5 Stages of Decline [Jim Collins]

สารานุกรมการบริหารและการจัดการ
องค์กรตกต่ำได้ในห้าระยะ [Jim Collins]

     การศึกษาว่าองค์กรจะล้มได้อย่างไร อาจไม่ใช่เรื่องที่อยู่ในความสนใจของผู้บริหารที่มุ่งแต่จะพัฒนาองค์กรให้ก้าวเดินไปข้างหน้าอย่างยิ่งใหญ่ แต่สำหรับ Jim Collins เขามองว่า การรู้ว่าองค์กรกำลังอยู่ในระยะการเสื่อมถอยหรือตกต่ำหรือไม่ หากใช่ จะฟื้นคืนกลับมาสู่ความยิ่งใหญ่หรือความแข็งแกร่งเช่นเดิมได้อย่างไร มิสิ่งใดที่ควรทำและไม่ควรทำ เป็นอีกด้านหนึ่งของเหรียญที่ผู้บริหารจำเป็นต้องให้ความสำคัญด้วยเช่นกัน เขาจึงได้เขียนแนวคิดเรื่อง องค์กรตกต่ำได้ในห้าระยะ ไว้ในหนังสือชื่อ How the Mighty Fall ด้วยความเชื่อว่า องค์กรทุกองค์กรมีโอกาสตกต่ำลงได้ไม่ว่าจะยิ่งใหญ่เพียงใด การตกต่ำจะเกิดขึ้นเป็นห้าระยะจากภายใน ความตกต่ำขององค์กรในความหมายของ Collins ไม่ได้ดูที่ผลประกอบการแต่เพียงอย่างเดียว แต่ดูที่ความเสื่อมถอยในพลังขององค์กรด้วย โดยในสามระยะแรก องค์กรอาจจะยังมีผลประกอบการที่น่าพอใจ มีการเติบโตอย่างต่อเนื่อง แต่เมื่อพ้นจากระยะที่สาม ความตกต่ำขององค์กรจึงสะท้อนออกมาให้เห็นเป็นรูปธรรม

     Collins และทีมนักวิจัย ใช้เวลาหลายปีในการศึกษาองค์กรทั้งที่ประสบความสำเร็จและไม่สำเร็จเพื่อศึกษาความแตกต่าง มุ่งเน้นไปที่การศึกษาปัจจัยสร้างความสำเร็จ และทำความเข้าใจในสาเหตุขององค์กรที่เคยยิ่งใหญ่แต่กลับต้องตกต่ำเสื่อมถอย ว่าเกิดขึ้นมาได้อย่างไร ผลการศึกษาพบว่า องค์กรที่เคยยิ่งใหญ่ ตกต่ำล้มเหลวมาจากสาเหตุและในสภาพการณ์ซึ่งแบ่งออกได้เป็น 5 ระยะ ดังนี้

ระยะที่หนึ่ง: โอหังในความสำเร็จ (Hubris Born of Success)
    องค์กรที่ประสบความสำเร็จ มักจะมีเกราะป้องกันและคงสภาพความสำเร็จต่อเนื่องออกไปได้อย่างน้อยก็ระยะหนึ่งแม้ในระหว่างระยะเวลานั้น ผู้บริหารจะมีการตัดสินใจที่ผิดพลาดหรือไม่ค่อยมีวินัยในการทำงานก็ตาม ความตกต่ำจะเริ่มก่อตัวขึ้นเมื่อผู้บริหารเกิดโอหังในความสำเร็จ มีความมั่นใจในตนเองมากเกินไป มองความสำเร็จว่าเป็นผลจากบารมีของตน มองข้ามปัจจัยแท้จริงที่เป็นตัวสร้างความสำเร็จที่ผ่านมาในอดีต คิดแต่เพียงว่า “ประสบความสำเร็จมาได้เพราะได้ทำสิ่งนี้” แทนที่จะคิดว่า “ประสบความสำเร็จมาได้เพราะมีความเข้าใจในเหตุผลว่าทำไมจึงทำสิ่งนี้ และรู้ว่าในสถานการณ์ใดที่เหตุผลดังกล่าวจะไม่สามารถนำมาใช้ได้อีก”

     ความสำเร็จในอดีตขององค์กรมักสร้างอุปาทานกับผู้บริหารว่า องค์กรจะต้องยืนยงคงอยู่และประสบความสำเร็จต่อไปในอนาคต เกิดเป็นความหยิ่งยโสในความวิเศษของตนเอง เอิบอิ่มในไม้ตายที่ใช้สร้างความสำเร็จและติดยึดว่าจะต้องใช้กลยุทธ์เช่นนั้นได้ตลอดไป

     ความโอหัง แตกต่างจาก ความภูมิใจในความสำเร็จ คือ
  o ความโอหัง เป็นความภาคภูมิที่มากเกินเลยจนกลายเป็นความหยิ่งยโส รู้สึกว่าตนเป็นผู้ที่ถูกเลือกให้ประสบความสำเร็จ ไม่มีผู้ใดจะมาทำให้ตนล้มเหลวได้
  o ความภูมิใจในความสำเร็จ เป็นความรู้สึกว่าตนโชคดีที่สามารถหลุดพ้นจากบาปเคราะห์และความล้มเหลวมาได้ มีความระมัดระวังในทุกก้าวย่างที่จะดำเนินต่อไป

     ความตกต่ำ (decline) ในขั้นที่หนึ่งมาจากสาเหตุสำคัญสามประการ คือ
  1) เมื่อให้ความสำคัญกับตนเองมากเกินไป จึงลดความสำคัญของพนักงานที่เคยมุ่งมั่น อดทน ร่วมแรงร่วมใจแก้ไขปัญหาอุปสรรคมาด้วยกันจนทำให้องค์กรประสบความสำเร็จ เมื่อความสำคัญของพนักงานถูกมองข้าม พลังที่เคยแข็งขันทั้งของบุคคลและองค์กรก็จะเริ่มอ่อนล้า ความมุ่งมั่นกลายเป็นความผิดหวังท้อแท้ ทั้งพนักงานและผู้บริหารต่างผลักภาระหน้าที่และความรับผิดชอบให้แก่กัน ตำหนิติเตียนกัน ไม่สนใจที่จะหาสาเหตุของปัญหาเพื่อการแก้ไขเหมือนแต่ก่อน เมื่อความผิดหวัง ปล่อยวาง ไม่กระตือรือร้น แพร่กระจายออกไปทั่วทั้งองค์กร พลังและความเข้มแข็งขององค์กรที่จะเดินหน้าต่อไปก็เสื่อมถอยลง

  2) พนักงานหมดความกระตือรือร้น ไม่เปิดใจให้กัน ไม่สนใจที่จะศึกษาเรียนรู้สิ่งใดเพิ่มเติม ความรู้และประสบการณ์ที่มีอยู่จึงล้าสมัย ไม่เหมาะที่จะนำมาใช้กับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป ผู้มีอำนาจหรือผู้มีตำแหน่งสูงกว่าในองค์กรแสดงท่าทางและคำพูดข่มขู่ผู้อื่น (one-upmanship) ช่องว่างระหว่างผู้บริหารด้วยกันและระหว่างผู้บริหารกับพนักงาน ถ่างกว้างออกไปจนไม่เหลือความสัมพันธ์ที่ดีต่อกัน เมื่อไม่ให้เกียรติผู้มีคุณประโยชน์ในอดีต อนาคตก็ไม่สามารถจะไปต่อได้

  3) ผู้บริหารเชื่อว่าความสำเร็จที่ผ่านมา เป็นผลมาจากการทำงานหนัก, การมีความคิดที่ปราดเปรื่อง, และความเป็นผู้นำที่ยอดเยี่ยมของตน ไม่เข้าใจว่าที่ตนปฏิบัติไปเช่นนั้น มาจากหลักหรือเหตุผลใด ไม่เข้าใจกลไกของความสำเร็จในอดีต จึงเป็นความเสี่ยงที่ซ่อนตัวอยู่และส่งผลเสียที่รุนแรงได้หากนำไปใช้ในสถานการณ์หรือเงื่อนไขที่แตกต่างออกไป

ระยะที่สอง: ละโมบไม่ลืมหูลืมตา (Undisciplined Pursuit of More)
     เมื่อผู้บริหารมีความเชื่อมั่นว่าตนทำอะไรก็สำเร็จ จึงเป็นไปได้ที่พวกเขาจะเพิ่มการลงทุน ขยายกิจการ และอื่นๆ ที่คิดว่าจะสามารถนำความเติบโตก้าวหน้ามาให้กับองค์กร เป็นการก้าวถลำเข้าไปโดยไม่คิดหน้าคิดหลัง เข้าสู่กิจการที่พวกเขาไม่มีทางที่จะประสบความสำเร็จได้หากขาดวินัยและขั้นตอนการปฏิบัติที่เหมาะสม เมื่อองค์กรเติบโตเกินขีดความสามารถของตน จึงเป็นการก้าวเข้าสู่ความตกต่ำแม้ว่าเมื่อมองจากภายนอกจะดูเหมือนว่าองค์กรประสบความสำเร็จเพราะขยายกิจการออกไปอย่างมากมาย เราอาจเคยได้ยินว่าความหลงติดอิ่มเอมในความสำเร็จและไม่ยอมรับการเปลี่ยนแปลง เป็นภัยกับองค์กรที่ประสบความสำเร็จ แต่การทำอะไรเกินตัวสามารถสร้างความตกต่ำให้กับองค์กรได้รุนแรงกว่า

     ที่จริงความอยากให้องค์กรเติบโตก้าวหน้าก็ไม่ใช่สิ่งที่เลวร้าย แต่ความอยากแบบไม่ลืมหูลืมตา ขาดวินัยในการพัฒนา จนกลายเป็นความละโมบ เคยทำสิ่งใดแบบใดแล้วประสบความสำเร็จ ก็จะโหมทำเช่นนั้นมากขึ้นโดยไม่ปรับเปลี่ยนให้รับกับการเปลี่ยนแปลง ตัวอย่างเช่น ผู้บริหารเคยมีความเชื่อต่อเนื่องกันมาหลายทศวรรษว่า “ใหญ่กว่าย่อมดีกว่า” และใช้แนวคิดนี้เป็นยาครอบจักรวาลในการบริหารงาน ทำอะไรเกินตัวทั้งๆ ที่ไปต่อไม่ได้ ไม่รู้ว่า ยิ่งใหญ่ (great) กับใหญ่ (big) แตกต่างกันอย่างไร ทรัพยากรทั้งหลายถูกนำออกมาเทใส่ลงไปอย่างคนตาบอด ไร้สติ และกลัวว่าถ้าหยุดทำเมื่อไรก็จะล้มเหลว ที่ได้เทลงไปแล้วจะสูญเปล่า ความคาดหวังที่ไม่ได้อยู่บนพื้นฐานของความเป็นจริง นำไปสู่การผลาญทรัพยากรให้สูญสิ้นไปอย่างไม่เกิดประโยชน์แก่องค์กร

     ความตกต่ำ (decline) ในขั้นที่สองมาจากสาเหตุสำคัญสี่ประการ คือ
  1) Collins กล่าวว่า เมื่อใดที่สามสิ่งต่อไปนี้ เกิดขึ้นและมีอยู่ร่วมกัน (hedgehog concept) ได้แก่ (1) ความมุ่งหวังใฝ่ฝันในสิ่งใดสิ่งหนึ่งเป็นอย่างมาก (2) ศักยภาพโดดเด่นที่สามารถทำสิ่งที่มุ่งหวังนั้นได้ดียิ่งกว่าใครๆ (3) ความสามารถในการนำทรัพยากรมาใช้ให้เกิดผลสำเร็จในทางเศรษฐกิจ เมื่อนั้น บุคคลหรือองค์กรนั้นก็จะเปลี่ยนสถานะของตนจากระดับดี (good) เป็นระดับที่ยิ่งใหญ่ (great) ได้
     แต่จากความลุ่มหลงในตนเองในขั้นที่หนึ่ง ทำให้การรวมตัวขององค์ประกอบทั้งสามยากที่จะเกิดขึ้น องค์กรตกอยู่ในสภาพขาดระเบียบวินัย บุคลากรทั้งหลาย แทนที่จะรวมพลังกันเพื่อสร้างผลงานที่ดีที่สุดให้กับองค์กร กลับยื้อแย่งแข่งกันสร้างผลงานให้กับตนเอง

  2) สูญเสียคนเก่งที่เป็นกำลังหลักขององค์กร พวกเขาจะทยอยกันลาออกไปเพราะความเห็นและข้อเสนอของเขากลายเป็นสิ่งที่ไม่มีความหมายสำหรับผู้บริหาร ผู้ที่ยังคงอยู่ ก็สักแต่ทำงานให้ผ่านไปวันๆ องค์กรไม่ให้ความสำคัญในการพัฒนาบุคคลากรแต่กระโจนเข้าไปในธุรกิจที่ไม่สามารถสร้างความสำเร็จ หรือขยายกิจการโดยไม่มีบุคลากรที่มีความสามารถ เงินทุนและกำไรลดน้อยถอยลงในขณะที่ต้นทุนสูงขึ้น เมื่อไม่สามารถเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานให้ดีขึ้นได้ สิ่งที่ผู้บริหารนำมาใช้และคิดว่าจะสามารถแก้ปัญหาการขาดทุน คือ การขึ้นราคาสินค้าให้คุ้มกับต้นทุน

  3) การบริหารตกต่ำ ระบบราชการแทรกซึมเข้าไปอยู่ทั่วไปทั้งในระเบียบวินัยขององค์กรและในความคิดของพนักงาน เกิดบรรยากาศการยึดติดกับอดีตแทนที่จะพัฒนาปัจจุบันให้เป็นอนาคตอันพึงปรารถนา แต่ละคนคิดถึงแต่ผลประโยชน์ส่วนตัว เช่น โบนัส, ของรางวัล, คำสรรเสริญเยินยอ (back-patting) โดยไม่คิดถึงผลประโยชน์ขององค์กร ทั่วทั้งองค์กรมีงานกองสุมรอการปฏิบัติอยู่ทั่วไป

  4) การวางแผนการสืบทอดตำแหน่งมีลักษณะไม่สร้างสรรค์ ผู้ได้รับการคาดหวังให้เป็นผู้สืบทอดตำแหน่งต่างประจบประแจงเพื่อสืบทอดอำนาจบารมีของเจ้าของตำแหน่งเดิมและทำตามสิ่งที่ผู้นั้นเคยปฏิบัติมาโดยไม่คิดจะปรับปรุงให้ดีขึ้น กรรมการบริหารมองไม่เห็นสิ่งที่สามารถสร้างความเจริญก้าวหน้าให้กับองค์กรได้อย่างแท้จริง ดูแต่ผลประกอบการรายไตรมาศและรายปีเป็นสำคัญ ตั้งข้อสงสัยในความสามารถของผู้บริหารที่ไม่สามารถสร้างผลกำไรในระยะสั้นโดยไม่รับฟังเหตุผล

ระยะที่สาม: ไม่เชื่อในความวิบัติ (Denial of Risk and Peril)
     ผู้บริหารองค์กรคิดว่าตนอยู่เหนือความเสี่ยง ไม่มีสิ่งใดจะมาขัดขวางการดำเนินการของตน สัญญาณความล้มเหลวในระยะที่สองเริ่มเห็นเด่นชัดขึ้นในระยะที่สาม แต่สภาพองค์กรที่ยังดูดีเมื่อมองจากภายนอกทำให้ผู้บริหารมองข้ามสัญญาณเตือนเหล่านั้นไป คิดเข้าข้างตนเองว่าความยุ่งยากหรือปัญหาดังกล่าวเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นชั่วคราวในระยะสั้น พื้นฐานโดยทั่วไปยังแข็งแรงสมบูรณ์ ความชะล่าใจดังกล่าวทำให้ผู้บริหารไม่ให้ความสำคัญกับข้อมูลเชิงลบ กระพือข้อมูลเชิงบวกให้มีความหมายความสำคัญเกินความเป็นจริง ตีขลุมข้อมูลที่ยังไม่ชัดเจนให้เป็นข้อมูลสนับสนุนการดำเนินการของตน ที่หนักไปกว่านั้น คือไปหงุดหงิดกับสถานการณ์ภายนอก เช่น สภาวะเศรษฐกิจ ว่าเป็นตัวขัดขวางการเติบโตก้าวหน้าของกิจการ แทนที่จะนำปัจจัยที่เกี่ยวข้องมาพิจารณาว่าควรจะมีมาตรการอะไรมาจัดการกับการเปลี่ยนแปลงหรือสถานการณ์ดังกล่าว การระดมสมองซึ่งเคยเป็นเครื่องมือที่ทรงคุณภาพในการวางกลยุทธ์และแก้ไขปัญหาถูกมองว่าเป็นเรื่องเสียเวลาและใช้ไม่ได้ผล ทั้งๆ ที่สาเหตุไม่ใช่มาจากการระดมสมอง แต่เพราะคนเก่งๆ ลาออกไปจนการนำเสนอความคิดเห็นกลายเป็นการทะเลาะเบาะแว้ง คนที่พอมีความคิดดีๆ ก็เอามือซุกหีบเพราะไม่ต้องการถูกปฏิเสธความเห็นอย่างไม่ไว้หน้ากลางที่ประชุม

     ความตกต่ำ (decline) ในขั้นที่สามมาจากสาเหตุสำคัญสองประการ คือ
  1) ความมุ่งหวังในเป้าหมายโดยไม่ไตร่ตรองให้รอบคอบ ทำให้เกิดความผิดพลาด ล้มเหลว และตกต่ำอย่างต่อเนื่อง ยิ่งผู้บริหารลุ่มหลงจมอยู่กับความคิดบรรเจิดซึ่งไม่มีหลักฐานหรือเหตุผลใดมารองรับ ไม่มองโลกแห่งความเป็นจริง องค์กรก็ยิ่งพัง กรรมการบริหารพยายามแก้ตัวด้วยการหาเหตุผลมาสนับสนุนความคิดของตนโดยไม่คิดที่จะประเมินสถานการณ์อย่างมีเหตุผลหรือหาทางออกในการแก้ไขปัญหา

  2) ผู้บริหารมองแต่เฉพาะปัจจัยภายในโดยไม่สนใจสิ่งที่เกิดขึ้นอยู่ภายนอก มองข้ามความเสี่ยงซึ่งเป็นข้อเท็จจริงของธุรกิจ การเข้าไปจัดการกับปัญหาใดๆ จึงเต็มไปด้วยช่องโหว่และข้อผิดพลาด

ระยะที่สี่: ดิ้นรนหนีตาย (Grasping for Salvation)
     เป็นระยะที่เหมือนรถไฟเหาะที่ไต่ขึ้นสู่จุดสูงสุดแบบหนืดเต็มที่ และพร้อมที่จะหัวทิ่มลงมาอย่างรั้งไม่หยุดฉุดไม่อยู่ สิ่งที่ผู้บริหารนำมาใช้ในสถานการณ์เช่นนี้ คือ การไขว่คว้าหาทุกสิ่งที่คิดว่าจะแก้ปัญหาได้แบบสะเปะสะปะเหมือนคนที่กำลังจะจมน้ำ เช่น ปลุกปลอบใจพนักงาน, ออกกลยุทธ์หรือมาตรการที่ดูดีแต่ไม่เคยผ่านการทดสอบ, ปรับเปลี่ยนผู้รับผิดชอบในตำแหน่งสำคัญ, ปฏิวัติวัฒนธรรมองค์กรใหม่, ออกสินค้าตัวใหม่ที่คิดว่าจะช่วยกู้สถานการณ์, นำเทคโนโลยีใหม่ๆ มาใช้, เข้าไปในตลาดใหม่ หรือจับธุรกิจตัวใหม่ที่ตนไม่คุ้นเคยและไม่มีประสบการณ์ฯลฯ ซึ่งนอกจากจะไม่ได้ช่วยให้อะไรดีขึ้นอย่างเป็นชิ้นเป็นอัน ยังทำให้องค์กรยิ่งอ่อนแอ ทั้งจากทรัพยากรที่ร่อยหรอลงและความสับสนของพนักงานที่เพิ่มมากขึ้นเป็นลำดับ

     ความตกต่ำ (decline) ในขั้นที่สี่มาจากสาเหตุสำคัญสองประการ คือ
  1) อุดมคติกับความเป็นจริงเดินสวนทางกันโดยตลอด ผู้บริหารได้แต่คาดหวังว่าสถานการณ์จะเปลี่ยนไปในทางที่ดีขึ้น แต่ไม่ว่าจะทำอะไรก็ล้วนมีแต่ความไม่แน่นอนเพราะไม่มีภาพความสมัครสมานกลมเกลียวและพลังการสร้างสรรค์หลงเหลืออีกต่อไป ผู้บริหารพยายามทำการปรับเปลี่ยนโครงสร้างต่างๆ ด้วยอุปาทานที่ว่า ทำดีกว่าไม่ทำ ทั้งๆ ที่ยิ่งทำก็ยิ่งทำให้องค์กรตกต่ำลง

  2) แทนที่ผู้บริหารจะใช้ความกล้าหาญและประสบการณ์ของตนเข้าสืบค้นหาปัญหาที่เกิดขึ้นในองค์กร แต่กลับแก้ปัญหาแบบเมาหมัดซึ่งยิ่งทำให้องค์กรถูกดูดลึกเข้าในวังวนวิกฤตจนหมดหนทางที่จะฟื้นคืนกลับมาได้

ระยะที่ห้า: อวสาน (Capitulation to Irrelevance or Death)
     ยิ่งองค์กรดำรงอยู่ในการตกต่ำระยะที่สี่ด้วยการทุ่มเททรัพยากรเพื่อแก้ปัญหาแบบคนตาบอดนานเท่าไร ก็เป็นไปได้ที่องค์กรจะยิ่งตกต่ำลงทุกขณะจนเข้าสู่ระยะที่ห้า ความผิดพลาดในการบริหารงานที่สะสมและพอกพูนด้วยค่าใช้จ่ายที่ไม่เกิดประโยชน์ได้บั่นทอนสถานะความแข็งแกร่งด้านการเงินของกิจการตลอดจนขวัญกำลังใจในการทำงานของบุคลากรจนแม้แต่ผู้บริหารเองก็ถอดใจ เลิกหวังที่จะสร้างอนาคตใดๆ กับธุรกิจนี้อีกต่อไป อาจขายกิจการทิ้งหรือปิดกิจการไปเลย
     ในความเห็นของ Collins เขาคิดว่า หากผู้บริหารไม่ถอดใจเสียก่อน ตัดสินใจรื้อฟื้นพลังร่วมการพัฒนา (hedgehog concept) ให้กลับคืนมา หยุดการเหวี่ยงแหใช้ทรัพยากรแบบคนไร้สติ วางแผนฟื้นฟูกิจการอย่างรอบคอบ แม้จะเข้ามาสู่ระยะที่ห้า ก็ยังพอมีเวลาแก้ไขสถานการณ์ให้ดีขึ้นได้ อาจต้องใช้เวลานานกว่าที่คาดหวังบ้าง ก็ต้องยอม

     บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ
  • Building Great Work Relationship
  • Culture of Discipline [Jim Collins]
  • Flywheel Concept [Jim Collins]
  • Good to Great [Jim Collins]
  • Hedgehog Concept [Jim Collins]
  • Single and Double Loop Learning

———————————

หมายเหตุ: ผู้เขียนเปิด website สำรองข้อมูล ไว้ที่ drpiyanan.blogspot.com ผู้สนใจสามารถเปิดเข้าอ่านได้เช่นเดียวกับ web นี้ แต่จะมีความยั่งยืนกว่าเพราะสามารถรักษาสถานภาพของ web อยู่ได้โดยไม่ต้องต่ออายุ domain และ hosting เป็นรายปี

Visits: 3763

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *