6 Change Approaches [Kotter and Schlesinger]

สารานุกรมการบริหารและการจัดการ
6 แนวทางในการบริหารการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง [Kotter and Schlesinger]

     การเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมธุรกิจ ไม่ว่าจะเป็น เทคโนโลยี คู่แข่งรายใหม่ กฎระเบียบทางราชการ ล้วนเป็นเหตุให้องค์กรธุรกิจทั้งหลายต้องปรับเปลี่ยนตัวเองอยู่ตลอดเวลา แต่การจะปรับเปลี่ยนเช่นว่านั้นก็ไม่ใช่เรื่องที่ทำกันได้ง่ายๆ เพราะในการเปลี่ยนแปลงใดๆ ย่อมจะมีผู้ที่ได้รับผลกระทบในด้านลบอยู่บ้างไม่มากก็น้อย และเป็นธรรมดาอยู่เองที่บุคคลเหล่านี้จะออกมาต่อต้านการเปลี่ยนแปลงหรือต่อรองให้การเปลี่ยนแปลงนั้นส่งผลกระทบเชิงลบต่อตนน้อยที่สุด

     บุคคลจะต่อต้านการเปลี่ยนแปลงด้วยเหคุผล 4 ประการ คือ

   1) ปกป้องผลประโยชน์ส่วนตน (Parochial self-interest) บุคคลต่อต้านการเปลี่ยนแปลงเมื่อรู้สึกว่าการเปลี่ยนแปลงนั้นทำให้ตนต้องสูญเสียบางสิ่งที่มีคุณค่าไป จึงห่วงอยู่แต่เพียงเรื่องเดียวว่าการเปลี่ยนแปลงนั้นจะส่งผลกระทบต่อพวกเขาอย่างไร ไม่สนใจว่าการเปลี่ยนแปลงนั้นมีผลดีอย่างไรต่อองค์กร การต่อต้านการเปลี่ยนแปลงในกรณีนี้มักทำให้เกิดการเมืองย่อยๆ ขึ้นในองค์กร มีการจับกลุ่มพูดคุยหาแนวร่วมเพื่อยับยั้งไม่ให้เกิดการเปลี่ยนแปลง
   2) เข้าใจผิด (Misunderstanding) บางคนต่อต้านการเปลี่ยนแปลงเพราะความเข้าใจผิดในเนื้อหาสาระของการเปลี่ยนแปลง มักเกิดขึ้นภายในองค์กรที่หัวหน้าและลูกน้องไม่ค่อยเชื่อถือไว้ใจกัน ลูกน้องกลัวว่าหัวหน้าจะไม่ซื่อต่อตนและฉวยโอกาสการเปลี่ยนแปลงนี้ทำให้ตนต้องได้รับความเสียหายไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง การต่อต้านการเปลี่ยนแปลงจึงกลายเป็นเครื่องมือที่ลูกน้องนำมาใช้ปกป้องตนเอง
   3) ขาดความอดทนที่จะรอ (Low tolerance of change) บุคคลที่ประสบความสำเร็จจากการทำงานแบบใดมาเป็นเวลายาวนาน มักกลัวว่าจะถูกบังคับให้เปลี่ยนวิธีการทำงานที่สร้างความสำเร็จให้กับตน กลัวว่าจะไม่สามารถปรับตัวให้รับกับวิธีการทำงานแบบใหม่ ยิ่งวิธีการดังกล่าวต้องใช้เวลาในการพิสูจน์ผลและตนเองก็ไม่มีความอดทนพอที่จะรอ จึงเกิดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงนั้นทั้งๆ ที่การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวเป็นผลดีต่อความก้าวหน้าในการทำงานของตน
   4) มองต่างมุม (Different assessments of the situation) บุคคลต่อต้านการเปลี่ยนแปลงเมื่อพวกเขาประเมินสถานการณ์ต่างไปจากผู้นำการเปลี่ยนแปลง อาจมองเห็นผลที่เกิดขึ้นกับตนหรือแม้แต่กับองค์กรว่าเสียมากกว่าได้ การต่อต้านการเปลี่ยนแปลงในลักษณะนี้มีประโยชน์เพราะเป็นการขยายมุมมองให้ครอบคลุมถึงเรื่องที่ผู้นำการเปลี่ยนแปลงอาจไม่ทันได้คิดหรือนึกถึงมาก่อน

การต่อต้านการเปลี่ยนแปลงและวิธีการลดการต่อต้าน
     เมื่อบุคคลทราบว่าจะมีการเปลี่ยนแปลง เขาจะตกใจ ประหลาดใจ หรือกลัว เนื่องจากไม่เข้าใจความมุ่งหมายของการเปลี่ยนแปลง หรืออาจไม่เชื่อว่าจะมีการเปลี่ยนแปลงเช่นนั้นเกิดขึ้นจริง หากยังคงไม่ได้รับข้อมูลและการชี้แจง อารมณ์ที่เกิดขึ้นจะเป็นความโกรธ และหาทางต่อต้านการเปลี่ยนแปลงด้วยวิธีการต่างๆ บางคนใช้วิธีก้าวร้าวรุนแรงเข้าปะทะอย่างเปิดเผย บางคนใช้การบั่นทอนการเปลี่ยนแปลงอย่างลับๆ  การรู้ว่าบุคคลต่อต้านการเปลี่ยนแปลงด้วยเหตุผลอะไรดังที่กล่าวมาข้างต้น  จะช่วยให้ผู้นำการเปลี่ยนแปลงสามารถเลือกวิธีการที่เหมาะสมในการบริหารจัดการได้

     John Kotter และ Leonard Schlesinger ผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารการเปลี่ยนแปลง ได้เสนอ 6 แนวทางในการบริหารการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงให้สัมพันธ์กับเหตุผลของการต่อต้าน ดังนี้

1. ให้ข้อมูลและการสื่อสารที่เพียงพอ (Education and Communication)
     หากการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงเกิดจากบุคคลที่เกี่ยวข้องได้รับข้อมูลไม่เพียงพอ ไม่ว่าเป็นข้อมูลดิบหรือข้อมูลในเชิงวิเคราะห์ ผู้นำการเปลี่ยนแปลงควรนำวิธีการต่อไปนี้มาใช้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าต้องการให้ผู้ต่อต้านเปลี่ยนท่าทีมาเป็นผู้สนับสนุนการเปลี่ยนแปลง
   1.1 สื่อสารกับผู้ที่เกี่ยวข้องให้ทราบและเข้าใจเหตุผลความจำเป็นที่ต้องมีการเปลี่ยนแปลง
   1.2 แก้ไขข่าวลือผิดๆ ที่เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง
   1.3 ใช้เทคนิคการสื่อสารที่สอดคล้องกับลักษณะขององค์กรและผู้ได้รับผลกระทบ เช่น การประชุมรายบุคคลหรือรายกลุ่ม, การเปิดเวทีถามตอบ, การประชุมร่วมทั้งองค์กร

     วิธีการนี้จะใช้ได้ผลหากผู้นำการเปลี่ยนแปลงและผู้ต่อต้านมีความสัมพันธ์ที่ดีต่อกันเป็นพื้นฐาน มิเช่นนั้นผู้ต่อต้านจะหวาดระแวง ไม่เชื่อในข้อมูลที่นำมาชี้แจง

ข้อดี ข้อเสีย
          หากผู้รับการชี้แจงเข้าใจและยอมรับในข้อมูล การต่อต้านจะลดลงและการเปลี่ยนแปลงจะได้รับความร่วมมือมากขึ้น           ใช้เวลาและความพยายามสูงมากในการสร้างความเข้าใจโดยเฉพาะเมื่อมีบุคคลที่ต้องได้รับการชี้แจงจำนวนมาก

2. ให้มีส่วนร่วมกับการเปลี่ยนแปลง (Participation and Involvement)
     หากผู้ต่อต้านเป็นผู้มีศักยภาพ (power) ในการต่อต้าน เช่นได้รับความเชื่อถือหรือหนุนหลังจากพนักงานหรือผู้บริหาร หรือเมื่อผู้นำการเปลี่ยนแปลงมีข้อมูลไม่เพียงพอต่อการออกแบบการเปลี่ยนแปลงที่เหมาะสมโดยเฉพาะอย่างยิ่งในประเด็นที่ผู้ต่อต้านยกขึ้นมากล่าว ผู้นำการเปลี่ยนแปลงควร
   2.1 แต่งตั้งผู้ต่อต้านหรือตัวแทนกลุ่มผู้ต่อต้านให้เข้ามีส่วนร่วมออกความคิดเห็นในการเปลี่ยนแปลง
   2.2 เน้นทั้งการมีส่วนร่วมอย่างจริงจังและความรู้สึกผูกพันกับการดำเนินการ

ข้อดี ข้อเสีย
          การมีบุคคลเข้ามีส่วนร่วมในการคิดและออกแบบการเปลี่ยนแปลงมากขึ้น จะช่วยให้แผนการเปลี่ยนแปลงมีคุณภาพดีขึ้น ผู้ต่อต้านจะเปลี่ยนมาเป็นผู้ร่วมสร้างการเปลี่ยนแปลง           ต้องระวังไม่ให้แผนงานที่สร้างขึ้นมา ขัดแย้งหรือไม่สอดคล้องกับวัตถุประสงค์หลักของการเปลี่ยนแปลง การปรับเปลี่ยนแผนหลายครั้งหรือในที่สุดต้องล้มกระดานไป เป็นการเสียเวลาโดยใช่เหตุ

3. ปลอบโยนและให้ความช่วยเหลือ (Facilitation and Support)
     การต่อต้านการเปลี่ยนแปลงอาจเกิดจากผู้ได้รับผลกระทบไม่สามารถปรับตัวให้รับกับการเปลี่ยนแปลง ผู้นำการเปลี่ยนแปลงจึงควร
   3.1 ให้ความช่วยเหลือ ดูแล สนับสนุนให้ผู้ที่มีปัญหาในการปรับตัวสามารถผ่านช่วงเวลาที่ยุ่งยากลำบากนี้ไปได้
   3.2 ปลอบโยน ให้กำลังใจเพื่อให้ผู้ได้รับผลกระทบคลายความวิตกกังวลและมีความมั่นใจว่าจะสามารถผ่านพ้นช่วงเวลานี้ไปได้ในที่สุด
   3.3 ในกรณีที่ความวิตกกังวลนั้นเกิดจากความคิดว่าการเปลี่ยนแปลงจะส่งผลเสียในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่งต่อหน้าที่การงานหรือความมั่นคงในการทำงาน ผู้นำการเปลี่ยนแปลงควรชี้แจงข้อเท็จจริงให้ผู้ได้รับผลกระทบได้ทราบและให้ความช่วยเหลือในส่วนที่ผู้ได้รับผลกระทบยังไม่พร้อม เช่น การพัฒนาทักษะ
   3.4 ให้การฝึกอบรม หรือจัดช่องทางให้คำปรึกษาเพิ่มเติมเป็นพิเศษ

ข้อดี ข้อเสีย
          เป็นวิธีการที่ควรนำมาใช้เยียวยาผู้ได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลง           ใช้ทั้งเวลาและค่าใช้จ่าย และหากผู้รับผลกระทบยังเสียขวัญอยู่ มาตรการนี้อาจไม่ช่วยให้ผู้ได้รับผลกระทบรู้สึกดีขึ้นได้มากนัก

4. ต่อรองและสร้างข้อตกลง (Negotiation and Agreement)
     การต่อต้านการเปลี่ยนแปลงอาจมีท่าทีจะลุกลามเป็นเรื่องใหญ่เมื่อผู้ต่อต้านการเปลี่ยนแปลงแข็งกร้าวถึงขั้นพร้อมจะแตกหัก ผู้นำการเปลี่ยนแปลงควร
   4.1 ผ่อนปรนให้ผู้ต่อต้านสามารถคัดค้านหรือแสดงความไม่เห็นด้วยกับมาตรการบางข้อที่เป็นภัยคุกคามกับพวกเขา
   4.2 เสนอสิ่งจูงใจในรูปตัวเงิน เช่น เพิ่มสินจ้างเพื่อแลกเปลี่ยนกับการยอมรับในกฎระเบียบที่เปลี่ยนแปลง, ให้ผู้ต่อต้านได้เปลี่ยนไปทำงานอื่นที่ผู้ต่อต้านมีความเหมาะสมมากกว่า,  หรือเพิ่มค่าตอบแทนพิเศษสำหรับการออกจากงานก่อนกำหนด (early buyouts)
   4.3 บันทึกข้อตกลงทั้งหลายเป็นหนังสือเพื่อใช้อ้างอิงในโอกาสต่อไป

ข้อดี ข้อเสีย
          อาจสามารถหลีกเลี่ยงการต่อต้านที่รุนแรงซึ่งมีแนวโน้มเป็นอย่างมากว่ากำลังจะเกิดขึ้น           อาจมีค่าใช้จ่ายสูงหากผู้ต่อต้านเรียกร้องมากเกินสมควร

5. ปันข่าวหรืออุปโลกน์บทบาท (Manipulation and Co-optation)
     ในกรณีที่มาตรการแก้ไขการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงที่กล่าวมาข้างต้นใช้ไม่ได้ผลหรือมีค่าใช้จ่ายสูงเกินไป ผู้นำการเปลี่ยนแปลงอาจจำเป็นต้องใช้วิธีซึ่งไม่ค่อยมีคุณธรรมต่อไปนี้
   5.1 บิดเบือนข้อเท็จจริงด้วยข้อมูลต่างๆ (manipulation) เพื่อบีบให้ผู้ต่อต้านต้องทำในสิ่งที่ผู้นำการเปลี่ยนแปลงต้องการ
   5.2 แต่งตั้งผู้ต่อต้านหรือตัวแทนของกลุ่มผู้ต่อต้านให้เป็นส่วนหนึ่งของคณะกรรมการบริหารการเปลี่ยนแปลง (co-optation) เป็นเพียงการมอบหมายบทบาทเชิงสัญลักษณ์ (symbolic role) เพื่อลดภาพการยืนคนละฝั่งลงไป ไม่ได้คาดหวังให้มีบทบาทในการตัดสินใจอะไรที่จริงจัง

ข้อดี ข้อเสีย
          อาจให้ผลที่รวดเร็วและสิ้นเปลืองค่าใช้จ่ายน้อยกว่าวิธีการต่อรองและสร้างข้อตกลง (วิธีที่ 4)           อาจนำไปสู่การต่อต้านที่รุนแรงมากขึ้นหากผู้ต่อต้านหรือกลุ่มผู้ต่อต้านรู้สึกว่าเขาถูกใส่ความหรือถูกหลอกให้เป็นพวกโดยไม่มีอำนาจตัดสินใจที่แท้จริง

6. ข่มขู่ทั้งทางตรงและทางอ้อม (Explicit and Implicit Coercion)
     เมื่อจำเป็นจะต้องให้เกิดการเปลี่ยนแปลงโดยเร็ว ผู้นำการเปลี่ยนแปลงอาจต้องใช้วิธีการต่อไปนี้
   6.1 แจ้งให้ผู้ต่อต้านยอมรับการเปลี่ยนแปลง มิเข่นนั้นจะให้ออกจากงานหรือถูกโอนย้ายให้ไปทำงานในหน่วยงานอื่น
   6.2 ควรใช้วิธีนี้เป็นวิธีสุดท้ายเพราะเป็นการหักดิบที่ถึงขั้นแตกหัก

ข้อดี ข้อเสีย
          วิธีที่รวดเร็วและหากสำเร็จก็จะแก้ปัญหาการต่อต้านได้อย่างเบ็ดเสร็จ           เสี่ยงต่อการกระตุ้นให้เกิดการต่อต้านที่รุนแรง

     บทความนี้เป็นวิธีการบริหารจัดการกับการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง เนื้อหาจะต่างจากบทความที่จะเขียนในโอกาสต่อไปเรื่อง 8-Step Change Model [Kotter] ซึ่งเป็นขั้นตอนในการสร้างการเปลี่ยนแปลง ผู้สนใจศึกษาเรื่องการบริหารการเปลี่ยนแปลงควรอ่านทั้งสองบทความนี้ไปด้วยกันเพื่อให้ได้ภาพที่สมบูรณ์เพราะแม้จะเป็นคนละกระบวนการ แต่ก็มีความเกี่ยวเนื่องทับซ้อนกันอยู่ในตัว

     บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ
 • 8-Step Change Model [Kotter]
 • Change Curve
 • Co-optation
 • Effective Meeting Guidelines
 • Managing Conflict in Meeting
 • Town Hall Meeting

———————————

หมายเหตุ: ผู้เขียนเปิด website สำรองข้อมูล ไว้ที่ drpiyanan.blogspot.com ผู้สนใจสามารถเปิดเข้าอ่านได้เช่นเดียวกับ web นี้ แต่จะมีความยั่งยืนกว่าเพราะสามารถรักษาสถานภาพของ web อยู่ได้โดยไม่ต้องต่ออายุ domain และ hosting เป็นรายปี

Visits: 4850

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *