6 Stages of Delegation

สารานุกรมการบริหารและการจัดการ
กระบวนการ 6 ขั้นตอนในการมอบหมายงานให้ประสบผลสำเร็จ

     เมื่อธุรกิจเติบโตขึ้น งานที่ทำก็จะเพิ่มความซับซ้อนยิ่งขึ้น ขอบเขตหน้าที่ความรับผิดชอบของแต่ละตำแหน่งหน้าที่ซึ่งเคยใช้ปฏิบัติกันมาเป็นอย่างดีจะเริ่มสับสน ขาดความชัดเจน นอกจากงานจะมีปริมาณมากขึ้นแล้ว งานในหลายลักษณะยังต้องการทักษะความรู้ความชำนาญเป็นการเฉพาะมากขึ้นด้วย ดังนั้น หากผู้บริหารและผู้นำแต่ละคนยังคงกอดงานเหล่านั้นไว้กับตัว ก็อาจสร้างความเสียหายให้กับองค์กรได้ การมอบหมายงานจึงเป็นเทคนิคการบริหารรูปแบบหนึ่งที่นำมาแก้ปัญหาในเรื่องนี้ ซึ่งสามารถทำได้ทั้งในลักษณะจากบนลงล่าง คือจากผู้บังคับบัญชามอบให้ลูกน้อง และในระดับแนวราบ คือหัวหน้าทีมงานมอบให้สมาชิกทีมงาน การมอบหมายงานเป็นกระบวนการบริหารที่ท้าทายความสามารถของผู้นำ จำเป็นต้องทำให้ถูกต้องอย่างเป็นขั้นเป็นตอน จึงจะได้ผลงานที่มีคุณภาพและปริมาณตามที่มุ่งหวัง

กระบวนการมอบหมายงาน
     การมอบหมายงานให้ประสบผลสำเร็จ จะต้องมอบสิ่งที่ควรมอบ ให้แก่ผู้รับที่มีคุณสมบัติเหมาะสม ในเวลาที่สมควร พร้อมการมอบอำนาจหน้าที่และทรัพยากรที่จำเป็นต้องใช้ในการปฏิบัติ การมอบหมายงานเป็นส่วนสำคัญของการพัฒนา การสร้างแรงจูงใจ การส่งเสริมการพัฒนาตนเองของพนักงาน และการวางแผนสืบทอดตำแหน่งในองค์กร มีลำดับการปฏิบัติแบ่งเป็น 6 ขั้น ดังนี้

1. พิจารณาว่างานใดควรมอบหมายออกไป (Sort the tasks that can be delegated)
     วิเคราะห์ว่าสมควรจะมอบหมายงานใด การจะตัดสินใจในเรื่องนี้ได้ก็ต่อเมื่อผู้มอบหมายมีความชัดเจนก่อนว่าต้องการมอบหมายงานไปเพื่ออะไร การมอบหมายเพื่อสอนและให้การแนะนำ (coach) ย่อมต่างจากการมอบหมายเพื่อลด (clear) ปริมาณงานออกไปจากโต๊ะทำงานทั้งในเรื่องชนิดของงานและผู้ที่จะได้รับมอบหมาย

2. กำหนดขอบเขตเนื้อหาของงานที่มอบหมาย (Define the task that will be delegated)
     ผู้มอบควรมอบงานทั้งชิ้นออกไป ไม่ใช่แค่ภารกิจเล็กๆ ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของงาน การมอบงานออกไปทั้งชิ้นจะมีโอกาสที่ผู้รับมอบได้ใช้ความคิดสร้างสรรค์ในการแก้ปัญหาและการพัฒนางานมากกว่า นอกจากนั้น ผู้รับมอบจะมีความภาคภูมิใจและพึงพอใจที่จะได้ทำอะไรตั้งแต่ต้นจนจบ ไม่ใช่เพียงแค่แต่งเติมในสิ่งที่แม้ผู้มอบเองยังมองว่าไม่ค่อยสำคัญจึงได้มอบหมายออกมา อย่างไรก็ตาม ก็มีผู้มอบจำนวนไม่น้อยที่มอบภารกิจ (task) หรือส่วนหนึ่งของงานแทนที่จะมอบงาน (job) ออกมาทั้งชิ้น ด้วยเหตุนี้ ผู้มอบจึงต้องกำหนดงานที่มอบออกไปให้ชัดเจนตั้งแต่แรกว่างานหรือภารกิจนั้นมีขอบเขตอย่างไร มีรายละเอียดอันประกอบด้วยเนื้อหา, ความรับผิดชอบ, เป้าหมาย, งบประมาณ, เวลา, การรายงานผล, ตัวชี้วัดความสำเร็จ, การประเมินผล, การให้การสนับสนุน, และความเชื่อมโยงกับงานหลักหรืองานที่มอบหมายให้ผู้รับมอบคนอื่นๆ อย่างไร

     คำถามต่อไปนี้จะช่วยให้ผู้มอบมีความชัดเจนในขอบเขตของงานที่มอบหมายมากขึ้น
  (1) ต้องการให้ผู้รับมอบทำอะไรเป็นการจำเพาะเจาะจงหรือไม่ ถ้าใช่ สิ่งนั้นคืออะไร
  (2) ต้องการให้ผู้รับมอบมีอิสระในการปฏิบัติและการตัดสินใจมากน้อยเพียงใด
  (3) อะไรคือผลสำเร็จที่มุ่งหวัง มีเส้นตายที่เป็นกำหนดต้องเสร็จหรือไม่ เส้นตายที่ว่า มีความยืดหยุ่นมากน้อยเพียงใด สามารถให้เวลาเพิ่มเติมหากงานไม่เสร็จตามกำหนดนั้นหรือไม่
  (4) ในกรณีที่เป็นการมอบหมายงานแก่สมาชิกทีมงานข้ามสายงาน งานที่มอบหมายมีลำดับความสำคัญมากน้อยเพียงใดเมื่อเทียบกับงานประจำของสมาชิกเหล่านั้น ระยะเวลาการปฏิบัติจะกระทบงานประจำจนต้องเปลี่ยนผู้รับมอบก่อนที่งานจะเสร็จหรือไม่
  (5) มีใครที่เป็นลูกน้องหรือสมาชิกทีมงานซึ่งมีคุณสมบัติที่น่าจะทำสิ่งเหล่านั้นให้สำเร็จอยู่หรือไม่

     คำตอบที่ได้จากคำถามเหล่านี้จะช่วยให้ผู้มอบสามารถปรับแต่งขอบเขตงานให้สัมพันธ์กับข้อจำกัดที่มีอยู่เพื่อให้การมอบหมายนั้นอิงกับข้อเท็จจริงและสามารถสัมฤทธิ์ผลได้จริง อาจแตกงานให้มีขอบเขตแคบลงหรือเพิ่มจำนวนผู้รับมอบหมายให้สัมพันธ์กับขอบเขตของงาน

3. กำหนดว่าจะมอบหมายให้ใคร (Determine who will be in charge)
     เมื่อกำหนดรายละเอียดที่เกี่ยวข้องกับงานที่จะมอบหมายได้แล้ว ผู้มอบจะได้ภาพที่ชัดเจนขึ้นว่าสมควรมอบให้ใครรับไปปฏิบัติ ความสำเร็จหรือล้มเหลวของการมอบหมายงานส่วนใหญ่จะอยู่ที่ขั้นการกำหนดผู้ที่จะได้รับมอบหมายโดยมีสาเหตุความผิดพลาดหลักๆ มาจาก
  (1) มอบให้ผู้ที่กำลังว่าง ไม่ค่อยมีงานอะไรในมือ โดยไม่สนใจว่าผู้รับมอบมีความรู้ความสามารถเพียงพอที่จะรับมอบงานนั้นไปทำหรือไม่
  (2) ผู้มอบรู้จักหรือมีข้อมูลเกี่ยวกับลูกน้องและสมาชิกทีมงานน้อยเกินไป เห็นว่าคนๆ นี้ หรือทีมงานนี้เคยรับมอบงานอย่างหนึ่งไปทำ ก็ทำได้สำเร็จ จึงคิดว่าควรจะมอบงานใหม่นี้ให้กับคนชุดเดิมทั้งๆ ที่เป็นงานซึ่งมีเงื่อนไขและความมุ่งหมายต่างจากงานที่เคยทำสำเร็จนั้น
  (3) มีอคติในการตัดสินใจ ผู้มอบก็คือปุถุชนคนธรรมดาคนหนึ่งซึ่งมีความรัก ความเกลียด ความลำเอียงอยู่ในจิตใจ อคตินี้ส่งผลไม่เฉพาะในขั้นการคัดเลือกว่าควรมอบหมายงานให้ใคร แต่ยังรวมไปถึงความจริงจังในการให้การสนับสนุน การช่วยแก้ไขปัญหา และการประเมินผลการปฏิบัติงานด้วย ผู้มอบที่มีอคติจึงมีเป้าหมายอยู่ในใจแล้วว่าจะมอบงานนั้นๆ ให้ใครโดยแทบไม่ได้พิจารณาความเหมาะสมอย่างจริงจังเลย
  (4) มองคุณสมบัติที่จำเป็นของผู้รับมอบไม่ครบถ้วน ผู้มอบมักเทียบเคียงเนื้องานกับคุณสมบัติของผู้รับมอบเฉพาะในส่วนที่เป็นความรู้และทักษะ แต่ไม่ค่อยให้ความสำคัญกับทัศนคติและพฤติกรรม ทำให้ได้คนที่มีความรู้ในงานแต่มีปัญหาเรื่องทัศนคติ การประสานงาน การใช้อารมณ์ในการทำงาน หรือการนำงานที่ยังไมผ่านการตรวจสอบว่าถูกต้องหรือไม่ ออกไปเผยแพร่โอ้อวดความสำเร็จของตน

4. มอบหมายงาน (Delegate tasks)
     เมื่อคัดเลือกผู้รับมอบแล้ว ผู้มอบจะต้องอธิบายรายละเอียดของงานให้ผู้รับมอบเข้าใจโดยจะต้องซักซ้อมทำความเข้าใจให้มั่นใจว่าผู้รับมอบเข้าใจในรายละเอียดดังกล่าวอย่างถูกต้องครบถ้วน อาจใช้วิธีให้ผู้รับมอบทบทวนรายละเอียดดังกล่าวหรือตอบคำถามที่เกี่ยวข้อง ผู้มอบไม่ควรข้ามกระบวนการในขั้นนี้ไปโดยคิดว่าได้ชี้แจงรายละเอียดทั้งหลายไว้ในเอกสารคำแนะนำ (instruction) แล้ว ผู้รับมอบที่มีประสบการณ์และความรู้ที่แตกต่างกันอาจตีความและมีความเข้าใจในคำชี้แจงนั้นต่างออกไปจากความตั้งใจของผู้มอบ และหากผู้รับมอบมีความเข้าใจในรายละเอียดและความมุ่งหวังของผู้มอบคลาดเคลื่อนไป ผู้มอบจะประเมินว่าผู้รับมอบ ทำงานไม่ประสบผลสำเร็จอย่างที่ต้องการ ไม่ได้

     นอกจากผู้รับมอบจะต้องมีความเข้าใจที่ถูกต้องในรายละเอียดต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับงานแล้ว ผู้รับมอบจะต้องเต็มใจรับมอบและมุ่งมั่นกระตือรือร้นที่จะทำงานนั้นให้สำเร็จด้วย ผู้มอบควรประสานผลประโยชน์ที่องค์กรจะได้รับจากความสำเร็จของงานเข้ากับผลประโยชน์ของผู้รับมอบ ไม่ว่าจะเป็นผลประโยชน์ด้านการเงิน การเรียนรู้จากประสบการณ์ ความรู้ และการทำงานเป็นทีมเพื่อเป็นแรงจูงใจในการทำงาน

     ในการมอบหมายงาน ผู้มอบจะต้องมอบอำนาจการตัดสินใจและการควบคุม (authority) ให้แก่ผู้รับมอบด้วย อำนาจที่มอบให้นี้แบ่งออกเป็น 3 ระดับตามคุณสมบัติของผู้รับมอบ ดังนี้
  (1) ให้เสนอความคิดเห็นได้เท่านั้น (Recommend): ผู้รับมอบอาจเสนอความคิดเห็นได้ว่าจะทำอะไร อย่างไร ต่อเมื่อผู้มอบให้ความเห็นชอบแล้วเท่านั้น ผู้รับมอบจึงจะสามารถปฏิบัติตามความคิดเห็นนั้นได้ การมอบหมายงานในลักษณะนี้จะกระทำเมื่อเข้าองค์ประกอบอย่างใดหรือหลายอย่างต่อไปนี้
     o งานที่มอบมีความเสี่ยงสูง
     o ผู้รับมอบมีประสบการณ์ค่อนข้างจำกัดในเรื่องที่มอบ
     o เรื่องที่มอบยังขาดความชัดเจน จำเป็นต้องศึกษาเพิ่มเติมให้มากกว่านี้
     o มุ่งหมายเพียงให้ผู้รับมอบได้ประสบการณ์จากการเรียนรู้
     o ผู้มอบหมายต้องการเปิดโอกาสให้ตนได้เข้ามีส่วนร่วมได้ตลอดเวลา

  (2) ผู้รับมอบมีสิทธิดำเนินการตามความเห็นของตน แต่ต้องแจ้งให้ผู้มอบทราบก่อน (Inform and initiate): การมอบหมายงานในลักษณะนี้จะกระทำเมื่อเข้าองค์ประกอบอย่างใดหรือหลายอย่างต่อไปนี้
     o งานที่มอบมีความเสี่ยงระดับกลาง พอจะอนุญาตให้ผู้รับมอบมีอำนาจและความยืดหยุ่นในการตัดสินใจได้บ้าง แต่ผู้รับมอบก็ยังกังวลหากจะต้องมอบอำนาจการตัดสินใจและการควบคุมออกไปทั้งหมด
     o ผู้รับมอบมีประสบการณ์ในเรื่องที่มอบหมาย แต่ผู้มอบก็ยังต้องการสอนและให้คำแนะนำอยู่บ้าง
     o ผู้รับมอบประสบความสำเร็จการทำงานในระดับ Recommend มาเป็นอย่างดีซึ่งเป็นเครื่องยืนยันว่าสามารถให้อำนาจการตัดสินใจในระดับ Inform and initiate ได้

  (3) ให้อำนาจตัดสินใจอย่างอิสระแก่ผู้รับมอบ (Act): การมอบหมายงานในลักษณะนี้จะกระทำเมื่อเข้าองค์ประกอบอย่างใดหรือหลายอย่างต่อไปนี้
     o งานที่มอบมีความเสี่ยงในระดับที่ต่ำมาก
     o ผู้รับมอบมีประสบการณ์สูงในเรื่องที่มอบ
     o ผู้รับมอบประสบความสำเร็จการทำงานในระดับ Recommend และระดับ Inform and initiate เป็นอย่างดีซึ่งเป็นเครื่องยืนยันว่าสามารถให้อำนาจการตัดสินใจในระดับ Act ได้

     หากการมอบหมายมีความมุ่งหมายหลักเพื่อให้งานสำเร็จ ควรเลือกผู้รับมอบที่มีคุณสมบัติสอดคล้องกับระดับ Act หากความมุ่งหมายหลักในการมอบหมายงานอยู่ที่การเรียนรู้และการพัฒนา จึงเลือกผู้รับมอบที่มีคุณสมบัติสอดคล้องกับระดับ Recommend หรือ Inform and initiate

5. ติดตามและให้การสนับสนุน (Monitor and encourage)
     การมอบหมายงาน เป็นการแบ่งงานบางส่วนในความรับผิดชอบชองผู้มอบออกไปให้ผู้อื่นปฏิบัติ แม้ผู้รับมอบจะต้องมีความรับผิดชอบ (responsibility) ในการปฏิบัติงานตามที่ได้รับมอบหมาย แต่ความรับผิดชอบต่อความสำเร็จหรือล้มเหลวโดยรวม (accountability) ก็ยังอยู่ที่ผู้มอบ ความสัมพันธ์ระหว่างผู้มอบกับผู้รับมอบจึงมีลักษณะคล้ายตัวการกับตัวแทนที่ผู้มอบจะผลักความรับผิดชอบของงานโดยรวมไปให้ผู้รับมอบโดยสิ้นเชิงไม่ได้ การติดตามและให้การสนับสนุนผู้รับมอบเมื่อผู้รับมอบพบปัญหาอุปสรรค จึงเป็นหน้าที่และความรับผิดชอบโดยตรงของผู้มอบ

     ผู้มอบจึงควรกำหนดการประชุมเพื่อติดตามความก้าวหน้า (checkpoint meeting) ตั้งแต่เริ่มการมอบหมายงาน และค่อยๆ ลดความเข้มงวดลงเมื่อผู้รับมอบสามารถจัดการดูแลงานที่รับมอบได้ดีขึ้น กิจกรรมที่ใช้ในการประชุมติดตามความก้าวหน้า ประกอบด้วย
  o ทบทวนงานที่ทำสำเร็จไปแล้ว และให้ความเห็นว่าความสำเร็จนั้นมีส่วนสนับสนุนการดำเนินงานในขั้นต่อไปมากน้อยเพียงใด
  o แจ้งการปรับเปลี่ยนใดๆ (ถ้ามี) ให้ผู้รับมอบทราบ และให้ผู้รับมอบกล่าวทวนซ้ำอีกครั้งเพื่อให้มั่นใจว่าผู้รับมอบเข้าใจเรื่องที่ปรับเปลี่ยนนั้น ไม่นำไปสับสนกับแนวทางหรือเรื่องที่แจ้งไว้เดิม
  o ตั้งคำถามให้ผู้รับมอบตอบ เช่น ได้พบปัญหาอะไรบ้างหรือไม่, ถ้าพบ จัดการกับมันอย่างไร, ยังปฏิบัติตามกรอบอำนาจที่ได้รับมอบหมายอยู่หรือไม่, คิดว่าจะสามารถทำให้สำเร็จตามกำหนดการหรือไม่
  o ทบทวนให้มั่นใจว่าผู้รับมอบมีทรัพยากรที่จำเป็นรวมทั้งความรู้และทักษะที่เพียงพอกับการปฏิบัติงานที่รับมอบให้ประสบความสำเร็จ จะต้องจัดอะไรให้เพิ่มเติมบ้าง
  o สนับสนุน ให้กำลังใจ ให้คำแนะนำและข้อมูลป้อนกลับ (feedback) ที่จำเป็น
  o นัดหมายการติดตามความก้าวหน้าครั้งต่อไป ความช้าเร็วขึ้นอยู่กับผลการปฏิบัติที่ผ่านมาและปัญหาที่มี

6. ประเมินผล Evaluation)
     ผู้มอบจะต้องกำหนดหลักเกณฑ์การประเมินผล ตัวชี้วัดความสำเร็จ ตลอดจนความถี่และกำหนดเวลาการประเมินให้ผู้รับมอบทราบตั้งแต่แรก กำหนดการประเมินผลควรให้สัมพันธ์กับการรายงานผลการปฏิบัติงานของผู้รับมอบ ผู้มอบต้องแจ้งตัวชี้วัดความสำเร็จซึ่งจะใช้เป็นหลักเกณฑ์ในการประเมินผลให้ผู้รับมอบทราบโดยละเอียดตั้งแต่แรก

     การประเมินผลควรทำในลักษณะสองทาง คือนอกจากแจ้งผลการประเมินให้ผู้รับทราบแล้ว ควรให้ผู้รับมอบได้มีโอกาสชี้แจงเหตุผลหรือข้อจำกัดที่ทำให้ผลการปฏิบัติไม่เป็นที่พอใจของผู้มอบด้วย

     ในกรณีที่ผลการปฏิบัติเป็นที่พอใจ ผู้มอบควรทำสิ่งต่อไปนี้เป็นการเพิ่มเติม
  o ให้ความสำคัญกับความสำเร็จที่เกิดขึ้นแล้ว
  o กำหนดช่องทางที่จะทำให้เกิดความสำเร็จเพิ่มมากขึ้น
  o ชื่นชมในความสำเร็จ
  o บันทึกปัญหาของการปฏิบัติงานไว้เป็นเอกสาร
  o ให้คำแนะนำสั่งสอนที่นำไปใช้ได้จริง

     ในกรณีที่ผลการปฏิบัติงานไม่เป็นที่พอใจ ผู้มอบจะโยนความผิดพลาดทั้งหมดให้ผู้รับมอบไม่ได้ โปรดระลึกไว้เสมอว่า ผู้มอบเป็นผู้คัดเลือกผู้รับมอบให้มาปฏิบัติ ผู้มอบสามารถติดตามผลการดำเนินงานและให้คำแนะนำเพื่อการปรับเปลี่ยนแก้ไข รวมไปถึงการให้การสนับสนุนและความรู้ที่จำเป็นแก่ผู้รับมอบได้ตลอดเวลา ความรับผิดชอบของงานจึงยังอยู่ที่ผู้มอบโดยสมบูรณ์ตั้งแต่ต้นจนจบ

     บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ
  • 360 Degree Feedback and Evaluation
  • Doing More Than One Job
  • Job Analysis
  • Laissez Faire Versus Micromanagement
  • Monitoring Delegated Tasks
  • Project Management Culture Determines Project Success
  • Responsibility Assignment Matrix (RAM)
  • Task Allocation
  • Trust

———————————

หมายเหตุ: ผู้เขียนเปิด website สำรองข้อมูล ไว้ที่ drpiyanan.blogspot.com ผู้สนใจสามารถเปิดเข้าอ่านได้เช่นเดียวกับ web นี้ แต่จะมีความยั่งยืนกว่าเพราะสามารถรักษาสถานภาพของ web อยู่ได้โดยไม่ต้องต่ออายุ domain และ hosting เป็นรายปี

Visits: 6185

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *