6 Silent Killers of Strategy Implementation

สารานุกรมการบริหารและการจัดการ
อุปสรรค 6 ประการที่ทำให้กลยุทธ์ไม่ประสบความสำเร็จ [Beer and Eisenstat]

     ทุกองค์กรล้วนมีปัญหาในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติและปัญหาในการพัฒนาการเรียนรู้ขององค์กรให้รับกับการเปลี่ยนแปลง Michael Beer และ Russel Eisenstat ศาสตราจารย์แห่ง Harvard Business School ได้ร่วมกันศึกษาปัญหาในการนำกลยุทธ์ขององค์กรในธุรกิจต่างๆ มากกว่า 200 ธุรกิจไปปฏิบัติ โดยวิเคราะห์แบบเจาะลึกใน 15 องค์กร เขาได้พบว่าองค์กรมีปัญหาอยู่ 6 ประการซึ่งเป็นภัยเงียบที่ทำให้องค์กรไม่สามารถนำกลยุทธ์ไปใช้ปฏิบัติให้ประสบผลสำเร็จและยังเป็นอุปสรรคขัดขวางการเรียนรู้ขององค์กร เขากล่าวว่า ทุกคนในองค์กรล้วนตระหนักว่าปัญหาเหล่านี้มีอยู่จริง แต่ที่ไม่สามารถกำจัดมันออกไปได้เพราะปัญหาดังกล่าวได้ทำลายความไว้วางใจที่มีอยู่ต่อกัน ยิ่งปัญหาคงอยู่กับองค์กรนานเท่าไร ก็จะยิ่งฝังรากลึกและขยายอิทธิพลเป็นวัฏจักรความชั่วร้าย (vicious circle) ที่แก้ไขยากยิ่งๆ ขึ้นไปอีก ปัญหาดังกล่าวได้แก่

1. กลยุทธ์และคุณค่าขององค์กร ไม่ชัดเจน (Unclear strategy, values, and conflicting priorities)
   o องค์กรอาจพัฒนากลยุทธ์มาเป็นอย่างดี แต่มันก็ดีอยู่แค่เพียงในกระดาษ ผู้บริหารไม่ได้ถ่ายทอดออกเป็นข้อความที่สร้างความเข้าใจร่วมกันว่าองค์กรจะใช้มันสร้างความสำเร็จขึ้นมาได้อย่างไร
   o ไม่ได้อธิบายและระบุให้ชัดเจนว่าองค์กรจะมีแนวทางการปฏิบัติอย่างไร
   o แต่ละหน่วยงานต่างให้ลำดับความสำคัญของกลยุทธ์ระดับหน่วยงานที่ขัดแย้งกัน สร้างความสับสนในการจัดทรัพยากรและการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ
   o พนักงานทำงานหนักเกินกำลังเพราะทุกเรื่องถูกจัดความสำคัญไว้เป็นลำดับแรก

2. ทีมผู้บริหารระดับสูง ไม่มีประสิทธิภาพ (An ineffective senior management team)
   o ทีมผู้บริหารทำงานแบบตัวใครตัวมัน ผู้นำแต่ละทีม ทบทวนผลการปฏิบัติงานของลูกทีมเป็นรายบุคคลโดยแทบจะไม่มีการประชุมทีมงานและทีมผู้บริหารเพื่อทบทวนธุรกิจในภาพรวม
   o การประชุมส่วนใหญ่ใช้ไปในการแลกเปลี่ยนข้อมูลและ update ผลการปฏิบัติงานระยะสั้นด้วยรูปแบบการนำเสนอที่น่าเบื่อ (death by power points) แทนที่จะนำเรื่องราวที่เป็นประเด็นปัญหาในการดำเนินกลยุทธ์มาหารือเพื่อร่วมกันแก้ไข
   o ในที่ประชุมมีแต่ขัดแย้งกันในเรื่องไม่เป็นเรื่อง การตัดสินใจที่เป็นชิ้นเป็นอันจริงๆ กลับมาทำกันนอกห้องประชุม
   o สมาชิกในทีมผู้บริหารระดับสูงไม่ค่อยสนใจที่จะนำกลยุทธ์และลำดับความสำคัญของกลยุทธ์มาหารือ

3. ผู้บริหารบกพร่องในการสื่อสารข้อมูลและกำกับดูแลงาน (leadership behavior - top-down or laissez faire)
   o ผู้นำดูจะตกหล่นรายละเอียดของงานที่ปฏิบัติ ทำงานต่ำกว่าหน้าที่ในความรับผิดชอบของตน (one level below their pay grade)
   o ผู้นำขาดภาวะความเป็นผู้นำ ใช้เวลาน้อยเกินไปในการสื่อสารกลยุทธ์และทิศทางของกลยุทธ์ ชอบรวบรัดการหารือที่อยู่ระหว่างการขยายมุมมองและทางเลือกที่สร้างสรรค์ให้จบๆ ไป
   o ผู้นำคอยแต่จะหลีกเลี่ยงความขัดแย้ง (conflict averse) ใครว่าอะไรก็ว่าตามกัน
   o ผู้นำหลีกเลี่ยงการเผชิญหน้ากับปัญหาอย่างตรงไปตรงมา หาทาง lobby และเสนอผลประโยชน์เพื่อดึงบุคคลที่เห็นต่างให้มาเป็นพวก

4. บกพร่องในการประสานความร่วมมือระหว่างหน่วยงาน (Poor coordination across businesses, functions or geographic regions)
   o องค์กรไม่สามารถสร้างสรรค์ผลงาน
   o ไม่สามารถประสานการทำงานข้ามสายงานหรือข้ามพื้นที่
   o ให้ความสำคัญกับการทำงานของทีมข้ามสายงาน น้อยกว่าการทำงานตามเป้าหมายของหน่วยงานตนเอง
   o ไม่มีความชัดเจนในบทบาท หน้าที่ ความรับผิดชอบ และอำนาจการตัดสินใจ
   o ภารกิจที่ต้องการการประสานความร่วมมือ กลับมีแต่ข้อขัดแย้ง

5. ขาดทักษะในการบริหารและการพัฒนา (Inadequate leadership / management skills and development in the organization)
   o ผู้บริหารที่สามารถเป็นผู้นำในความคิดริเริ่มทางธุรกิจและมีมุมมองที่กว้างขวางในการบริหารธุรกิจ มีจำนวนน้อยเกินไป
   o พายเรือในอ่างอยู่กับความสงสัยในเรื่องเดิมๆ ไม่กล้าตัดสินใจ แม้แต่เรื่องที่ตัดสินใจไปแล้วก็ไม่กล้านำไปปฏิบัติ
   o ทีมผู้บริหารไม่ค่อยได้พัฒนาทักษะการเป็นผู้นำและความสามารถในการบริหารงาน

6. การสื่อสารไม่มีประสิทธิภาพ (Low capacity for honest, collective and public conversations about external and internal reality)
   o แทบไม่มีช่องทางการสื่อสารจากบนลงล่างเพื่อการชี้แจงในเรื่องกลยุทธ์กับพนักงาน
   o พนักงานมีความรู้สึกไม่ปลอดภัยที่จะนำปัญหาในองค์กรและปัญหาที่เกี่ยวกับประสิทธิภาพการบริหารมาหารือ
   o แทบไม่มีช่องทางการสื่อสารจากล่างขึ้นบนที่ผู้บริหารระดับล่างและดับกลางจะได้สื่อสารกับผู้บริหารระดับสูงแบบเปิดใจโดยไม่รู้สึกว่าเสี่ยงต่อความก้าวหน้าในอาชีพการงาน
   o การหารือเรื่องราวต่างๆ ให้รับรู้กันทั่วไป เป็นเรื่องที่ขัดกับวัฒนธรรมขององค์กร
   o ผู้บริหารและผู้นำทีมงานแทบไม่เคยถามผู้ใต้บังคับบัญชาและลูกทีมเกี่ยวกับปัญหาที่เป็นอุปสรรคกีดขวางประสิทธิภาพขององค์กร หรือแม้แต่จะขอรับความคิดเห็นว่าจะปรับปรุงแก้ไขปัญหานั้นอย่างไร

     การใช้กลยุทธ์เพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันเหนือคู่แข่ง องค์กรจำเป็นต้องมีกลยุทธ์ที่ดี และที่สำคัญยิ่งกว่านั้นจะต้องปรับ (realign) องค์ประกอบที่เกี่ยวข้อง ได้แก่ โครงสร้าง, ระบบงาน, พฤติกรรมความเป็นผู้นำ, นโยบายด้านทรัพยากรมนุษย์, วัฒนธรรม, คุณค่า, และกระบวนการบริหาร ให้สอดคล้องสัมพันธ์กันด้วย ปัญหาหกประการล้วนเป็นรากเหง้าของความยุ่งยากที่ทำให้การนำกลยุทธ์ไปใช้ปฏิบัติ ไม่ประสบผลสำเร็จ ผู้บริหารรวมทั้งผู้นำระดับต่างๆ ในองค์กรจึงจำเป็นต้องจัดการแก้ไขปัญหาโดยมีเป้าหมายที่สรุปได้เป็นคู่ๆ กันดังนี้

ปัญหา เป้าหมายในการแก้ไข
  1. กลยุทธ์และคุณค่าขององค์กรยังไม่ชัดเจน

 

 

 

     • สร้างความชัดเจนว่ากลยุทธ์ขององค์กรคืออะไร มีเป้าหมาย และแนวทางการปฏิบัติอย่างไร

     • สร้างความชัดเจนว่าอะไรคือคุณค่าขององค์กร ให้ประโยชน์แก่ผู้เกี่ยวข้องอย่างไร

     • จัดลำดับความสำคัญของเป้าหมายและแนวทางการปฏิบัติให้เข้าใจไปในทิศทางเดียวกัน

  2. ทีมผู้บริหารระดับสูง ไม่มีประสิทธิภาพ 

 

 

 

     • เพิ่มความสำคัญในการทำงานเป็นทีม

     • เน้นการประชุมเพื่อรายงานผลการปฏิบัติงาน แลกเปลี่ยนความคิดเห็น

     • นำปัญหาที่เกิดขึ้นมาหาทางแก้ไขร่วมกันเพื่อให้เกิดทางเลือกที่หลากหลายและมีความเข้าใจที่ตรงกัน

  3. ผู้บริหารบกพร่องในการสื่อสารข้อมูลและกำกับดูแลงาน

 

 

 

 

 

     • ผู้บริหารและผู้นำต้องมีความแม่นยำในข้อมูลและผูกพันในการแก้ไขปัญหา

     • สื่อสารข้อมูลให้เกิดความเข้าใจที่ถูกต้องตรงกันตั้งแต่เริ่มสร้างกลยุทธ์ไปจนถึงผลที่ได้รับจากการนำไปปฏิบัติ

     • เปิดใจรับฟังความคิดเห็นและข้อเสนอแนะของผู้ร่วมงานทุกระดับ

     • กล้าที่จะแสดงความคิดเห็นของตนอย่างเปิดเผย และกล้าที่จะยอมรับคุณค่าของความเห็นต่าง

  4. บกพร่องในการประสานความร่วมมือระหว่างหน่วยงาน

 

 

 

 

     • สร้างความชัดเจนว่าหน่วยงานต่างๆ มีบทบาทอะไรในกลยุทธ์ และจะประสานบทบาทเหล่านั้นให้สร้างเสริมกันได้อย่างไร

     • ให้ความสำคัญกับการทำงานข้ามสายงานไม่น้อยไปกว่าการทำงานในสายงานประจำ

     • กำจัดความขัดแย้งในการทำงาน ไม่ว่าจะเป็นความขัดแย้งส่วนบุคคลหรือระหว่างหน่วยงาน

  5. ขาดทักษะในการบริหารและการพัฒนา

 

 

 

 

 

     • พัฒนาทักษะภาวะผู้นำและการบริหารที่สัมพันธ์กับหน้าที่และความรับผิดชอบ

     • ใช้กรณีศึกษา (case study) และสถานการณ์สมมุติ (scenario) ที่เกี่ยวข้องกับการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติให้ประสบความสำเร็จ เป็นต้นแบบในการพัฒนา

     • เน้นฝึกอบรมทักษะการบริหารที่เป็นจุดอ่อน เช่น ทักษะการตัดสินใจ, การสื่อสาร, การบริหารทีมงาน

  6. การสื่อสารไม่มีประสิทธิภาพ

 

 

 

 

     • เพิ่มช่องทางการสื่อสารที่ผู้บริหารสามารถชี้แจงหรือตอบข้อสงสัยที่เกี่ยวข้องกับนโยบายและกลยุทธ์ ทั้งระดับองค์กร ระดับธุรกิจ และระดับปฏิบัติ

     • เพิ่มช่องทางการสื่อสารที่พนักงานและผู้บริหารระดับต่างๆ จะสามารถสอบถาม รายงาน หรือเสนอแนะข้อคิดเห็นต่างๆ ได้อย่างปลอดภัย โดยพัฒนาให้เป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กร

     บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ
  • 3 Levels of Strategy
  • 10 Common Strategy Mistakes
  • Activity Based Management (ABM)
  • Business Policy and Corporate Strategy
  • Case Study-Based Learning
  • Communication Skills
  • Data and Information Management
  • Delegation in Management
  • Develop Great Leadership and Communication Skills
  • Encouraging Learning in the Workplace
  • Incident and Problem Management
  • Strategy-as-Practice

———————————

หมายเหตุ: ผู้เขียนเปิด website สำรองข้อมูล ไว้ที่ drpiyanan.blogspot.com ผู้สนใจสามารถเปิดเข้าอ่านได้เช่นเดียวกับ web นี้ แต่จะมีความยั่งยืนกว่าเพราะสามารถรักษาสถานภาพของ web อยู่ได้โดยไม่ต้องต่ออายุ domain และ hosting เป็นรายปี

Visits: 3622

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *