5 Dysfunctions of a Team [Lencioni]

สารานุกรมการบริหารและการจัดการ
พฤติกรรม 5 ประการที่ไม่ควรให้เกิดขึ้นกับทีมงาน [Lencioni]

     มีคำกล่าวว่า เมื่อใดที่จัดทีมขึ้นทำภารกิจอย่างใดอย่างหนึ่ง ถึงจะกำหนดเป้าหมายไว้ชัดเจนเพียงใด ก็มักจะมีปัญหาการต่อล้อต่อเถียงระหว่างเพื่อนร่วมทีม ทะเลาะเบาะแว้งกัน หรือไม่ไว้วางใจกัน บ่อยครั้งรุนแรงถึงขั้นทีมแตก คำกล่าวนี้ฟังดูเหมือนเป็นการมองโลกในแง่ร้าย แต่ในทางปฏิบัติ มันก็เป็นเช่นนั้นจริงๆ สาเหตุเพราะ สมาชิกแต่ละคนล้วนมีเป้าหมาย ความใฝ่ฝัน และทักษะ ที่แตกต่างกันออกไป แม้ว่าความหลากหลายจะเป็นจุดแข็งอย่างหนึ่งของการทำงานร่วมกัน แต่มันก็อาจเป็นจุดอ่อนที่สำคัญที่สุดได้เช่นกัน
     Patrick Lencioni ประธานบริษัทที่ปรึกษาการบริหาร (Table Group) ชาวอเมริกัน ได้นำเสนอแนวคิดเรื่องพฤติกรรม 5 ประการที่ไม่ควรให้เกิดขึ้นกับทีมงาน หรือ The Five Dysfunctions of a Team ไว้ในหนังสือชื่อเดียวกัน จัดพิมพ์ในปี 2002 Lencioni ชี้ให้เห็นพฤติกรรมพื้นฐานที่พบเห็นได้ทั่วไปในทีมงาน ซึ่งนอกจากจะสร้างความสับสน ความเข้าใจผิด และบ่อนทำลายขวัญกำลังใจแล้ว ยังส่งผลกระทบต่อองค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งจากสมาชิกทีมข้ามสายงาน ซึ่งได้นำความขุ่นข้องหมองใจของตน กลับไประบาย (พร้อมการแต่งเพิ่มเติมสี) ให้เพื่อนร่วมงานในสายงานประจำของตนได้ทราบถึงพฤติกรรมอันไม่พีงประสงค์ของผู้ปฏิบัติงานในสายงานอื่นที่ตนเคยได้ร่วมงาน

     Lencioni อธิบายพฤติกรรมที่ไม่ควรให้เกิดขึ้นกับทีมงาน ในรูปของพฤติกรรมที่วางซ้อนกันขึ้นไปเป็นชั้นๆ ในลักษณะปิรามิด ประกอบด้วย

1. ไม่ไว้ใจและไม่เชื่อใจกัน (Absence of Trust)
     เป็นชั้นล่างสุดหรือชั้นที่เป็นฐานของปิรามิด จึงเป็นชั้นที่ใหญ่และมีความสำคัญมากที่สุด Lencioni กล่าวว่า พื้นฐานของการทำงานเป็นทีม คือความไว้วางใจและเชื่อใจกัน ดังนั้นหากทีมงานไม่มีความไว้วางใจกันเป็นพื้นฐานแล้ว ก็เปรียบเหมือนปิรามิดที่มีฐานซึ่งอ่อนแอ ย่อมพังยุบลงมาได้ ความไม่เชื่อใจนี้ อาจถึงขั้นไม่เชื่อใจในตัวหัวหน้าทีมว่าจะมีความสามารถเพียงพอที่จะนำพาทีมให้บรรลุเป้าหมายได้ ความไม่เชื่อใจกัน จัดเป็นบาดแผลแรกที่เกิดขึ้นภายในจิตใจของทีมงานและพร้อมที่จะลุกลามบานปลายไปสู่บาดแผลหรือพฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์อื่นๆ ความไม่เชื่อใจกันในทีมงาน มีสาเหตุสำคัญสองประการ คือ

     1) ไม่กล้าเปิดเผยจุดอ่อนและความเปราะบางของตนให้คนอื่นทราบ ไม่ยอมรับว่าตนมีข้อบกพร่อง ไม่กล้าขอรับความช่วยเหลือเพราะกลัวว่าผู้อื่นจะเห็นความอ่อนแอหรือการไร้ความสามารถของตน การปิดบังจุดอ่อนของแต่ละคน ก่อให้เกิดบรรยากาศความไม่ไว้วางใจในหมู่สมาชิก แต่ละคนต่างรู้สึกว่าเพื่อนร่วมงานมีบางสิ่งที่ปกปิดซ่อนเร้น จึงใช้เวลาและพลังของตนให้หมดไปกับการปกป้องตนเอง บ่ายเบี่ยงที่จะให้ความช่วยเหลือเพื่อนสมาชิกด้วยความกลัวว่า ถ้าคนอื่นหมดปัญหาแล้ว จะเหลือแต่ตนเท่านั้นที่ยังคงมีปัญหาอยู่
     2) ไม่คิดพึ่งพาอาศัยใครเพราะคิดว่า งานส่วนที่ได้รับมอบหมายมานั้น เป็นงานของตน เป็นความก้าวหน้าในชีวิตการทำงาน จึงต้องการควบคุมมันด้วยตนเอง คิดไปว่า การไว้ใจผู้อื่นให้มีส่วนร่วมในงานที่ตนรับผิดชอบ เป็นความเสี่ยง เพราะถ้าทำสำเร็จก็จะกลายเป็นผลงานร่วม ขาดความโดดเด่น แต่ถ้าทำไม่สำเร็จ ตนก็จะต้องรับผิดชอบในความไม่สำเร็จนั้นแต่ผู้เดียว

     เราจะเห็นสัญญาณความไม่ไว้วางใจกันที่เกิดขึ้นภายในทีมงาน จากพฤติกรรมหรือบรรยากาศต่อไปนี้
     1.1 ทีมงานมีแต่ความขุ่นข้องหมองใจกัน
     1.2 ไม่มีการขอรับความช่วยเหลือจากเพื่อนร่วมทีม หรือไม่มีการให้ข้อมูล ป้อนกลับที่เป็นประโยชน์แก่กัน
     1.3 ปกปิดความผิดหรือจุดอ่อนของตน
     1.4 หลีกเลี่ยงการใช้เวลาอยู่ร่วมกัน

     การทำให้สมาชิกทีมงานมีความไว้ใจซึ่งกันและกัน เป็นเรื่องยากและใช้เวลามาก แต่ก็เป็นสิ่งที่หัวหน้าทีมจะต้องทำให้เกิดขึ้นให้ได้
  • วิธีที่ดีที่สุดคือ หัวหน้าทีมต้องทำตนให้เป็นตัวอย่างที่ดี (good role model) ไม่อายที่จะเอ่ยปากขอรับความช่วยเหลือจากลูกทีม รักษาคำพูด ซื่อตรง
  • ให้สมาชิกทีมงานทำความรู้จักกันมากขึ้น ให้รู้ถึงชีวิตส่วนตัว มาตรฐานและคุณค่าที่แต่ละคนยึดถือหรือให้ความสำคัญ ให้ความเห็นเป็นข้อมูลป้อนกลับระหว่างกัน หัวหน้าทีมจะต้องเป็นผู้เริ่มก่อนด้วยการเปิดเผยความเป็นมาของตน ผลงานที่สร้างความสำเร็จในอดีต กล้าที่จะยอมรับความบกพร่องของตนเอง
  • ให้สมาชิกได้ทราบความคาดหวังของหัวหน้าทีมว่า ต้องการให้สมาชิกทุกคนมีความไว้วางใจกัน ไม่ติดยึดในความคิดเห็นของตนเอง เมื่อมีผู้ตักเตือนในเรื่องใดก็พร้อมที่จะนำคำแนะนำตักเตือนนั้นมาพิจารณา ไม่เก็บความไม่พอใจหรือความสงสัยในการทำงานของเพื่อนร่วมงานไประบายหรือซุบซิบนินทาลับหลัง
  • เน้นการให้ความสำคัญกับผลสำเร็จของทีมงาน ไม่ใช่ความสำเร็จของตัวบุคคล

2. กลัวความขัดแย้ง (Fear of Conflict)
     คนเรามักจะมองความขัดแย้งไปในทางร้าย ทั้งๆ ที่มันอาจไม่เป็นเช่นนั้นเสมอไป ความขัดแย้งในลักษณะที่เป็นข้อถกเถียงและการอภิปรายในแง่มุมต่างๆ ช่วยให้ได้ความคิดดีๆ ซึ่งไม่อาจเกิดขึ้นกับทีมงานที่ว่าอะไรก็ว่าตามกันไปเสียทุกเรื่อง การกลัวความขัดแย้งมักเป็นผลที่ส่งต่อมาจากความไม่เชื่อใจกัน (ดูข้อ 1) กล่าวคือ เมื่อต่างคนต่างสงวนท่าทีเพราะไม่อยากให้คนอื่นรู้ว่าตนรู้หรือไม่รู้อะไรบ้าง ก็ย่อมไม่ต้องการแสดงความเห็นออกไปเพราะกลัวว่าเมื่อเกิดความขัดแย้งทางความคิดแล้ว ตนอาจไม่สามารถหาเหตุผลที่ฉลาดพอหรือเป็นที่ยอมรับของคนอื่นมาสนับสนุนความคิดของตนได้ ที่ร้ายไปกว่านั้น คือ ขณะที่ตนไม่กล้าแสดงความคิดเห็นที่ต่างออกไปอย่างเปิดเผยเพราะกลัวความขัดแย้ง แต่กลับนำความคิดเห็นดังกล่าวมาแสดงในทางลับกับผู้ที่คิดว่าเป็นพวกเดียวกันกับตน ความขัดแย้งที่ควรสร้างสรรค์ให้เกิดความหลากหลายทางความคิด จึงกลายเป็นความขัดแย้งที่บ่อนทำลายความสามัคคี เกิดความแตกแยก ทำลายความเชื่อมั่นในเป้าหมายและการดำเนินงานของทีม
     เราจะเห็นสัญญาณการกลัวความขัดแย้งเกิดขึ้นภายในทีมงาน จากพฤติกรรมหรือบรรยากาศต่อไปนี้
     2.1 ในการประชุมทีมงาน ทุกคนต่างเออออเห็นดีไปกับเพื่อนสมาชิกคนอื่นๆ โดยไม่แสดงความคิดเห็นที่แท้จริงของตนซึ่งต่างออกไป
     2.2 สมาชิกแต่ละคนนำความคิดเห็นของตนมาพูดคุยกันลับหลังในลักษณะการตำหนิหรือไม่เห็นด้วยกับความเห็นของทีมที่ที่เป็นมติหรือข้อตกลงไปแล้ว

     ผู้บริหารหรือผู้นำทีมจึงควร
  • สร้างวัฒนธรรมความเข้าใจร่วมกันว่า ข้อโต้แย้งที่กระทำด้วยเหตุด้วยผลและไม่ก้าวร้าว เป็นการเรียนรู้และประสบการณ์ของสมาชิกทีมงานทุกคน
  • ชี้ให้เห็นว่า การถกเถียงกันด้วยเหตุผล กับการยืนกระต่ายขาเดียวเพื่อเอาชนะกัน มีความแตกต่างทั้งในด้านลักษณะและประโยชน์ที่จะได้รับอย่างไร
  • แสดงให้เห็นว่า การเลือกที่จะหนีปัญหาด้วยการคิดอะไรตามๆ กัน (group think) ส่งผลเสียต่อข้อตกลงหรือการตัดสินใจที่ได้อย่างไร
  • ย้ำเตือนให้สมาชิกแต่ละคนไม่ติดยึดอยู่กับความคิดของตนจนเสียความสามัคคีในหมู่คณะ และพร้อมที่จะยอมรับความคิดเห็นของผู้อื่นที่มีเหตุผลหรือข้อมูลสนับสนุนที่ดีกว่า

3. ไม่ทุ่มเทและไม่ผูกพันกับงาน (Lack of Commitment)
     เมื่อทีมงานไม่เชื่อใจกัน (ดูข้อ 1) และไม่แสดงความคิดเห็นของตนออกมาเพราะกลัวความขัดแย้ง (ดูข้อ/2) ข้อตกลงหรือการตัดสินใจที่เกิดขึ้น จึงมักเป็นความคิดเห็นของผู้นำทีมแต่เพียงฝ่ายเดียว แม้สมาชิกทีมงานจะไม่ได้โต้แย้งหรือปฏิเสธ ก็ไม่ได้หมายความว่าพวกเขาจะยอมรับ การปฏิบัติงานใดๆ ตามข้อตกลงหรือการตัดสินใจนั้นจึงเป็นการทำไปอย่างแกนๆ ไม่ทุ่มเทให้กับการทำงาน และไม่รู้สึกผูกพันใดๆ กับเป้าหมายหรือการปฏิบัติ
     เราจะเห็นสัญญาณการไม่ทุ่มเทหรือการไม่รู้สึกผูกพันกับงานที่ได้รับมอบหมาย จากพฤติกรรมหรือบรรยากาศต่อไปนี้
     3.1 สมาชิกไม่ให้การสนับสนุนการดำเนินงานที่ได้รับความเห็นชอบจากที่ประชุม
     3.2 ใช้เวลาไปกับการวิเคราะห์ซ้ำแล้วซ้ำอีกในเรื่องที่เป็นมติหรือข้อตกลงไปแล้ว
     3.3 นำเรื่องที่ได้ข้อตกลงไปแล้วกลับมาหารือแทนที่จะเริ่มการปฏิบัติ

     ทางออกของปัญหานี้ คือ
  • ชี้แจงสมาชิกทีมงานทุกคนให้เข้าใจว่า บทบาทหน้าที่ของตน มีความสำคัญต่อความสำเร็จของทีมอย่างไร โครงการหรือภารกิจของทีมมีความสำคัญต่อองค์กรอย่างไร
  • เปิดโอกาสให้สมาชิกทีมงานได้แสดงความคิดเห็นที่เก็บซ่อนไว้ ชี้แจงทำความเข้าใจหากเป็นความคิดที่ไม่ถูกต้อง หรือรับไปปรับใช้หากเห็นว่าเหมาะสม เพื่อสร้างการยอมรับและการมีส่วนร่วมในภารกิจที่ได้รับมอบหมาย
  • อธิบายให้ชัดเจนว่าสมาชิกทีมงานจะได้รับประโยชน์อย่างไรในความสำเร็จของงาน
  • ให้รางวัลหรือยกย่องเชิดชูความสำเร็จเป็นระยะ

4. ไม่ใช่ธุระกงการของฉัน (Avoidance of Accountability)
     เมื่อสมาชิกทีมงานไม่มีความรู้สึกมุ่งมั่นผูกพันกับการทำงาน (ดูข้อ 3) ก็จะสักแต่ทำงานเพียงให้ผ่านๆ ไป ไม่มีความรู้สึกร่วมในภารกิจของผู้อื่น ไม่คิดว่าตนจะต้องรับผิดชอบอะไรกับความผิดพลาดในงานของตนหรือมีความจำเป็นอะไรที่จะต้องไปให้ความช่วยเหลือแก้ไขปัญหาของเพื่อนร่วมงาน วันๆ จึงคอยแต่จะหาข้อแก้ตัวให้กับตนเองโดยชี้ข้อบกพร่องของคนอื่นว่าเป็นสาเหตุที่ทำให้งานของตนมีปัญหา หรือฟื้นฝอยข้อตกลงของทีมขึ้นมาตำหนิว่ามีข้อบกพร่องซึ่งตนไม่เห็นด้วยมาตั้งแต่แรก
     เราจะเห็นสัญญาณการหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบต่อกันภายในทีมงาน จากพฤติกรรมหรือบรรยากาศต่อไปนี้
     4.1 ขุ่นเคืองเพื่อนร่วมทีมที่มีมาตรฐานหรือแนวทางการปฏิบัติงานต่างไปจากตน
     4.2 คอยให้หัวหน้าทีมงานเป็นผู้มาระบุข้อผิดพลาด ให้คำแนะนำ หรือปรับปรุงวิธีการทำงานของตน
     4.3 หลีกเลี่ยงการพูดคุยกับเพื่อนร่วมทีมในเรื่องผลการปฏิบัติงาน หรือพฤติกรรมการทำงาน คิดแต่จะเอาเรื่องเหล่านี้ไปคุยกับหัวหน้าทีมเท่านั้น
     4.4 ปล่อยให้เพื่อนร่วมทีมทำสิ่งที่ผิดพลาดโดยไม่คิดช่วยเหลือ ท้วงติง หรือให้คำแนะนำ

     หัวหน้าทีมต้อง
  • สร้างมาตรฐานที่ชัดเจนอันเป็นที่ยอมรับร่วมกันว่า อะไรคือเป้าหมายการทำงานของทีม ใครเป็นผู้รับมอบหมายงานไปปฏิบัติ จะวัดความสำเร็จได้อย่างไร เมื่อใด
  • สร้างสำนึกความรู้สึกรับผิดชอบร่วมกันในการให้ความช่วยเหลือ แก้ไขปัญหาและให้คำแนะนำแก่กันโดยไม่จำเป็นต้องคอยให้หัวหน้าทีมมากระตุ้นหรือสร้างแรงจูงใจใดๆ อยู่ตลอดเวลา

5. ไม่สนใจผลงานของทีม (Inattention to Results)
     เมื่อสมาชิกแต่ละคนเห็นว่างานนี้ไม่มีอะไรที่ตนต้องรับผิดชอบ (ดูข้อ 4) ก็ย่อมจะไม่สนใจติดตามว่างานนั้นมีผลสำเร็จหรือไม่ มีสิ่งที่ต้องปรับปรุงแก้ไขอย่างไร หรือยังอยู่ห่างจากเป้าหมายที่กำหนดไว้อย่างไร สนใจแต่เพียงอย่างเดียวคือ ผลประโยชน์ตอบแทนที่ได้จากการทำงาน เช่น ถ้าเป็นคณะกรรมการหรือคณะทำงาน ก็จะตรวจสอบแต่ว่าได้รับเบี้ยประชุมครบถ้วนหรือไม่ หักภาษีเกินไปหรือเปล่า
     เราจะเห็นสัญญาณการไม่สนใจในผลงานของทีมงาน จากพฤติกรรมหรือบรรยากาศต่อไปนี้
     5.1 สมาชิกแต่ละคน สนใจแต่เป้าหมายของตนเองแทนที่จะเป็นเป้าหมายของทีม
     5.2 ไม่ร่วมมือกันเพื่อความสำเร็จของทีม
     5.3 ทำงานราวกับเป็นคู่แข่ง แทนที่จะเป็นเพื่อนร่วมทีม
     5.4 สมาชิกที่มีความสามารถหรือมุ่งมั่นในการทำงาน ทยอยลาออกจากทีม

     พฤติกรรมนี้เป็นส่วนยอดของปิรามิด เป็นผลจากการสะสมกันของพฤติกรรมไม่พึงประสงค์ที่มีมาก่อนหน้านี้ทั้งหมด การแก้ไขจึงค่อนข้างยากและจำเป็นต้องปรับแก้พฤติกรรมก่อนหน้าให้ได้หรือดีขึ้นไปพร้อมกัน สำหรับการแก้ไขพฤติกรรมการไม่สนใจในผลการปฏิบัติงานของทีม หัวหน้าทีมจะต้อง
  • สร้างทัศนคติที่ว่า ผลการปฏิบัติที่เกิดขึ้น ไม่ว่าจะสำเร็จตามเป้าหมายอย่างสมบูรณ์ครบถ้วนหรือไม่เพียงใด คือความรับผิดชอบร่วมกันของทีม คือได้ก็ได้ร่วมกัน เสียก็เสียร่วมกัน
  • มอบรางวัลให้กับการปฏิบัติที่ส่งผลต่อความสำเร็จของทีม เพื่อเป็นตัวอย่างของผลประโยชน์ที่สมาชิกจะได้รับ
  • ให้ความช่วยเหลือ แก้ไขปัญหาอุปสรรคที่เกิดขึ้นกับการทำงานของทีม

     Lencioni สรุปความคิดเห็นของเขาว่า
  o พฤติกรรมที่ไม่ควรให้เกิดขึ้นกับทีมงานนี้ เป็นพฤติกรรมพื้นฐานที่พบเห็นได้ทั่วไปในทีมงาน ผู้นำทีมงานและสมาชิกทีมงานควรได้เรียนรู้พฤติกรรมทั้งห้านี้ตั้งแต่แรกเพื่อสร้างความตระหนักในปัญหาที่อาจเกิดขึ้น ไม่ควรตื่นตระหนก ท้อถอย หรือลดเป้าหมายในการทำงาน
  o ทีมงานที่ประสบความสำเร็จไม่ใช่ทีมงานที่ปฏิบัติตามรายละเอียดปลีกย่อยของทฤษฎีต่างๆ ได้อย่างครบถ้วน แต่เป็นทีมงานที่ยอมรับร่วมกันตั้งแต่แรกว่าทุกคนมีข้อบกพร่อง และสามารถเอาชนะได้ด้วยการนำจุดแข็งของตนมาช่วยแก้ไขจุดอ่อนของผู้อื่น ไม่นิ่งดูดาย
  o พฤติกรรมทั้ง 5 ประการนี้มีลักษณะเป็นกระสวนพฤติกรรม หมายความว่าพฤติกรรมหนึ่งสามารถก่อให้เกิดพฤติกรรมลำดับถัดมาได้โดยง่าย จึงเป็นหน้าที่โดยตรงของหัวหน้าทีมงานที่จะต้องสร้างความเชื่อใจให้เกิดขึ้นในทีมงานเป็นลำดับแรก ให้ทุกคนกล้าที่จะเปิดเผยจุดอ่อนและความคิดเห็นของตนในทุกเรื่องที่เกี่ยวกับทีมงานและทุกเรื่องที่เกี่ยวข้องกับเป้าหมายและการทำงานของทีม เพื่อป้องกันไม่ให้พฤติกรรมแรกที่ไม่พึงปรารถนา คือความไม่เชื่อใจกัน (absence of trust) เกิดขึ้น นอกจากนั้นยังต้องคอยสังเกตพฤติกรรมหรือบรรยากาศที่เป็นปัญหา และเข้าจัดการแก้ไขทันทีโดยไม่ปล่อยให้ลุกลามกลายเป็นพฤติกรรมร่วมหรือตัวอย่างที่ไม่ดีสำหรับคนอื่น

     บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ
   • 3 Component-Model of Commitment [Meyer and Allen]
   • 5 Key Team Performance Factors
   • 8 Causes of Conflicts [Bell and Hart]
   • Building Great Work Relationship
   • Coaching for Team Performance
   • Common Fallacies About Leading Teams
   • Conflict Layer Model
   • Constructive Controversy
   • Management By Objectives [MBO]
   • Objectives and Key Results (OKR)
   • Organizational Commitment Theory
   • Personal Accountability Model
   • Resolving Team Conflict
   • Team Charters
   • Trust

———————————

หมายเหตุ: ผู้เขียนเปิด website สำรองข้อมูล ไว้ที่ drpiyanan.blogspot.com ผู้สนใจสามารถเปิดเข้าอ่านได้เช่นเดียวกับ web นี้ แต่จะมีความยั่งยืนกว่าเพราะสามารถรักษาสถานภาพของ web อยู่ได้โดยไม่ต้องต่ออายุ domain และ hosting เป็นรายปี

Visits: 1038

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *