6-Step Problem Solving Model

สารานุกรมการบริหารและการจัดการ
รูปแบบการแก้ปัญหา 6 ขั้นตอน

     รูปแบบการแก้ปัญหาที่นำมาเขียนนี้ เน้นการแก้ปัญหาด้วยข้อมูลแทนการใช้อารมณ์ความรู้สึกที่ยังไม่ได้รับการพิสูจน์ แม้จะเป็นรูปแบบที่สามารถนำมาใช้กับปัญหาได้ทุกประเภท แต่เหมาะสมกับการสืบค้นและแก้ไขปัญหาในการทำงานมากกว่าปัญหาส่วนบุคคลเพราะเน้นการร่วมพิจารณาเป็นกลุ่ม เช่น ทีมงานหรือคณะกรรมการที่มีความรู้และประสบการณ์ ร่วมกันค้นหาสาเหตุซึ่งเป็นรากเหง้าแท้จริงของปัญหาและกำหนดทางออกหรือการแก้ปัญหาที่ยั่งยืน ไม่ใช่ทางออกที่ฉาบฉวยหรือแบบขอไปที รูปแบบการแก้ปัญหานี้มีขั้นตอนเพียง 6 ขั้น ไม่ซับซ้อน ง่ายต่อการจดจำ แต่มีขอบเขตที่กว้างขวางครอบคลุมเพียงพอในการสืบค้นปัญหาและการแก้ไข

     รูปแบบการแก้ปัญหา 6 ขั้นตอน มีลำดับการพิจารณาที่วนรอบเป็นวงกลมเพื่อเน้นให้เห็นกระบวนการแก้ปัญหาที่ต่อเนื่อง ผู้พิจารณาจะต้องพิจารณาไปทีละลำดับขั้นโดยให้ได้ข้อยุติในขั้นหนึ่งก่อนจึงจะก้าวไปสู่การพิจารณาในขั้นต่อไป แต่หากในก+รพิจารณาขั้นใดพบว่าผลการพิจารณาในขั้นก่อนมีเรื่องที่ต้องทบทวน ก็สามารถย้อนกลับไปพิจารณาในขั้นนั้นอีกได้

     การสืบค้นและแก้ปัญหาการทำงาน แบ่งเป็น 6 ขั้นตอน ดังนี้

1. นิยามปัญหา (Define the Problem)
     การนิยามปัญหาเป็นขั้นตอนที่มีความสำคัญอย่างยิ่งในการเจาะลึกลงไปหาสาเหตุที่จะต้องแก้ไข ยิ่งนิยามปัญหาได้ชัดเจนมากเท่าไรก็จะยิ่งดำเนินการในขั้นต่อ ๆ ไปได้ง่ายขึ้น เรามักจะเข้าใจผิดว่าอาการที่ปรากฏเป็นตัวปัญหา จึงเสียเวลาและความพยายามมากมายไปกับการศึกษาติดตามอาการซึ่งเป็นผลของปัญหาแทนที่จะเป็นการศึกษาสาเหตุของปัญหา ทีมงานจึงควรตรวจวินิจฉัยทั้งบริบท ภูมิหลัง และอาการที่ปรากฏ เพื่อให้รู้ว่า “ปัญหาคืออะไร” โดยกลุ่มจะจำแนกอาการรวมทั้งขอบเขตของปัญหาและนำข้อมูลที่ได้มาหารือเพื่อให้ทราบผลกระทบของปัญหา ระดับความรุนแรง และความรีบด่วนที่จะต้องเข้าจัดการแก้ไข อาจใช้เครื่องมือ เช่น การระดมสมอง การสัมภาษณ์ การออกแบบสอบถาม การวิเคราะห์เปรียบเทียบสถานะปัจุบันกับสถานะที่ต้องการจะเป็น (gap analysis) เพื่อให้ได้นิยามของปัญหาที่แท้จริงมาพิจารณา

     คำถามที่ควรใช้ในการนิยามปัญหา ได้แก่
   o ปัญหานี้เกิดขึ้นบ่อยเพียงใด
   o ปัญหาเกิดขึ้นเมื่อใด
   o ในสภาพการณ์อย่างไรที่ไม่มีปัญหานี้เกิดขึ้น
   o ปัญหานี้เกิดขึ้นบ่อยที่สุดเมื่อใด
   o ใครคือผู้มีส่วนเกี่ยวข้องกับปัญหานี้บ่อยที่สุด

     ปัญหาอาจมีขอบเขตที่เปลี่ยนแปลงไปจากเดิมได้ตลอดเวลา ในการนำปัญหามาหารือเพื่อหาคำนิยาม จึงควรตั้งคำถามเพิ่มเติมด้วยว่าเรารู้ปัญหานี้ได้อย่างไร และจะต้องพิจารณาปัญหาจากข้อมูลที่ได้รับ ไม่ใช่จากการสันนิษฐานหรือความคิดเห็น วิธีนี้จะช่วยผู้พิจารณาให้เข้าใจสถานการณ์ที่ชัดเจนขึ้น แยกแยะได้ว่าเรื่องใดเป็นอาการ (symptom) และเรื่องใดคือปัญหา (problem) ที่ซ่อนอยู่เบื้องหลังอาการเหล่านั้น ทีมงานต้องกำหนดลงไปให้ชัดว่าปัญหาคืออะไร ก่อนที่จะเข้าสู่ขั้นที่สอง คือการสืบค้นต้นตอหรือรากเหง้าของปัญหา

2. ระบุรากเหง้าของปัญหา (Determine the Root Causes of the Problem)
     มาถึงขั้นที่สอง ทีมงานจะรู้แล้วว่าปัญหาคืออะไร ขั้นที่สองนี้จะเป็นการค้นหาคำตอบว่า “ทำไมปัญหานี้จึงเกิดขึ้น” อาจใช้เครื่องมือ เช่น ผังก้างปลา, 5 Whys, และ Pareto analysis เพื่อขุดผ่านชั้นเปลือกของอาการ จัดข้อมูลให้เป็นเหตุเป็นผลและเห็นสาเหตุของปัญหาให้เด่นชัดจนกำหนดได้ว่าอะไรคือรากเหง้าของปัญหาซึ่งอาจเป็นบุคคล ระบบการทำงาน เวลา งบประมาณ ทัศนคติ การสื่อสาร ฯลฯ ด้วยวิธีนี้อาจทำให้ทีมงานได้นิยามของปัญหาที่ต่างไปจากขั้นที่หนึ่ง อาจเป็นอีกแง่มุมหนึ่งของปัญหาที่ไม่เคยนึกถึงมาก่อน เป็นการทบทวนไตร่ตรองทั้งตัวปัญหาและรากเหง้าไปพร้อมกันก่อนที่จะเข้าสู่ขั้นที่สามซึ่งเป็นการพิจารณาทางเลือกที่เป็นไปได้ในการแก้ปัญหา

3. กำหนดทางเลือกในการแก้ไขปัญหา (Develop Alternative Solution)
     เป็นการระดมสมองคล้ายกับขั้นที่หนึ่ง ต่างกันตรงที่การระดมสมองในขั้นที่สามเป็นการระดมสมองเพื่อพิจารณาทางออกที่เป็นไปได้ของปัญหา ทั้งนี้เพราะเมื่อกำหนดปัญหาและรากเหง้าได้ชัดเจนแล้ว เรามักด่วนสรุปโดยกระโดดเข้าหาหนทางแก้ไขอันใดอันหนึ่งที่คิดว่าใช่ทั้ง ๆ ที่ควรจะได้สำรวจทางแก้ไขทั้งหมดที่เป็นไปได้และเลือกทางที่ดีที่สุดตามขั้นตอนหลัก ๆ ดังนี้
   o คิดหา (generate) ทางเลือกที่เป็นไปได้ในการแก้ไขปัญหาให้มากที่สุด
   o พิจารณาทางเลือกแต่ละทางว่ามีความเกี่ยวข้อง (relate) กับตัวปัญหาและอาการของปัญหาอย่างไร
   o ตัดสินใจว่าจะสามารถรวม (merge) ทางเลือกที่คล้ายกันเข้าด้วยกันเพื่อให้ได้ทางแก้ปัญหาที่ดีขึ้นได้หรือไม่

     ในขั้นที่สามนี้ ยังไม่ใช่ขั้นที่จะเลือกทางเลือกที่เหมาะสมที่สุดเพียงทางเลือกเดียว เป็นแต่เพียงการตัดทางเลือกที่ไม่ค่อยเกี่ยวข้องกับอาการหรือปัญหาออกไป

4. เลือกทางเลือกที่เหมาะสมที่สุด (Select a Solution)
     เป็นการประเมินจุดอ่อนจุดแข็งของทางเลือกแต่ละอันที่ผ่านการกลั่นกรองในขั้นที่สาม และคัดเลือกทางเลือกที่น่าจะนำไปใช้แก้ไขปัญหาได้ดีที่สุดโดยตอบปัญหาสองข้อหลัก ได้แก่
     4.1 ทางเลือกใดมีความสามารถในการแก้ไขปัญหาได้ดีที่สุด ประเมินได้ด้วยคำถาม
   o นำไปปฏิบัติให้สำเร็จได้ภายในกรอบเวลาที่กำหนดหรือไม่
   o นำไปปฏิบัติให้สำเร็จได้ภายในงบประมาณที่กำหนดหรือไม่
   o มีความน่าเชื่อถือหรือไม่
   o เป็นการใช้บุคลากรและเครื่องมืออย่างมีประสิทธิภาพหรือไม่
   o มีความยืดหยุ่นพอที่จะปรับเข้ากับสภาพการณ์ที่เปลี่ยนแปลงหรือไม่
   o มีความเป็นไปได้ที่จะเกิดความผิดพลาดจากทางเลือกนี้หรือไม่ ทีมงานสามารถแก้ไขปัญหาหรืออุปสรรคที่กีดขวางได้หรือไม่

     4.2 ทางเลือกใดเป็นที่ยอมรับของผู้ที่นำทางเลือกนั้นไปปฏิบัติมากที่สุด ประเมินการยอมรับด้วยคำถาม
   o ผู้นำไปปฏิบัติเห็นด้วยกับทางเลือกนั้นหรือไม่ มองทางเลือกว่าคุ้มกับเวลาและความเหนื่อยยากที่เสียไปหรือไม่
   o สามารถควบคุมความเสี่ยงได้หรือไม่
   o ทางเลือกนั้นให้ประโยชน์แก่ผู้ที่ได้รับผลกระทบจากปัญหาหรือไม่

     ทางเลือกที่เหมาะสมในการแก้ปัญหาจึงหมายถึงทางเลือกที่มีความเป็นไปได้ในการแก้ไขปัญหา และเป็นที่ยอมรับของผู้ที่จะนำทางเลือกนั้นไปปฏิบัติ หากทางเลือกใดไม่ผ่านหลักเกณฑ์ความเป็นไปได้ ก็ไม่จำเป็นต้องพิจารณาหลักเกณฑ์เรื่องการยอมรับของผู้นำทางเลือกนั้นไปปฏิบัติ สิ่งที่จะต้องทำเมื่อทางเลือกที่คิดว่าดีที่สุดนั้นเป็นไปไม่ได้ก้คือ การพิจารณาทางเลือกอื่นที่อาจเหมาะสมน้อยกว่าแต่มีความเป็นไปได้ในทางปฏิบัติ

5. นำทางเลือกมาใช้ในการแก้ไขปัญหา (Implement the Solution)
     เมื่อเลือกได้แล้วว่าจะใช้ทางเลือกใดในการแก้ปัญหา ก็จะเป็นจุดเริ่มของการวางแผนงานโครงการ ด้วยการตอบคำถามต่อไปนี้
   o จะให้ใครเป็นผู้จัดการโครงการ
   o มีใครบ้างที่ควรมีส่วนเกี่ยวข้องกับการปฏิบัติ
   o จะต้องทำภารกิจอะไรบ้าง
   o จะเริ่มและสิ้นสุดภารกิจแต่ละอันเมื่อไร
   o มีภารกิจหลัก (key milestone) อะไรบ้างที่ต้องทำให้สำเร็จก่อนจึงจะเริ่มภารกิจอื่น
   o มีสิ่งใดบ้างที่ต้องทำก่อนเริ่มปฏิบัติภารกิจ เพราะเหตุใด
   o มีสิ่งใดบ้างที่ต้องทำในระหว่างปฏิบัติภารกิจ เพราะเหตุใด
   o จะติดตามความก้าวหน้าของภารกิจได้อย่างไร

     ข้อแนะนำสำหรับการดำเนินการในขั้นที่ห้า
   • ภารกิจใดจำเป็นต้องได้รับการอนุมัติก่อนดำเนินการ จะต้องเสนอรายละเอียดทั้งหมดที่เกี่ยวข้องจนได้รับการอนุมัติ จึงจะสามารถดำเนินการได้
   • คำตอบที่ได้จากคำถามข้างต้นจะนำมาใช้ในการจัดทำแผนปฏิบัติการ (action plan) ที่กำหนดชัดเจนว่าใคร ทำอะไร เมื่อไร
   • ควรมีแผนฉุกเฉินเป็นแผนสำรองเพื่อรับมือกับเหตุที่ไม่ได้คาดคิดมาก่อน
   • ถ้าไม่ติดปัญหาหรือข้อจำกัดด้านงบประมาณหรือเวลา ควรนำแผนปฏิบัติการไปทดลองใช้กับปัญหาที่มีขอบเขต (scale) เล็กลงมาเพื่อทดสอบความเป็นไปได้และความสามารถในทางปฏิบัติของวิธีการแก้ไขปัญหาที่เลือกไว้

6. ประเมินผลการแก้ปัญหา (Evaluate the Outcome)
     เป็นการติดตามการดำเนินการเพื่อให้มั่นใจว่าการแก้ไขปัญหาได้ดำเนินไปจนทำภารกิจต่าง ๆ ได้สำเร็จ มีค่าใช้จ่ายอยู่ในวงเงินงบประมาณที่จัดไว้ และปัญหาได้รับการแก้ไข หลายคนมองข้ามความสำคัญของการประเมินผลหรือประเมินเพียงเพื่อดูความสำเร็จของงานแต่มองข้ามการป้องกันปัญหาไม่ให้เกิดซ้ำ สิ่งที่ผู้บริหารและทีมงานควรทำในขั้นที่หกนี้คือ
   o จัดทำแผนการติดตามความก้าวหน้า (follow-up plan) ในการแก้ปัญหา
   o กำหนดกลไกการให้ข้อมูลป้อนกลับที่บอกได้ว่าควรแก้ไขในเรื่องใดบ้างเพื่อให้มั่นใจว่าปัญหาได้รับการแก้ไขอย่างแท้จริงโดยไม่สร้างปัญหาใหม่ใด ๆ
   o ประเมินว่าภารกิจที่เป็นหมุดหมายหลัก (milestone) รวมทั้งภารกิจที่สำคัญทั้งหลาย สำเร็จตามแผนงานหรือไม่
   o ประเมินว่าค่าใช้จ่ายอยู่ในวงเงินงบประมาณหรือไม่
   o ศึกษาว่าจะเรียนรู้ผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงได้อย่างไร

     ความสำเร็จของขั้นตอนที่หก ขึ้นอยู่กับองค์ประกอบต่อไปนี้
   1) การเก็บข้อมูล
   2) การรายงานที่ถูกต้อง ตรงตามข้อเท็จจริง
   3) ผู้จัดการโครงการ update ข้อมูลอย่างสม่ำเสมอ เป็นระยะ
   4) ทดสอบความก้าวหน้าและมีมาตรการเสริมเมื่อมีเหตุจำเป็น

     ประโยชน์ที่ได้รับจากกระบวนการแก้ปัญหา 6 ขั้นตอน
   1. มั่นใจได้ว่าการสืบค้นและแก้ไขปัญหาในการทำงานจะมีความต่อเนื่องและสม่ำเสมอ (consistency) เนื่องจากทุกคนเข้าใจวิธีการและขั้นตอนที่มีอยู่ในกระบวนการแก้ไขปัญหา
   2. มั่นใจได้ว่าปัญหา (real problem) ที่แท้จริงคืออะไร ไม่ติดอยู่กับอาการซึ่งเป็นเปลือกนอกของปัญหา
   3. สามารถระบุรากเหว้า (root cause) ที่แท้จริงของปัญหาตลอดจนโอกาสและความเป็นไปได้ในการแก้ไขมัน
   4. การใช้ข้อมูลเป็นพื้นฐานในการพิจารณา จะช่วยกำจัดความลำเอียงและการทึกทักตีความไปตามความรู้สึกของตนเอง ช่วยให้การพิจารณามุ่งเข้าสู่เนื้อหาสาระของตัวมัน (objectivity) ได้ตรงประเด็นมากขึ้น
   5. ช่วยให้เกิดความคิดที่สร้างสรรค์และได้ทางเลือกที่มีเหตุผลอธิบายได้ (justifiable) ซึ่งเป็นที่ยอมรับร่วมกันในการแก้ไขปัญหา
   6. สลายการแบ่งฝักแบ่งฝ่ายและช่วยให้การทำงานมีความร่วมมือกัน (collaborative) ดีขึ้น
   7. ยุติการแตกปัญหาบานปลาย (different problems)
   8. ช่วยให้ทีมงานสามารถบรรลุข้อตกลงร่วมกัน (consensus) ได้เร็วขึ้น
   9. กำจัดความสับสน (confusion) ที่เกิดจากแต่ละคนใช้เทคนิคแก้ไขปัญหาที่ต่างกันในเรื่องเดียวกัน
   10. สามารถนำข้อมูลที่สรุปและรวบรวมได้ในขั้นการประเมินผลไปเป็นฐานหรือข้อมูลนำเข้าของกระบวนการแก้ไขปัญหาวงรอบใหม่ในลักษณะการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง (continuous improvement)

     บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ
   • 5 Whys
   • Affinity Diagrams
   • Brainstorming [Round-Robin]
   • Fishbone Diagram [Kaoru Ishikawa]
   • Force Field Analysis
   • Gantt Chart
   • Gap Analysis
   • Logframes and the Logical Framework Approach
   • Pareto Analysis

———————————

หมายเหตุ: ผู้เขียนเปิด website สำรองข้อมูล ไว้ที่ drpiyanan.blogspot.com ผู้สนใจสามารถเปิดเข้าอ่านได้เช่นเดียวกับ web นี้ แต่จะมีความยั่งยืนกว่าเพราะสามารถรักษาสถานภาพของ web อยู่ได้โดยไม่ต้องต่ออายุ domain และ hosting เป็นรายปี

Visits: 5468

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *