สารานุกรมการบริหารและการจัดการ
การตรวจวินิจฉัยปัญหาขององค์กรจากองค์ประกอบทางการบริหาร 6 ประการ
คงเป็นเรื่องยากที่จะระบุลงไปให้ชัดเจนว่าองค์กรของเรามีความไม่เหมาะสมในเรื่องใด, ทำงานได้เต็มศักยภาพตามที่ออกแบบมาหรือไม่, และมีช่องว่างระหว่างสถานะที่เป็น กับที่ควรเป็น อยู่ในเรื่องใด ทั้งนี้เพราะความไม่เหมาะสมเหล่านั้นเป็นสภาพที่แฝงตัวอยู่ มองเห็นไม่ชัดในระดับพื้นผิว ต่อเมื่อมีปัญหาเกิดขึ้นจึงค่อยได้รู้ว่าปัญหานั้นมีความบกพร่องอยู่ในส่วนใด และบ่อยครั้งที่ความบกพร่องดังกล่าวเป็นสิ่งที่อยู่กับองค์กรมาโดยตลอด เพียงแต่เราไม่รู้มาก่อนเท่านั้นว่ามีความบกพร่องนั้นอยู่
การพลาดโอกาสได้แก้ไขสิ่งบกพร่องที่มีอยู่ในระบบการทำงานก่อนที่ปัญหาจะเกิดขึ้น เป็นแรงผลักดันให้ Marvin Weisbord นักวิเคราะห์ธุรกิจชาวอเมริกัน เขียนแนวคิดของเขาที่เรียกว่า Six-Box Model ลงในบทความชื่อ Organizational Diagnosis: Six Places to Look for Trouble With or Without a Theory โดยเสนอให้ผู้บริหารตรวจวินิจฉัยองค์ประกอบทางการบริหาร 6 รายการ การตรวจสอบองค์ประกอบเหล่านี้จะช่วยให้ผู้บริหารได้มองเห็นทางเลือกในการปรับปรุงแก้ไขสิ่งบกพร่องซึ่งแฝงตัวอยู่และเติมเต็มช่องว่างระหว่างสิ่งที่เป็นอยู่ กับสิ่งที่ควรเป็น ช่วยให้องค์กรสามารถบรรลุผลสำเร็จตามความมุ่งหมายได้ดีขึ้น
ขนาดและความซับซ้อนของภาระหน้าที่ทั้งหลายในองค์กร เป็นสาเหตุหนึ่งที่ทำให้ผู้บริหารไม่รู้ว่าจะเริ่มต้นค้นหาข้อบกพร่องและแก้ไขที่จุดใด ตามความเห็นของ Weisbord องค์กรจะทำงานสำเร็จตามความมุ่งหมายก็เมื่อได้ตรวจวินิจฉัยองค์ประกอบทางการบริหารทั้งหกรายการ (Six-Box) นี้อย่างสม่ำเสมอโดย Weisbord ได้เสนอให้ผู้บริหารใช้คำถามที่แนะนำไว้ในแต่ละองค์ประกอบในการค้นหาข้อบกพร่องที่แฝงตัวอยู่
1. พันธกิจและความมุ่งหมายขององค์กร (Purpose)
เป็นการประเมินความมุ่งหมาย ทิศทาง และกิจกรรมทางธุรกิจที่ดำเนินอยู่โดยพิจารณาทั้งในเรื่องของเป้าหมาย, ความชัดเจน, ความเห็นพ้อง, ความร่วมมือและการปฏิบัติ ความมุ่งหมายขององค์กรและเป้าหมายที่กำหนดไว้ในแต่ละหน่วยงานจึงต้องมีความชัดเจน พนักงานทุกคนต้องยึดถือความมุ่งหมายขององค์กรและเป้าหมายของหน่วยงานเป็นอนวทางในการปฏิบัติ
คำถามที่นำมาใช้ในการตรวจสอบ
1.1 องค์กรมีพันธกิจและวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนหรือไม่ (clarity)
1.2 ได้นำพันธกิจและวิสัยทัศน์มาใช้ในการกำหนดเป้าหมายได้ดีเพียงใด
1.3 พนักงานและผู้เกี่ยวข้องทั้งหลายเข้าใจเป้าหมายนั้นชัดเจนเพียงใด
1.4 พนักงานและผู้เกี่ยวข้องทั้งหลายเห็นพ้องกับเป้าหมายนั้นมากน้อยเพียงใด (agreement)
1.5 พนักงานได้มีส่วนในการร่วมกำหนดเป้าหมายนั้นหรือไม่
1.6 จะสามารถทำให้เป้าหมายได้รับการสนับสนุนและพร้อมใจปฏิบัติให้มากขึ้นได้อย่างไร
1.7 เป้าหมายดังกล่าวเหมาะสมกับศักยภาพและความสามารถของขององค์กรหรือไม่
1.8 สิ่งที่บอกว่าทำแล้ว กับสิ่งที่ทำจริง ต่างกันเพียงใด
2. การจัดโครงสร้างการทำงาน (Structure)
เป็นการประเมินว่าองค์กรได้จัดโครงสร้างการทำงานและหน้าที่ความรับผิดชอบของบุคคลในการทำงานไว้อย่างไร โครงสร้างการทำงานขององค์กรเป็นภาพใหญ่ของความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานและการทำงานของหน่วยงานต่าง ๆ โครงสร้างการทำงานต้องแสดงให้เห็นได้ชัดเจนว่าใครเป็นผู้รับผิดชอบสูงสุดในแต่ละสายงานที่จะทำให้องค์กรบรรลุความสำเร็จตามความมุ่งหมาย
คำถามที่นำมาใช้ในการตรวจสอบ
2.1 องค์กรมีโครงสร้างการทำงานที่ดีเพียงใดเมื่อเทียบกับเป้าหมายที่ต้องทำให้สำเร็จ
2.2 องค์กรควรมีคุณสมบัติและองค์ประกอบอย่างไรจึงจะสามารถทำความมุ่งหมายให้สำเร็จได้ดีที่สุด
2.3 โครงสร้างองค์กรช่วยสนับสนุนการสื่อสารให้มีประสิทธิผลได้ดีเพียงใด
2.4 สิ่งที่ควรทำกับสิ่งทีทำจริงมีความแตกต่างกันอย่างไร
2.5 องค์กรรับผิดชอบอย่างไรกับสิ่งที่ควรทำแต่ไม่ได้ทำ
3. ความสัมพันธ์ (Relationships)
เป็นการประเมินความสัมพันธ์เกี่ยวข้องระหว่างบุคคลในหน้าที่และความรับผิดชอบทั้งหลายทุกระดับในองค์กร ความสัมพันธ์ที่ว่านี้ครอบคลุมทั้งระดับบุคคล กลุ่มหรือทีมงาน และระหว่างหน่วยงาน
คำถามที่นำมาใช้ในการตรวจสอบ
3.1 องค์กรให้ความสำคัญกับกระบวนการพัฒนาทีมงานมากน้อยเพียงใด
3.2 บุคลากรมีความสัมพันธ์และการติดต่อสื่อสารระหว่างกันที่ดีเพียงใด
3.3 บุคลากรมีความสัมพันธ์และการติดต่อสื่อสารระหว่างหน่วยงานที่ดีเพียงใด
3.4 บุคลากรให้ความร่วมมือช่วยเหลือกันในการทำงานมากน้อยเพียงใด
3.5 บุคลากรมีคุณสมบัติ ความรู้ ความสามารถเหมาะสมกับบทบาทหน้าที่และความรับผิดชอบหรือไม่ เพียงใด
3.6 ความสัมพันธ์ดังกล่าวมีส่วนช่วยสนับสนุนโครงสร้างการทำงานให้สำเร็จตามความมุ่งหมายขององค์กรได้มากน้อยเพียงใด
3.7 มีความขัดแย้งในการทำงานหรือไม่
3.8 มาตรการที่ใช้แก้ปัญหาความขัดแย้งภายในองค์กร ได้ผลดีหรือไม่ เพียงใด
4. ผลตอบแทนการทำงาน (Rewards)
เป็นการประเมินสภาพแวดล้อมภายในว่าองค์กรมีผลตอบแทนการทำงานที่เหมาะสมเพียงพอที่จะสร้างแรงจูงใจพนักงานให้ทำงานอย่างเต็มกำลังความสามารถหรือไม่ ผลตอบแทนที่ว่านี้ครอบคลุมทั้งผลตอบแทนอย่างเป็นทางการและไม่เป็นทางการ
คำถามที่นำมาใช้ในการตรวจสอบ
4.1 ระบบการให้ผลตอบแทนอย่างเป็นทางการขององค์กร สะท้อนความมุ่งหมายที่องค์กรต้องการทำให้สำเร็จได้ดีเพียงใด
4.2 ระบบการให้ผลตอบแทนอย่างไม่เป็นทางการขององค์กร มีส่วนช่วยในการสร้างแรงจูงใจแก่พนักงานมากน้อยเพียงใด
4.3 ต้องทำอะไรหรือมีผลการปฏิบัติอย่างไรจึงจะได้รับสิ่งตอบแทนเหล่านั้น
4.4 พนักงานให้คุณค่ากับผลตอบแทนเหล่านั้นมากน้อยเพียงใด
4.5 การพิจารณาให้ผลตอบแทนมีรอบระยะเวลาเป้นอย่างไร
4.6 จ่ายผลตอบแทนเท่ากันทุกคนทุกระดับหรือไม่
4.7 พนักงานจะได้รับการลงโทษจากเหตุอะไรบ้าง
4.8 ผลตอบแทนขององค์กรได้สนับสนุนวิสัยทัศน์และเป้าหมายขององค์กรหรือไม่
5. ระบบการบริหารที่ช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมาย (Helpful Mechanisms)
เป็นการประเมินความเหมาะสมเพียงพอของการใช้เครื่องมือทางการบริหารและเทคโนโลยีเป็นกลไกสนับสนุนการทำงาน เครื่องมือหรือระบบการบริหารเหล่านี้อยู่ในหลากหลายรูปแบบ เช่น แผนงาน, ระเบียบวิธีปฏิบัติ, การสัมมนาม การฝึกอบรม, ระบบข้อมูลและการสื่อสารเชื่อมโยงข้อมูลระหว่างหน่วยงาน ฯลฯ
คำถามที่นำมาใช้ในการตรวจสอบ
5.1 หน่วยงานต่าง ๆ มีการใช้ระบบการวางแผน ระบบงานงบประมาณ และระบบควบคุมหรือไม่ และได้มีการติดตามการปฏิบัติเป็นระยะหรือไม่
5.2 นโยบายและระเบียบวิธีปฏิบัติทั้งหลาย ส่งเสริมความสำเร็จตามความมุ่งหมายขององค์กรได้ดีเพียงใด
5.3 มีกระบวนการสื่อสารที่เพียงพอและมีประสิทธิผลหรือไม่
5.4 มีกลไกในการวัดและประเมินผลการปฏิบัติงานหรือไม่
5.5 องค์กรได้ใช้กระบวนการฝึกอบรมและพัฒนาในการพัฒนาเพื่อให้พนักงานมีทักษะที่เหมาะสมกับการทำงานหรือไม่
6. ภาวะความเป็นผู้นำและความสามารถในการบริหารกิจการ (Leadership)
เป็นการประเมินว่าผู้นำได้บริหารจัดการองค์ประกอบทั้งห้ารวมถึงการทำหน้าที่ในภาวะผู้นำได้ดีเพียงใด ภาวะผู้นำจึงเป็นองค์ประกอบหลักหรือแกนกลางในการสนับสนุนให้ทุกองค์ประกอบทำหน้าที่ของตนและส่งเสริมการทำหน้าที่ขององค์ประกอบอื่น ๆ เพื่อให้องค์กรบรรลุผลสำเร็จตามที่มุ่งหมาย
คำถามที่นำมาใช้ในการตรวจสอบ
6.1 ผู้นำทั้งหลายเข้าใจวิสัยทัศน์และพันธกิจขององค์กรหรือไม่
6.2 ได้มีการตรวขติดตามอย่างสม่ำเสมอว่าความมุ่งหมายที่ระบุไว้ยังเป็นสิ่งที่ต้องการหรือไม่
6.3 ผู้นำได้นำความมุ่งหมายขององค์กรไปใช้ในการกำหนดเป้าหมายของหน่วยงานหรือไม่
6.4 ผู้นำได้แสดงจริยธรรมและภาพลักษณ์ความมีคุณค่าขององค์กรได้ดีเพียงใด
6.5 ผู้นำได้แสดงบทบาทความเป็นผู้นำมากน้อยเพียงใดเมื่อเทียบกับบทบาททางการบริหาร
6.6 ผู้นำขึ้นเป็นผู้นำได้อย่างไร
6.7 ผู้นำจัดการกับปัญหาความขัดแย้งภายในองค์กรได้ดีเพียงใด
6.8 ผู้นำประสานและสนับสนุนองค์ประกอบอื่นอีกห้าองค์ประกอบได้ดีเพียงใด
Six-Box Model ของ Weisbord อาจไม่ได้ถึงขนาดเป็นนวัตกรรมหรือกรอบแนวคิดที่ปฏิวัติวงการการตรวจสอบทางเลือกเชิงกลยุทธ์ แต่ก็เป็นกรอบแนวคิดที่เข้าใจง่ายที่สามารถนำมาใช้เป็นจุดเริ่มต้นในการค้นหาสิ่งบกพร่องที่มีอยู่ในองค์ประกอบสำคัญขององค์กร มุ่งเน้นไปที่ความสม่ำเสมอ (consistency) ในการทำหน้าที่ของระบบงานทั้งหลายภายในองค์กรและการส่งเสริมการทำงานระหว่างกัน
การใช้เวลาตรวจสอบกรอบแนวคิดทั้งหกนี้เป็นระยะ จะช่วยให้ผุ้บริหารได้ข้อมูลที่เป็นประโยชน์ในการจัดการแก้ไขปัญหาหรือพัฒนาองค์กรให้รับกับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอก เป็นแนวคิดเชิงกระบวนการที่ให้ความสำคัญกับองค์ประกอบที่สำคัญในการบริหารองค์กร ตั้งแต่ความมุ่งหมาย โครงสร้าง ความสัมพันธ์ แรงจูงใจ กลไกที่ช่วยเสริมประสิทธิภาพในการทำงาน ไปจนถึงการใช้ภาวะผู้นำ จึงมีความครอบคลุมและเป็นเครื่องมือการบริหารที่สมควรนำมาใช้มากที่สุดเครื่องมือหนึ่ง
บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ
• 5 Forces [Porter]
• 7S Model [McKinsey]
• Coaching for Team Performance
• Competency Framework
• Congruence Model [Nadler-Tushman]
• Conflict Resolution
• Core Competency : Model and Analysis
• GROW Model
• Interrelationship Diagrams
• Mission and Vision Statements
• Organizational Configurations [Mintzberg]
• Organizational Design
• PEST Analysis
• Psychological Contract
• Rewarding your Team
• Team Development
• Team Roles [Belbin]
———————————
หมายเหตุ: ผู้เขียนเปิด website สำรองข้อมูล ไว้ที่ drpiyanan.blogspot.com ผู้สนใจสามารถเปิดเข้าอ่านได้เช่นเดียวกับ web นี้ แต่จะมีความยั่งยืนกว่าเพราะสามารถรักษาสถานภาพของ web อยู่ได้โดยไม่ต้องต่ออายุ domain และ hosting เป็นรายปี