6 Problem Behaviors [Waldroop and Butler]

สารานุกรมการบริหารและการจัดการ
พฤติกรรม 6 ประการที่เป็นปัญหากับทีมงาน [Waldroop and Butler]

     คนเรา ถึงจะมีความรู้สามารถมากมายเพียงใด ก็อาจมีพฤติกรรมบางอย่างที่สร้างปัญหาให้กับคนอื่นได้โดยไม่ตั้งใจ เช่น จุกจิกในรายละเอียดต่างๆ มากเกินไป, กลัวคนอื่นทำไม่ได้อย่างใจจึงกวาดงานมาทำเองจนล้น, หรือต้องการให้งานมีความสำคัญจึงปั่นงานธรรมดาๆ ให้กลายเป็นเรื่องใหญ่โตโดยไม่จำเป็น พฤติกรรมดังกล่าวอาจมาจากความหวังดีของเจ้าของพฤติกรรมที่ต้องการให้งานสมบูรณ์ถูกต้องด้วยมาตรฐานสูงสุดโดยไม่ทันได้นึกถึงผลกระทบที่มีต่อความรู้สึกของผู้ร่วมงาน ผู้บริหารและผู้นำ (ต่อไปจะใช้คำว่าผู้นำอย่างเดียวเพื่อความกระชับของเนื้อหา) จะต้องสังเกตพฤติกรรมที่เป็นปัญหาเหล่านี้และเข้าจัดการแก้ไขทันทีก่อนที่จะลุกลามกลายเป็นปัญหาของทีมงานหรือขององค์กร

     ในทางจิตวิทยา พฤติกรรมซึ่งสร้างปัญหาในการทำงาน มีสาเหตุมาจาก
  (1) ไม่สามารถเข้าใจโลกในมุมมองของคนอื่น
     บางคนไม่สามารถออกจากกรอบความคิดของตนเอง ไม่พร้อมที่จะมองโลกในมุมมองของคนอื่น มีพฤติกรรมที่ขาดการเอาใจเขามาใส่ใจเรา ไม่สามารถสลัดความรู้สึกที่จะต้องเอาให้ได้ซึ่งติดตัวมาตั้งแต่ยังเป็นเด็ก การจะทำให้บุคคลที่ติดยึดอยู่กับความคิดของคนเองสามารถทำงานร่วมกับคนอื่นได้ไม่ว่าจะเป็นเพื่อน เจ้านาย ลูกน้อง ลูกค้า หรือแม้กระทั่งคู่แข่ง จำเป็นจะต้องให้บุคคลนั้นรู้จักเอาใจเขามาใส่ใจเรา และยอมรับความเป็นจริงว่าทุกคนล้วนมีเหตุผลในมุมมองของตนซึ่งควรจะต้องรับฟัง

  (2) ไม่สามารถแยกแยะได้ว่าเมื่อไรควรใช้อำนาจและควรใช้อย่างไร
     มีคนจำนวนไม่น้อยใช้อำนาจไปในทางมิชอบ และก็มีคนอีกไม่น้อยเช่นกันใช้อำนาจไม่เป็น เอนเอียงไปตามคำยกยอปอปั้นและสรรเสริญเยินยอ พฤติกรรมของคนทั้งสองกลุ่มนี้คือพฤติกรรมที่เป็นปัญหาโดยเฉพาะอย่างยิ่งต่อการบริหารงานให้สำเร็จตามแผนงานที่วางไว้ การลุแก่อำนาจหรือใช้อำนาจที่ขาดความเที่ยงธรรม เป็นสาเหตุของพฤติกรรมปัญหาอีกมากมาย

  (3) สับสนในความหมายของอำนาจ
     คนส่วนใหญ่มีความสับสนว่าอำนาจ มีความหมายครอบคลุมมากน้อยเพียงใด บางคนให้นิยามว่าอำนาจคือสิทธิที่ตนสามารถนำไปใช้ได้ในทุกเรื่อง บางคนให้นิยามว่าอำนาจเป็นเครื่องมือที่จะนำมาใช้ได้ต่อเมื่อได้รับความเห็นชอบจากเบื้องบน ถ้าเจ้านายเห็นว่าควรใช้อำนาจจึงจะนำอำนาจนั้นออกมาใช้ได้ แต่คนส่วนใหญ่จะอยู่กลางๆ คือเลือกตีความเอาในส่วนที่เป็นประโยชน์หรือตามความพอใจของตน อำนาจอย่างเดียวกันจึงมีผู้นำไปใช้แตกต่างกันและกลายเป็นอีกสาเหตุหนึ่งที่ทำให้เกิดพฤติกรรมปัญหา

    เหตุที่สาเหตุของพฤติกรรมปัญหามีส่วนเกี่ยวข้องกับอำนาจ (power and authority) ก็เพราะ พฤติกรรมเป็นการแสดงออกตามทัศนคติที่บุคคลมีต่อสิ่งใด เมื่อใดที่บุคคลมีทัศนคติที่ไม่ถูกต้องเกี่ยวกับอำนาจหรือการใช้อำนาจ เข้าใจว่าตนมีสิทธิหรืออำนาจที่จะทำเช่นนั้นได้ เมื่อนั้นพฤติกรรมที่แสดงออกก็มักจะเป็นการก้าวล่วงสิทธิของผู้อื่น เช่นในกรณีที่เจ้าของพฤติกรรมเป็นหัวหน้า ก็จะใช้งานลูกน้องโดยไม่คำนึงถึงเวลาที่พวกเขาควรจะมีเพื่อครอบครัว หรือในกรณีที่เป็นสมาชิกในทีมงาน ก็จะดื้อรั้นดึงดันในความเห็นของตน ไม่คิดถึงความรู้สึกของผู้อื่น

  (4) ปิดบังข้อบกพร่องของตน
    การเห็นผู้อื่นทำงานได้ประสบความสำเร็จ ในขณะที่ตนแม้จะใช้ความพยายามสักเพียงใดก็ยังมีข้อผิดพลาด ทำให้ขาดความมั่นใจในความสามารถของตนเอง ขณะเดียวกันก็ไม่กล้าแจ้งปัญหาของตนให้หัวหน้าทราบเพราะเกรงจะเป็นการเปิดเผยข้อบกพร่องของตน การขาดทักษะในการทำงานประกอบกับการไม่ได้รับการพัฒนาความรู้และทักษะที่จำเป็นต้องใช้ในการทำงาน เป็นสาเหตุให้เกิดพฤติกรรมปัญหาในการทำงาน เช่น ทำไปโดยขาดความรู้และทักษะที่จำเป็นต้องมีในการทำงานนั้น

     James Waldroop และ Timothy Butler นักจิตวิทยาและที่ปรึกษาธุรกิจ ได้ประมวลพฤติกรรมที่เป็นปัญหาในการทำงานได้ 6 ประการและนำมาเขียนเป็นบทความชื่อ Managing Away Bad Habits เผยแพร่ในวารสาร Harvard Business Review (2000)

     พฤติกรรม 6 ประการที่เป็นปัญหาในการทำงาน ได้แก่
1. ทุ่มเทโดยไม่คิดถึงความรู้สึกของผู้เกี่ยวข้อง (The hero)
     เป็นพฤติกรรมของหัวหน้าที่ทุ่มเททุกสิ่งทุกอย่างเพื่อให้งานออกมาดีมีคุณภาพ กวดขันไล่บี้ลูกน้องให้ทำงานจนทำให้เกิดความเครียดและความเหนื่อยหน่ายใจแก่ทีมงานและเพื่อนร่วมงาน หลายคนไม่สามารถทนแรงกดดันหรือบรรยากาศการทำงานที่ตึงเครียดได้ ก็ต้องลาออกไป

     การแก้ไขปัญหาดังกล่าว ผู้นำไม่ควรตั้งเป้าไปที่การเปลี่ยนพฤติกรรม แต่ควรเน้นไปที่การป้องกันไม่ให้พฤติกรรมดังกล่าวส่งผลร้ายด้านสุขภาพกับตัว the hero เองและป้องกันไม่ให้พฤติกรรมดังกล่าวส่งผลกระทบต่อขวัญกำลังใจของผู้เกี่ยวข้อง ด้วยการ
  (1) กล่าวชื่นชมผลงานที่ผ่านมา ขณะเดียวกันก็แสดงความห่วงใยในปัญหาสุขภาพของ the hero ผู้นำจะต้องชี้แจงเหตุผลให้เขามองเห็นว่าการเร่งรัดทำงานอย่างหามรุ่งหามค่ำต่อเนื่องกันหลายวัน ส่งผลเสียต่อตัวเขา ครอบครัว และทีมงานได้มากน้อยเพียงใด ขณะเดียวกันก็ควรแบ่งเบาภาระของเขา เช่น จัดเวลาพักหรือวันหยุดเพิ่มเติม หรือมอบหมายงานบางส่วนออกไปให้ผู้อื่นทำ
  (2) The hero มักมุ่งเน้นไปที่การทำให้ภารกิจสำเร็จโดยไม่ได้นึกถึงความรู้สึกของผู้อื่น ผู้นำจำเป็นต้องให้ the hero รู้จักเอาใจเขามาใส่ใจเรา มีความเห็นอกเห็นใจลูกน้องที่ทำงานให้เขา
  (3) The hero มักมองข้าม ไม่สนใจภาษากายของลูกน้องที่แสดงถึงความรู้สึกเบื่อหน่ายหรือกดดัน ผู้นำจึงควรแนะนำให้ the hero ใช้เวลาในการรับฟังปัญหาของลูกน้องให้มากขึ้น ทำความเข้าใจความรู้สึกของลูกน้องที่แสดงออกผ่านภาษากาย เช่น กอดอก, ไม่สบตา ส่ายหน้า ฯลฯ และหากภายหลังการให้คำแนะนำดังกล่าว the hero ยังคงไล่บี้ลูกน้องจนเกินกว่าเหตุอยู่อีก เช่น โทรไปสั่งงานลูกน้องในวันหยุดหรือในเวลาดึกๆ ดื่นๆ ก็ควรใช้ความเด็ดขาดสั่งให้ the hero ลดหรือเลิกพฤติกรรมที่เป็นปัญหานั้น

2. ดึงดันในความคิดของตน (The meritocrat)
     เป็นพฤติกรรมของคนที่เชื่อว่าความคิดที่ดี มีเหตุผลในตัวของมันเอง the meritocrat จะไม่เข้าใจว่าทำไมเขาต้องพยายามทำให้คนอื่นยอมรับความคิดของเขา หรือทำไมต้องปรับความคิดของเขาให้เป็นไปอย่างที่คนอื่นต้องการ the meritocrat มักมองว่าการโอนอ่อนผ่อนปรนความคิดให้ผู้อื่นยอมรับ เป็นการเล่นการเมืองในที่ทำงานซึ่งเป็นเรื่องที่น่ารังเกียจและไม่มีศักดิ์ศรี the meritocrat มักเป็นคนที่ทำงานหนัก มีประวัติการศึกษาดี เรียนเก่ง เมื่อเข้ามาทำงานก็พยายามแสดงให้ทีมงานเห็นว่าตนเป็นฝ่ายถูก เชื่อในความสามารถในสติปัญญาของตน ไม่ต้องการเสียเวลาไปกับการอธิบายเหตุผลของตนให้ผู้อื่นเข้าใจ คนอื่นควรยอมรับและนำการตัดสินใจของเขาไปใช้โดยไม่ต้องมีความคิดเห็นหรือข้อโต้แย้งใดๆ พฤติกรรมของ the meritocrat ที่ไม่ยอมรับฟังความคิดเห็นของใคร ทำให้เขาไม่มีความก้าวหน้าในตำแหน่งหน้าที่การงาน กลายเป็นคนเงียบขรึม ไม่เสนอความคิดใดๆ เพราะไม่ต้องการชี้แจงหรืออธิบาย ผู้นำควร
  (1) เริ่มด้วยการแสดงความเห็นอกเห็นใจ แสดงให้ the meritocrat ทราบว่าตนเห็นด้วยกับมุมมองของเขาที่ไม่ชอบให้เอาการเมืองมาเล่นในที่ทำงาน
  (2) อธิบายให้ the meritocrat เข้าใจว่า ในระบบการทำงานขององค์กร ความคิดของใครก็ตาม จะสามารถนำไปใช้ปฏิบัติได้ก็ต่อเมื่อผู้มีอำนาจตัดสินใจเข้าใจในความคิดเหล่านั้นและให้ความเห็นชอบแล้ว วิธีการที่จะให้ได้รับความเห็นชอบที่ทำกันทั่วไปก็คือการหาแนวร่วมทางความคิดและร่วมกันผลักดันให้ผู้มีอำนาจตัดสินใจยอมรับ กระบวนการเหล่านี้เป็นการช่วยกันคิดช่วยกันทำ ไม่ใช่การเล่นการเมืองในที่ทำงาน
  (3) นำความคิดดีๆ ของ the meritocrat ซึ่งเคยถูกปฏิเสธมาชี้ให้เห็นเป็นตัวอย่างว่าเขาน่าจะสร้างแนวร่วมทางความคิดและทำให้ผู้มีอำนาจตัดสินใจยอมรับได้อย่างไร
  (4) ผู้นำควรสอนเทคนิคการเจรจาประเภทที่ทุกฝ่ายได้รับประโยชน์ (win-win) ซึ่งมุ่งเน้นการหาทางออกที่เป็นประโยชน์ด้วยกันทั้งสองฝ่าย มาใช้แทนการเจรจาแบบเอาชนะเพื่อให้ตนได้รับประโยชน์เพียงฝ่ายเดียว (win-lose)

     ผู้นำควรให้ความสำคัญกับการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของ the meritocrat เพราะคนพวกนี้เป็นผู้มีความรู้ ฉลาด และสามารถสร้างสรรค์นวัตกรรมใหม่ๆ ได้ตลอดเวลา การปล่อยให้คนกลุ่มนี้ตายซาก (deadwood) อยู่ในองค์กร หรือลาออกไปทำงานกับคู่แข่ง ทั้งๆ ที่มีโอกาสปรับเปลี่ยนพฤติกรรมนี้ได้ จึงเป็นความผิดพลาดของผู้นำอย่างไม่น่าให้อภัย

3. สร้างศัตรูไปทั่ว (The bulldozer)
     เป็นพฤติกรรมของบุคคลที่พยายามทำทุกวิถีทางเพื่อให้งานสำเร็จ ทำได้แม้การข่มขู่ ระราน หรือทำลายผู้ไม่เห็นด้วยเพียงเพื่อให้งานของตนสำเร็จ เปรียบเหมือนรถตักดินที่พร้อมลุยปราบสิ่งกีดขวางให้ราบคาบด้วยกำลัง มีคติประจำใจว่าควรเล่นงานคนอื่นก่อนที่คนอื่นจะหันกลับมาเล่นงานตน the bulldozer ไม่เคยไว้ใจใครพอๆ กับที่ไม่เคยมีใครไว้ใจเขา the bulldozer มักประสบความสำเร็จในการทำงานซึ่งเป็นเหตุผลที่ทำให้เขาไม่คิดที่จะเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม อย่างไรก็ตาม พฤติกรรมนี้ก็สร้างความอิดหนาระอาใจและบั่นทอนขวัญกำลังใจของลูกน้องและเพื่อนร่วมงาน the bulldozer คล้ายกับ the hero ตรงที่ลูกน้องอยู่ไม่ทน มีอัตราการลาออกและรับเข้าใหม่สูงมาก ผู้นำควรปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของ the bulldozer โดย
  (1) บอกกับ the bulldozer ไปตรงๆ ว่า เขาได้สร้างศัตรูขึ้นมาในองค์กรหลายคน Waldroop และ Butler มีความเห็นว่า ควรให้ the bulldozer ทราบว่า หากมีการลงคะแนนเสียงกันว่าผู้ใดควรถูกไล่ออกจากบริษัท เขาน่าจะเป็นคนแรกที่ถูกไล่ออก แค่ควรเลือกคำพูดที่ไม่ไปทำลายความตั้งใจในการทำงาน สิ่งที่ the bulldozer ต้องทำ ไม่ใช่เลิกความกระตือรือร้นที่จะทำงาน แต่เป็นการเปลี่ยนท่าทีที่ใช้ไม่ให้สร้างปัญหาแก่ผู้ร่วมงานเท่านั้น
  (2) เป็นไปได้อย่างมากที่ the bulldozer จะปฏิเสธพฤติกรรมที่เป็นปัญหา ผู้นำจึงควรเตรียมหลักฐานว่าเขาได้ข่มขู่ระราน (bully) เพื่อนร่วมงานไว้อย่างไร และแจ้งให้เขาทราบด้วยว่าหากไม่ยอมเปลี่ยนพฤติกรรมดังกล่าว จะได้รับผลอย่างไร
  (3) ในกรณีที่ the bulldozer พร้อมที่จะรับฟัง ผู้นำควรให้กำลังใจและแนะนำให้เขาใช้การขอโทษเป็นเครื่องมือรื้อฟื้นความสัมพันธ์ที่เสียไป ผู้นำอาจช่วยร่างคำขอโทษที่จะมีกับแต่ละคนที่เขาได้เคยล่วงเกินไว้และให้ the bulldozer ซักซ้อมการขอโทษโดยใช้บทบาทสมมุติ
  (4) ผู้นำควรสอบถาม the bulldozer เกี่ยวกับสถานการณ์ที่ทำให้เกิด (trigger) การก้าวร้าวระราน แนะนำให้เขาหลีกเลี่ยงด้วยการหยุดการต่อปากต่อคำ ขอตัวออกมาสงบสติอารมณ์ความรู้สึกโกรธด้วยการหายใจเช้า-ออกลึกๆ และคิดถึงแต่สิ่งที่ดีๆ ควรฝึกเขาให้ทดลองปฏิบัติด้วยการใช้บทบาทสมมุติ

     การพูดคุยกับ the bulldozer ควรทำทันทีที่มีเหตุขัดแย้งเกิดขึ้นเพราะเป็นช่วงเวลาที่เขายังจดจำเหตุการณ์ที่เพิ่งผ่านไปได้ชัดเจนและคุณก็ยังสามารถหยิบยกพฤติกรรมที่ก้าวร้าวนั้นมากล่าวได้ การปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของ the bulldozer ไม่ใช่เรื่องง่ายเพราะคนเหล่านี้ นอกจากจะใช้อารมณ์ในการทำงานแล้ว ยังมีทิฏฐิค่อนข้างสูง อย่างไรก็ตาม the bulldozer ก็เป็นผู้ที่มีความมุ่งมั่นในการทำสิ่งต่างๆ ให้สำเร็จ ผู้นำจึงควรพยายามกระตุ้นให้เขาเอาชนะตนเองด้วยการสร้างพฤติกรรมใหม่ คือ มีการแสดงออกที่เป็นมิตรมากขึ้น มีความเห็นอกเห็นใจผู้อื่น ทำให้คนอื่นหันกลับมาให้ความไว้วางใจและร่วมงานกับเขาซึ่งนอกจากจะเป็นจุดเริ่มต้นที่ดีของการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของ the bulldozer แล้ว ยังเป็นตัวอย่างที่ดีสำหรับทีมงานคนอื่นๆ ซึ่งอาจพลาดพลั้งล่วงเกินกัน ให้ยอมหันหน้ามาทำความเข้าใจกันได้ในที่สุด แต่หากพยายามอย่างถึงที่สุดแล้ว the bulldozer ก็ยังดื้อรั้น ไม่ยอมหรือไม่สามารถเปลี่ยนพฤติกรรมปัญหา ก็ควรให้เขาออกจากบริษัทไป

4. ค้านไปเสียทุกเรื่อง (The pessimist)
     ผู้ที่คัดค้านความคิดเห็นของผู้อื่น อาจเพราะมีความปรารถนาดี ไม่อยากให้ทีมงานและองค์กรต้องตกอยู่ในภาวะความเสี่ยงหรือได้รับความเสียหายจากข้อมูลที่ผิดพลาดหรือไม่ครบถ้วน การคัดค้านบางครั้งก็มีเหตุผลเพราะเป็นผลมาจากประสบการณ์ของ the pessimist ที่ได้เคยเห็นความผิดพลาดในเรื่องนั้นมาแล้ว หากการคัดค้านนั้นทำในระดับที่เหมาะสมก็เป็นประโยชน์โดยเฉพาะในเรื่องที่เกี่ยวข้องกับคุณภาพ สุขภาพ และความปลอดภัย รวมถึงกิจการที่มีความเสี่ยงสูงด้านการเงิน เป็นข้อดีของการทำงานเป็นทีม แต่หากค้านไปทุกเรื่องแม้แต่ในเรื่องเล็กๆ น้อยๆ ก็อาจถูกมองว่าค้านเพราะกลัวการเปลี่ยนแปลง

     เหตุที่ the pessimist ค้านไปเสียทุกเรื่องก็คือ กลัวความผิดพลาดและความล้มเหลว ความกลัวนี้เองที่ปิดกั้นความคิดสร้างสรรค์ ไม่เฉพาะของตนเองเท่านั้น แต่ยังรวมไปถึงการยกเหตุผลต่างๆ มาทำให้คนอื่นกลัวตามเขาไปด้วย ผู้นำจึงควรปรับเปลี่ยนพฤติกรรมนี้โดย
  (1) ชื่นชม the pessimist ในความรอบคอบและมุมมองที่กว้างขวาง ขณะเดียวกันก็ทำให้เขาเข้าใจข้อเสียของการมีความวิตกกังวลมากจนเกินไป เพราะนอกจากจะสร้างความหวาดระแวงแล้ว ยังบั่นทอนขวัญกำลังใจและประสิทธิภาพการทำงานของทีมอีกด้วย
  (2) ความกลัวของ the pessimist อาจเป็นผลมาจากเขาเข้าใจเนื้อหาสาระของการเปลี่ยนแปลงไม่ครบถ้วน ผู้นำจึงควรแนะนำให้เขาศึกษาวิธีการประเมินความเสี่ยงของการเปลี่ยนแปลงโดยให้เขาเปรียบเทียบความเสี่ยงระหว่างการเปลี่ยนแปลงในเรื่องนั้นๆ กับการไม่ทำอะไรเลย
  (3) เป็นไปได้ที่ the pessimist กลัวจนไม่กล้าไว้ใจใครให้ทำงานด้วยตนเอง เขาจะคอยเข้าไปเจ้ากี้เจ้าการกับเรื่องในรายละเอียดจนผู้ปฏิบัติงานเบื่อหน่ายและไม่อยากทำงานต่อ ผู้นำจึงควรให้ปรับเปลี่ยนนิสัยนี้ด้วยการให้เขามอบหมายงานชิ้นเล็กๆ ออกไปโดยไม่เข้าไปแทรกแซงการทำงานในรายละเอียด แต่จัดระบบการติดตามและรายงานผล
  (4) การท้วงติงให้ระวังเรื่องนั้นเรื่องนี้ เป็นการตอบสนองตามธรรมชาติเมื่อผู้นั้นรู้สึกว่าอยู่ในสถานการณ์ที่มีความเสี่ยง เป็นคุณสมบัติที่ดีและจำเป็นต้องมี การปรับเปลี่ยนพฤติกรรมนี้จึงควรทำตามข้อเท็จจริงที่เกิดขึ้นโดยชี้ให้เห็นว่าเรื่องใดที่เป็นความห่วงกังวลเกินขอบเขต เรื่องใดเป็นการเตือนที่สมเหตุสมผล อย่าเหวี่ยงแหปรับเปลี่ยนจนกลายเป็นความประมาท
  (5) ในกรณีที่ความกังวล (worry) มีมากจนกลายเป็นความหวาดระแวง (anxiety) ผู้นำควรให้ the pessimist รับคำปรึกษาจากแพทย์จิตเวชและขอรับคำแนะนำจากแพทย์มาใช้ปฏิบัติควบคู่ไปกับการดำเนินการอื่นๆ ที่กล่าวมาข้างต้น

5. ตีรวน (The rebel)
     เป็นพฤติกรรมที่ปฏิเสธระเบียบปฏิบัติทุกเรื่อง ตำหนิติติงนโยบายหรือผู้บริหารของบริษัท ชอบป่วนคนอื่นด้วยการตั้งคำถามที่ไม่ควรถามในที่ประชุม ชอบเอาการบริหารหรือระเบียบของบริษัทมาพูดหรือทำให้เป็นเรื่องตลก และชอบตั้งข้อสังเกตเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญๆ ของบริษัทว่าน่าจะมีอะไรไม่ชอบมาพากลแฝงอยู่ มูลเหตุของพฤติกรรมนี้ ส่วนหนึ่งมาจากการมองโลกในแง่ร้าย ส่วนหนึ่งมาจากการมีมุมมองและแนวคิดที่แปลกแยกไปจากสังคม (nonconformity)

     The rebel ชอบยั่วให้โกรธ ผู้นำจึงควรพยายามควบคุมอารมณ์ของตนเองให้สงบ ไม่หวั่นไหวไปกับการต่อล้อต่อเถียงและยั่วโมโหของ the rebel การปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของ the rebel สามารถทำได้ด้วยวิธีการอย่างใดอย่างหนึ่งต่อไปนี้
  (1) มอบหมาย the rebel ให้ร่วมงานกับทีมงานซึ่งรับชอบภารกิจที่มีความสำคัญ การทำภารกิจให้สำเร็จ เขาจำเป็นต้องได้รับความร่วมมือจากสมาชิกทีมงานเป็นอย่างมาก เป็นการบังคับให้เขาต้องปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของตนเพื่อการยอมรับของทีมงาน เป็นการเปลี่ยนบทบาทของเขาจากผู้ฟังที่เอาแต่ตั้งคำถามกวนๆ หรือผู้ดูที่ชอบโห่ฮา ให้มาเป็นองค์ปาฐกหรือผู้แสดงบนเวทีเสียเอง วิธีนี้เป็นการหักดิบให้ต้องยอมปรับเปลี่ยนพฤติกรรม หลายคนอาจโอดครวญแต่ส่วนใหญ่จะสามารถปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของตนได้เมื่อต้องลงเรือร่วมกับผู้อื่น ในกรณีที่ the rebel ไม่ยอมรับภารกิจหรือรับแล้วแต่ยังคงสร้างปัญหาให้กับทีมงาน ก็จำเป็นต้องให้ออกจากองค์กร
  (2) ถาม the rebel ตรงๆ โดยไม่ใช้อารมณ์หรือการตำหนิติเตียนใดๆ ว่าเขามีแผนที่จะออกจากงานหรือไม่ เพราะจากพฤติกรรมที่ผ่านมา ดูเหมือนว่าเขาพร้อมจะออกจากงานได้ทุดเมื่อ ในกรณีที่เขาปฏิเสธหรือมีท่าทีงุนงงต่อคำถาม ก็อธิบายให้เขาทราบว่าเขาได้สร้างปัญหาให้กับทีมงานและองค์กรอย่างไร พร้อมทั้งกำชับเป็นคำขาดให้ปรับเปลี่ยนพฤติกรรมมิเช่นนั้นจะถูกให้ออกจากงาน ในกรณีที่เขาต้องการออกจากงาน ก็ควรให้ออกจากงานตามความประสงค์เมื่อไม่มีทางที่จะแก้ไขหรือปรับเปลี่ยนพฤติกรรมนี้อีกแล้ว

     การจะเลือกใช้ทางเลือกใด ขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายอย่าง เช่น ความรุนแรงของพฤติกรรมที่เขาแสดงออก, ความรู้ความสามารถซึ่งเป็นคุณค่าเฉพาะตนของ the rebel, โอกาสที่เขาจะสามารถปรับตัวจนได้รับการยอมรับจากทีมงาน ฯลฯ ผู้นำจำเป็นต้องประเมินสถานะของปัจจัยเหล่านี้ให้ชัดเจนก่อนการเลือกว่าจะใช้วิธีใด

6. คิดแต่จะสร้างผลงานใหญ่ (The home run hitter)
     ผู้มีพฤติกรรมเช่นนี้มักจินตนาการตนเองว่าได้สร้างผลงานที่เป็นความสำเร็จสุดยอด ได้อยู่ท่ามกลางเสียงโห่ร้องยินดีของคนรอบข้าง ถ้าเปรียบกับนักเบสบอลก็คือผู้ที่ตีลูกได้ไกลข้ามรั้วเข้าไปในแผงที่นั่งของผู้ดู ถ้าเปรียบกับนักธุรกิจ ก็เป็นผู้ที่ได้ขึ้นปก Fortune 500 สิ่งที่ the home run hitter กังวลคือ กลัวว่างานของเขาจะไม่เข้าตาผู้บังคับบัญชา ไม่ได้รับความก้าวหน้าแม้จะทำงานอย่างหนัก เขาจึงพยายามทำทุกอย่างให้โดดเด่นมากกว่าผู้ร่วมงานคนอื่นๆ โดยการทำทุกเรื่องให้ยิ่งใหญ่เกินความจำเป็น (too big) ทั้งๆ ที่สามารถเลือกใช้วิธีที่ง่ายหรือธรรมดากว่านั้นจะเหมาะสมกว่า นอกจากนั้นยังต้องการเร่งรัดให้งานที่ยิ่งใหญ่นั้นเสร็จเร็วเกินไป (too fast) ทั้งๆ ที่งานนั้นจำเป็นต้องรอความเห็นชอบจากผู้บังคับบัญชา หรือต้องใช้เวลาในการทดสอบและวัดผลอย่างเป็นขั้นเป็นตอน

     the home run hitter ส่วนใหญ่เป็นบุคลากรที่มีความสามารถ แต่วิธีการที่เขาใช้ในการทำงานมักไม่สัมพันธ์กับลักษณะหรือเป้าหมายของงาน ทำให้การทำงานไม่เข้าขากับสมาชิกคนอื่นจนอาจกลายเป็นความขัดแย้ง ผู้นำต้องรีบแก้ไขพฤติกรรมดังกล่าว
  (1) เนื่องจากความกระตือรือร้นที่จะสร้างผลงานให้ยิ่งใหญ่ เป็นความตั้งใจที่ดี ผู้นำจึงควรเริ่มด้วยการชื่นชมในความทุ่มเทและผลงานของเขา แต่ก็อยากให้เขาบรรลุเป้าหมายที่ต้องการอย่างไม่หักโหมจนเกินไป
  (2) พูดคุยเกี่ยวกับเส้นทางอาชีพว่าเขาต้องการประสบความสำเร็จสูงสุดอะไรในชีวิตการทำงาน แสดงเจตนาที่จะให้การสนับสนุนให้เขาได้เจริญก้าวหน้าตามผลงาน แต่ทั้งนี้จะต้องเป็นไปตามขั้นตอนเพื่อให้มั่นใจว่าความก้าวหน้าของเขาจะเป็นความก้าวหน้าที่มั่นคง ไม่สะดุดขาตัวเองเพราะรีบร้อนเกินกว่าเหตุหรือทำในสิ่งที่ผู้บังคับบัญชายังไม่ได้ให้ความเห็นชอบ
  (3) บอกให้ the home run hitter ทราบว่าหากเขาต้องการความก้าวหน้าที่มั่นคง เขาจำเป็นต้องประเมินความเสี่ยงในการดำเนินการทุกครั้ง เพราะเท่าที่ผ่านมา มีหลายครั้งที่เขาไม่ควรทำเช่นนั้นเพราะเสี่ยงต่อความล้มเหลวและเสียทรัพยากรไปโดยไม่จำเป็น คำแนะนำนี้จะช่วยให้เขาเพิ่มความระมัดระวังมากขึ้นในการดำเนินงาน
  (4) ให้ the home run hitter มองความสำเร็จของทีมว่ามีความสำคัญมากกว่าความสำเร็จเฉพาะตัว การช่วยเหลือผู้ร่วมทีมจนทีมประสบความสำเร็จ เป็นส่งที่สร้างชื่อเสียงและทำให้เขามีคุณค่า อธิบายให้เขาเข้าใจว่า การมีทีมงานที่แข็งแกร่งคือกุญแจสำคัญที่ช่วยให้เขาสามารถประสบความสำเร็จสูงสุดในองค์กรได้อย่างที่เขามุ่งหวัง

     บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ
  • 4 Dimensions of Management [Birkinshaw]
  • 5 Dysfunctions of a Team [Lencioni]
  • Betari Box
  • Burnout Self-Test
  • Empathy at Work
  • Finding Your Allies
  • Group Roles [Benne and Sheats]
  • Managerial Grid [Blake and Mouton]
  • Managing Your Emotions at Work
  • Risk Analysis
  • Role Play Exercise
  • Team Roles [Belbin]
  • Win-Win Negotiation
  • การพัฒนาความปลอดภัยด้วยการควบคุมพฤติกรรม ยังใช้ได้ผลเสมอ
  • การพัฒนาพฤติกรรมความปลอดภัย ควรเปลี่ยนเจตคติก่อนหรือเปลี่ยนพฤติกรรมก่อน
  • ความฉลาดทางอารมณ์กับพฤติกรรมความปลอดภัย

———————————

หมายเหตุ: ผู้เขียนเปิด website สำรองข้อมูล ไว้ที่ drpiyanan.blogspot.com ผู้สนใจสามารถเปิดเข้าอ่านได้เช่นเดียวกับ web นี้ แต่จะมีความยั่งยืนกว่าเพราะสามารถรักษาสถานภาพของ web อยู่ได้โดยไม่ต้องต่ออายุ domain และ hosting เป็นรายปี

Visits: 2965

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *