและลงโทษ
(3) หากสมาชิกคนใดเห็นว่ามีกระบวนการหรือสิ่งใดที่อาจกระตุ้นให้เกิดพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสม ควรสนับสนุนให้เขาพูดออกมา
(4) แสดงภาวะผู้นำด้านจริยธรรมด้วยการทำแต่ในสิ่งที่ถูกต้องให้สมาชิกเห็นเป็นตัวอย่าง
(5) ให้สมาชิกทีมงานได้มีช่วงเวลาพัก (time-out) และแลกเปลี่ยนความคิดเห็นเมื่อรู้สึกเครียดมากเกินไปกับเป้าหมาย
2. กลัวและเลือกที่จะเงียบ (Fear and silence)
วัฒนธรรมองค์กรประเภท “กลัวและเลือกที่จะเงียบ” เป็นสาเหตุสำคัญที่ทำให้ปัญหาด้านจริยธรรมไม่ถูกเปิดเผย การไม่สนับสนุนให้มีความเห็นต่างหรือแม้แต่การอภิปรายแลกเปลี่ยนความคิดเห็นระหว่างบุคลากรในองค์กร ได้สร้างวัฒนธรรมพูดไปสองไพเบี้ย นิ่งเสีย ตำลึงทอง ให้เกิดขึ้นกับองค์กร ยิ่งผู้บริหารไม่ให้ความสนใจกับความไม่ถูกต้องที่เกิดขึ้น ก็ยิ่งทำให้ผู้พบเห็นพฤติกรรมที่ไม่ถูกต้องไม่กล้าแสดงความคิดเห็นหรือโต้แย้งเพราะเกรงความไม่ปลอดภัยที่จะเกิดกับตนเอง เช่น อาจถูกเลิกจ้าง เสียฐานะตำแหน่งปัจจุบัน หรือหมดโอกาสก้าวหน้าในองค์กร การปิดบังเหล่านี้ไม่เพียงทำให้ความไม่ถูกต้องไม่ได้รับการแก้ไข แต่ยังสร้างพฤติกรรมการประจบสอพลอว่าเป็นคนของคนนั้นคนนี้ ทำตัวเป็นใบ้ตาบอดเพื่อรักษาผลประโยชน์เฉพาะหน้าโดยไม่คำนึงถึงความเสียหายที่จะเกิดกับองค์กร
Brent Scowcroft อดีตประธานที่ปรึกษาและกรรมการบริหารของ Enron เคยแสดงความห่วงใยในฐานะผู้ตรวจสอบบัญชีกับ Ken Lay ผู้เป็น CEO แต่กลับถูกปฏิเสธและถูกวัฒนธรรมความหวาดกลัวซึ่งครอบงำ Enron อยู่ในขณะนั้น เล่นงานจนไม่แสดงความคิดเห็นใด ๆ อีก
ข้อแนะนำเพื่อการแก้ไข
(1) สร้างวัฒนธรรมซึ่งสมาชิกองค์กรทุกคนรู้สึกสะดวกใจที่จะสื่อสารแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกัน สนับสนุนให้มีข้อมูลป้อนกลับระหว่างกัน ทุกคนเข้าใจและมั่นใจว่าการแสดงความคิดเห็นอย่างเปิดเผยจะไม่ได้รับการลงโทษในทุกรูปแบบ ไม่ว่าจะเป็นการให้ออก, โอนย้าย, จัดผู้อื่นมาทำงานที่รับผิดชอบแทน, ไม่ยอมรับเข้ากลุ่ม ฯลฯ
(2) หากเกรงว่าความคิดเห็นหรือความห่วงใยของสมาชิกจะไม่ได้รับการพิจารณา หรือคิดว่าสมาชิกยังไม่กล้าแสดงความคิดเห็น ก็ควรจัดช่องทางที่ไม่ต้องระบุตัวตน เช่น กล่องรับความคิดเห็น กระดานข่าว
(3) ให้คำแนะนำสมาชิกว่าควรทำอย่างไรเมื่อพบเห็นหรือรู้สิ่งที่ไม่ถูกต้อง
(4) ทำความเข้าใจให้ชัดเจนว่าสิ่งใดที่สมควรแจ้งซึ่งควรครอบคลุมตั้งแต่การฝ่าฝืนหรือละเมิดคุณค่าหลักขององค์กร, พฤติกรรมที่ไม่ถูกต้องทางจริยธรรม ไปจนถึงการทำผิดกฎหมายและระเบียบข้อบังคับต่าง ๆ
(5) เมื่อผู้บริหารได้รับทราบข้อมูลดังกล่าวไม่ว่าจากช่องทางใด จะต้องให้สมาชิกทั้งหลายได้ทราบว่าความคิดเห็นของเขาเป็นที่ทราบแล้วและผู้บริหารกำลังทำอะไรเพื่อรักษาจริยธรรมขององค์กร (ethical breach)
(6) หากไม่มีการแสดงความเห็นใด ๆ ให้ตั้งสมมุติฐานว่าพวกเขากลัวที่จะสร้างความขัดแย้ง เป็นหน้าที่ของผู้บริหารและผู้นำที่จะต้องสร้างความเข้าใจว่าความขัดแย้งที่ได้รับการจัดการอย่างเหมาะสม เป็นสิ่งที่ดี การบริหารจัดการความขัดแย้งจึงเป็นสิ่งที่ผู้นำทุกคนจะต้องฝีกฝนและนำมาใช้ปฏิบัติอย่างมีประสิทธิผล
(7) ให้รางวัลผู้แสดงความคิดเห็นอย่างน้อยก็ด้วยการกล่าวขอบคุณ การให้ความสำคัญกับการแสดงความคิดเห็นจะเป็นแรงกระตุ้นให้คนอื่น ๆ กล้าที่จะแสดงออกด้วยเช่นกัน
(8) ให้สมาชิกองค์กรมั่นใจว่าองค์กรพร้อมเปิดรับฟังความคิดเห็นและมุ่งมั่นที่จะแก้ไขในสิ่งที่ไม่ถูกต้อง
3. ผู้บริหารเก่งหรือมีชื่อเสียงจนลูกน้องไม่กล้าเห็นต่าง (Young ’uns, and a bigger-than-life CEO)
ผู้บริหารที่มีประสบการณ์หรือวัยวุฒิน้อยกว่า CEO มาก ๆ มักไม่กล้าตั้งคำถามใด ๆ ในการกระทำของ CEO เพราะกลัวและขาดความมั่นใจในความคิดเห็นของตน กลัวถูกต้อนจนมุมและเสียหน้าในที่ประชุม การไม่กล้าแสดงความคิดเห็นหรือโต้แย้งการตัดสินใจของ CEO นี้เองทำให้แนวคิดที่ไม่ถูกต้องทางจริยธรรมของ CEO ได้ถูกนำมาใช้มากยิ่ง ๆ ขึ้น การว่าอะไรว่าตามกันจึงกลายเป็นบรรยากาศทั่วไปในองค์กรโดยเฉพาะเมื่อ CEO เป็นคนกระฉับกระเฉงกระตือรือร้นจนครอบงำผู้อื่น หลายคนกล่าวว่า GE เข้าสู่ภาวะวุ่นวายสับสนนับตั้งแต่ Jack Welch ไม่ได้เป็น CEO แต่ Jennings เห็นว่า GE น่าจะมีปีญหามาตั้งแต่สมัย Jack Welch เพียงแต่ไม่มีใครกล้าชี้ปัญหาที่มีอยู่นั้น
ข้อแนะนำเพื่อการแก้ไข
(1) สิ่งที่ยากที่สุดแต่เป็นสิ่งที่จะต้องพยายามให้เกิดขึ้น คือ การเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรไม่ให้หันซ้ายหันขวาตามคำบงการของ CEO
(2) ผู้บริหารและพนักงานจะต้องตรวจสอบความคิดของตนและยืนยันเมื่อเห็นว่ามีเหตุผล (introspection) องค์กรต้องสร้างวัฒนธรรมการนำเสนอความคิดเห็นว่าถึงสุดท้ายจะพบว่าเป็นความเข้าใจที่ผิดพลาด ก็เป็นหน้าที่ซึ่งต้องกระทำ
(3) ในการเลือกรับผู้บริหาร ควรเน้นที่การตรวจสอบข้อเท็จจริงของผลงานและความสำเร็จในอดีต ไม่ใช่ยอมรับเพียงเพราะมีชื่อเป็นที่รู้จัก
(4) ให้มั่นใจว่าการมอบรางวัลเช่นโบนัสหรือผลประโยชน์อื่นๆ ทำด้วยความยุติธรรม ไม่มีใครได้รับรางวัลหรือประโยชน์อย่างไม่มีเหตุผลหรือไม่สอดคล้องกับผลงาน
4. กรรมการบริหารไร้ความสามารถ (Weak board of directors)
กรรมการบริหาร แทนที่จะใช้สติปัญญาและประสบการณ์ในการให้คำแนะนำปรึกษาในเรื่องกลยุทธ์ แก้ปัญหาและกำหนดแนวทางการดำเนินงาน แต่กลับมีผลประโยชน์ทับซ้อน ทำธุรกิจร่วมกับองค์กร ไม่เข้าประชุม หรือเข้าก็ไม่มีส่วนร่วมที่เป็นประโยชน์ ที่ร้ายไปกว่านั้นคือที่มาของตำแหน่ง อาจได้มาจากความสนิทชิดชอบหรือผลประโยชน์ร่วมที่มีกับกรรมการคนอื่นทั้ง ๆ ที่ตนเองไม่มีความสามารถหรือประสบการณ์ในธุรกิจขององค์กร พฤติกรรมด้อยจริยธรรมของกรรมการบริหารที่อ่อนแอ เช่น การหารือเรื่องสำคัญ ๆ กันทางโทรศัพท์หรือทาง line โดยไม่เปิดโอกาสให้สมาชิกหลักคนอื่น ๆ ได้มีโอกาสแสดงความคิดเห็น หรือในทางตรงกันข้ามอาจไม่มีประสบการณ์และความเชี่ยวชาญพอที่จะมองเห็นความไม่ถูกต้องในเรื่องที่ CEO หรือผู้บริหารนำเข้าที่ประชุม
ข้อแนะนำเพื่อการแก้ไข
(1) เปิดกว้างการสื่อสารระหว่างกรรมการบริหารกับพนักงานเพื่อป้องกันไม่ให้ข้อมูลถูกสกัดหรือเปลี่ยนแปลงโดยผู้บังคับบัญชาที่เกี่ยวข้องกับการทำความผิด
(2) สร้างช่องทางสื่อสารแบบสองทาง เช่น ให้มีสายด่วน หรือทำเนียบรายชื่อพร้อมเบอร์โทรศัพท์ หรือ e-mail ของผุ้บริหารทุกระดับ
(3) ให้ความสนใจในเรื่องผลประโยชน์พิเศษ (perk) ที่พนักงานหรือผู้บริหารอาจได้รับอย่างไม่ถูกต้อง เช่น การมอบรางวัลหรือผลประโยชน์ตอบแทนซึ่งสูงเกินผลงานและสถานะขององค์กร
(4) กรรมการบริหาร ควรมีความรู้ ประสบการณ์ และเข้มแข็งพอที่จะรักษาและคุ้มครองความถูกต้องด้านจริยธรรมขององค์กร
5. ปล่อยปละละเลยให้มีผลประโยชน์ทับซ้อน (Conflicts of interest overlooked or unaddressed)
จากผลการสำรวจบริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ของอเมริกา (Sarbanes-Oxley Survey) ในปี 2003 พบว่า 47% ของบริษัทที่ทำการสำรวจ มีการซื้อหรือขายสินค้าบริการให้กับ insider, 39% ปล่อยกู้ให้ผู้บริหารขององค์กร, 21% ซื้อ ขาย หรือลงทุนในบริษัทที่ insider เป็นเจ้าของ ผลประโยชน์ทับซ้อนเหล่านี้ย่อมมีผลต่อการตัดสินใจของกรรมการบริหารอย่างปฏิเสธไม่ได้โดยจะแสดงบทบาทสองอย่างไปพร้อมกัน คือ ทำหน้าที่ของตนให้เกิดประโยชน์สูงสุดแก่องค์กร ขณะเดียวกันก็ให้การกระทำนั้นเกิดประโยชน์แก่ตนเองหรือพวกพ้องด้วย แต่ในความเป็นจริง การจะให้ทั้งตน พวกพ้อง และบริษัทได้ประโยชน์สูงสุดไปพร้อมกัน เป็นเรื่องที่เป็นไปได้ยาก ผู้บริหารจึงมักเลือกที่จะสร้างประโยชน์ให้แก่ตนหรือพวกพ้องมากกว่าองค์กรและเป็นที่มาของการตัดสินใจที่ผิดจริยธรรม
ผู้บริหารระดับสูงของ Arthur Andersen ซึ่งเป็นที่ปรึกษาและผู้ตรวจสอบบัญชีของบริษัท Enron และเป็นเพื่อนของผู้บริหารระดับสูงคนหนึ่งของ Enron ทั้งสองเที่ยวด้วยกัน ออกรอบกอล์ฟด้วยกัน เขาได้ช่วยตกแต่งบัญชีให้ Enron จนบริษัทตนเองซึ่งถือเป็น Big5 ของผู้ตรวจสอบบัญชีระดับโลกต้องถูกถอนใบอนุญาตและปิดกิจการไปในปี 2002 เป็นอีกตัวอย่างหนึ่งของการล่มสลายขององค์กรจากมูลเหตุความบกพร่องด้านจริยธรรม
ข้อแนะนำเพื่อการแก้ไข
(1) ตั้งสมมุติฐานในเบื้องต้นไว้ก่อนว่า เป็นไปได้ที่ผู้มีอำนาจตัดสินใจ เช่น ผู้ตรวจสอบบัญชี นักวิเคราะห์ กรรมการบริหาร และผู้บริหารระดับสูงจะมีผลประโยชน์ทับซ้อนโดยเฉพาะอย่างยิ่งหากอยู่ในตำแหน่งต่อเนื่องยาวนาน
(2) กำหนดนโยบายในเรื่องผลประโยชน์ทับซ้อนให้กว้างขวางครอบคลุม เช่น การให้สัญญาการทำงานกับญาติหรือพวกพ้อง ไปจนถึงการห้ามรับของขวัญจากบุคคลภายนอก (workplace gift)
(3) เข้มงวดจริงจังกับนโยบายเรื่องผลประโยชน์ทับซ้อน
(4) ระลึกไว้เสมอว่ามีเพียงสองวิธีที่จะใช้ในการจัดการกับผลประโยชน์ทับซ้อน คือ ถ้าไม่กำจัดมันออกไปในทันที ก็ต้องนำขึ้นมาประกาศให้ทุกคนได้ทราบและกำจัดมันออกไป
6. คิดว่าเหนือกว่า จึงไม่จำเป็นต้องเคารพกฎเกณฑ์ (Innovation like no other company)
มีหลายองค์กรที่ต้องล่มสลายไปเพราะคิดว่าตนมีความคิดริเริ่มหรือนวัตกรรมทึ่สูงจนไม่มีใครจะมาแข่งขันหรือทำให้ตกต่ำเดือดร้อนได้ มองระเบียบกฎเกณฑ์หรือแม้กระทั่งกฎหมายว่าเป็นเรื่องจุกจิก ไม่จำเป็นต้องเคารพหรือปฏิบัติตามเพราะมีแต่จะหน่วงความเจริญก้าวหน้าให้ช้าลง ผู้บริหารและผู้ก่อตั้งองค์กรเหล่านี้มักเย่อหยิ่งมองตนว่าอยู่เหนือระบบกฎเกณฑ์ที่ใช้ปฏิบัติ ตัวอย่างเช่น Sanjay Kumar อดีต CEO ของ Computer Associates ได้เคยกล่าวว่า บริษัทฯ ได้พัฒนาธุรกิจไปในรูปใหม่ที่ล้ำหน้าไปจนมาตรฐานบัญชีในปัจจุบันตามไม่ทันและไม่เหมาะที่จะนำมาใช้ ความผยองลืมตัวนี้ได้ล้ำเส้นไปจนถึงการมองข้ามหลักจริยธรรมที่บริษัทควรมีต่อลูกต้า เช่น การรักษาคุณภาพ การควบคุมต้นทุนให้ต่ำเพื่อรักษาระดับราคาที่ลูกค้าต้องการ ฯลฯ และในที่สุด แม้บริษัทจะมีนวัตกรรมหรือความคิดริเริ่มเพียงใด ก็จะพบกับความสับสนวุ่นวายและล่มสลายได้ในที่สุด
ข้อแนะนำเพื่อการแก้ไข
(1) ตรวจสอบความสำเร็จที่ผ่านมาขององค์กรว่าได้ละเลยหรือฝ่าฝืนหลักจริยธรรมใดไปบ้างหรือไม่ หากพบ ควรจัดการแก้ไขให้ถูกต้อง
(2) ให้มั่นใจว่าความก้าวหน้าขององค์กรและนวัตกรรมทั้งหลายมีความสัมพันธ์สอดคล้องกับคุณค่าและเป้าหมายขององค์กรเพื่อหลีกเลี่ยงปัญหาที่อาจเกิดขึ้นในอนาคตอันเป็นผลมาจากการขาดจริยธรรมในการดำเนินงาน
(3) มีความซื่อตรงในการดำเนินธุรกิจ
7. ทำดีบ้าง ไม่ดีบ้าง คละเคล้ากันไป (Goodness in some areas atones for evil in others)
องค์กรบางแห่งชอบยกวัฒนธรรมเรื่องความหลากหลาย ความปลอดภัย จิตอาสา หรือจิตสำนึกต่อสิ่งแวดล้อมขึ้นมากล่าวอ้างเพื่อให้สังคมยอมรับว่าองค์กรนั้นมีจริยธรรมในการดำเนินงานทั้ง ๆ ที่ในทางปฏิบัติก็มีพฤติกรรมที่ไร้จริยธรรมให้เห็นอยู่ทั่วไป องค์กรเหล่านี้มักเข้าใจว่าความดีและความชั่วเป็นสิ่งที่ลบล้างหรือทดแทนกันได้ เมื่อใดที่ผู้บริหารมีความเห็นเช่นนั้นก็คงไม่ลังเลที่จะใช้พฤติกรรมที่ผิดจริยธรรมทันทีที่มีโอกาสเพราะมั่นใจว่าจะลบล้างด้วยการบริจาคเงินสักก้อนให้สังคม
องค์กรที่ตกแต่งบัญชี ขี้โกง หรือใช้อิทธิพลในการทำธุรกิจ จึงมักฉาบหน้าไว้ด้วยภาพสวยงามของความเป็นนักบุญซึ่งตรงข้ามกับความฟอนเฟะด้านจริยธรรมที่มีอยู่ภายใน Mr. Fastow นอกจากจะเป็น CEO ของ Enron แล้ว ยังเป็นสมาชิกผู้มีบทบาทแข็งขันของชมรมชาวยิวในท้องถิ่น เป็นผู้หาทุนสร้าง the Houston Holocaust Museum ทำให้ Enron เป็นองค์กรที่มีภาพพจน์รับผิดชอบต่อสังคม มีคุณธรรมในการทำธุรกิจ มีจรรยาบรรณองค์กรยาว 54 หน้าซึ่งได้รับรางวัลเกียรติยศแห่งคุณงามความดีและถูกนำมาใช้เป็นแบบอย่างในหลายองค์กร
ข้อแนะนำเพื่อการแก้ไข
(1) สำรวจงบประมาณที่ใช้ไปเพื่อกิจกรรมทางสังคมว่าเป็นไปโดยสุจริตหรือเพื่อปกปิดเรื่องที่ไม่ถูกต้องทางจริยธรรม
(2) ตรวจสอบความสัมพันธ์ของผู้บริหารหรือกรรมการบริหารซึ่งเป็นผู้ตัดสินใจ และองค์กรการกุศลผู้รับบริจาค เพื่อให้มั่นใจว่าไม่ใช่การยักย้ายถ่ายโอนเงินเพื่อประโยชน์ส่วนตน หรือเพื่อหลบเลี่ยงการเสียภาษีธุรกิจ
บางองค์กรซึ่งประกอบธุรกิจที่หมิ่นเหม่ต่อจริยธรรม เช่น องค์การสุรา องค์การยาสูบ หรือกองสลากฯ อาจมีการใช้งบประมาณเพื่อสังคมในสัดส่วนที่ค่อนข้างสูงกว่าองค์กรปะเภทอื่น จึงไม่ได้หมายความว่าการตั้งงบประมาณเพื่อสังคมจะเป็นสัญญาณบอกเหตุความฉ้อฉลของผู้บริหารเสมอไป แต่เนื่องจากการตั้งงบประมาณเพื่อสังคมเป็นช่องทางหนึ่งของความรั่วไหล การตั้งข้อสังเกตในเรื่องนี้ไว้จึงเป็นเรื่องที่สมควรทำเพื่อความปลอดภัยในเสถียรภาพขององค์กร
บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ
• 4-Step Innovation Process [Weiss and Legrand]
• 5 Stages of Corporate Ethical Development [Reidenbach and Robin]
• 6 Emotional Leadership Styles [Goleman]
• Ashridge Model
• Charismatic Leadership
• Conflict Resolution
• Ethical Leadership
• Getting Feedback
• Gifts in the Workplace
• Groupthink and In-group Behavior
• Leadership Styles Framework [Lewin]
• Productive Thinking Model (PTM) (Hurson)
• Reward Power in the Workplace
• Stakeholder Theory
• Strategic Compensation
• Value Proposition Canvas
• Whistleblowing
———————————
หมายเหตุ: ผู้เขียนเปิด website สำรองข้อมูล ไว้ที่ drpiyanan.blogspot.com ผู้สนใจสามารถเปิดเข้าอ่านได้เช่นเดียวกับ web นี้ แต่จะมีความยั่งยืนกว่าเพราะสามารถรักษาสถานภาพของ web อยู่ได้โดยไม่ต้องต่ออายุ domain และ hosting เป็นรายปี