14 Steps for Quality Improvement [Philip Crosby]

สารานุกรมการบริหารและการจัดการ
การปรับปรุงคุณภาพ 14 ขั้นตอน [Philip Crosby]

     การปรับปรุงคุณภาพเป็นงานที่ต้องอาศัยความรับผิดชอบสูง จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงวิธีปฏิบัติซึ่งอาจไปกระทบความรู้สึกเคยชินของผู้คน และยังมีเรื่องที่ต้องทำมากมายจนไม่รู้แน่ชัดว่ามีอะไรติองทำบ้าง และควรเริ่มที่ใดก่อน คุณภาพไม่ได้จำกัดอยู่แค่ที่ตัวสินค้าหรือบริการ แต่อยู่ในทุกส่วนของงานที่ทำ ไม่ว่าจะเป็นการรับคำสั่งซื้อ การออกบิลเรียกเก็บเงินลูกค้า การตอบสนองความต้องการหรือปัญหาของลูกค้า การเปลี่ยนแปลงดูจะมากมายจนไม่กล้าทำอะไรเพราะกลัวจะบานปลายและกลายเป็นการกระทบกระทั่ง เว้นเสียแต่ว่าจะมีกรอบการทำงานที่เป็นระบบมาใช้เป็นแนวปฏิบัติอย่างเป็นขั้นเป็นตอน

     Philip Crosby ผู้เชี่ยวชาญเรื่องคุณภาพ และผู้ก่อตั้ง Philip Crosby Associates มองเห็นปัญหาดังกล่าว เขามีความเห็นว่า คุณภาพในองค์กรเป็นความรับผิดชอบของทุกคน ไม่ใช่แต่เฉพาะของผู้จัดการฝ่ายควบคุมคุณภาพ และเข้าใจด้วยว่า ผู้จัดการหรือผู้บริหารที่รับผิดชอบงานคุณภาพต้องการกรอบงานที่สามารถนำไปใช้ในการปรับปรุงคุณภาพและจัดการกับการเปลี่ยนแปลงทั้งหลายจำเป็นต้องเกิดขึ้น เขาจึงได้เสนอแนวคิดการปรับปรุงคุณภาพ 14 ขั้นตอนเพื่อตอบสนองความต้องการดังกล่าว และเชื่อมโยงเข้ากับแนวคิดใหม่อีกเรื่องหนึ่ง คือ สิ่งบกพร่องเป็นศูนย์ (zero defects) โดยเขียนไว้ในหนังสือชื่อ Quality is Free (1979) ซึ่งทุกอุตสาหกรรมสามารถนำไปใช้เป็นแนวทางในการปรับปรุงคุณภาพ

     ปรัชญาเรื่องคุณภาพตามแนวคิดของ Crosby ประกอบด้วย
  • คุณภาพหมายถึงความสอดคล้อง ไม่ใช่ความงดงาม สละสลวย
  • ไม่มีอะไรสำคัญไปกว่าปัญหาคุณภาพ
  • ไม่มีอะไรสำคัญไปกว่าความเสียหายทางเศรษฐกิจซึ่งเกิดจากการไร้คุณภาพ การทำให้ถูกต้องตั้งแต่แรกจะมีค่าใช้จ่ายน้อยกว่าเสมอ
  • มาตรฐานการปฏิบัติงานมีเพียงอย่างเดียว คือ ให้ความบกพร่องเป็นศูนย์ (zero defects)
  • ตัววัดผลการปฏิบัติงานมีเพียงอย่างเดียว คือ ค่าความเสียหายจากการไม่มีคุณภาพ (cost of quality)

     Philip Crosby กล่าวว่า ภารกิจหลักที่ต้องทำ คือการแจ้งให้พนักงานทุกคนได้ทราบว่า การปรับปรุงคุณภาพ 14 ขั้นตอนตามแนวคิดของเขา ใช้ได้ผลกับบริษัทต่างๆ มาแล้วมากมาย หากทุกคนร่วมมือร่วมใจกันทำตามขั้นตอนดังกล่าว ก็มั่นใจได้ว่ามันจะต้องใช้กับบริษัทของคุณได้เช่นกัน สิ่งหนึ่งที่ต้องให้ทุกคนเข้าใจไว้ในเบื้องต้นนี้ก็คือ แม้ว่าการนำวิธีการพัฒนาคุณภาพนี้ไปปฏิบัติ อาจเห็นผลดีเกิดขึ้นได้ทันทีโดยเฉพาะกับบริษัทที่ไม่ค่อยได้ให้ความสำคัญกับการปรับปรุงคุณภาพมาก่อน แต่มันก็ยังต้องใช้เวลาอีกนาน กว่าการพัฒนานั้นจะกลายเป็นสิ่งที่อยู่กับบริษัทของคุณได้อย่างถาวร

การปรับปรุงหรือพัฒนาคุณภาพ 14 ขั้นตอนของ Philip Crosby
1. ได้รับคำมั่นจากผู้บริหาร (Management Commitment)
     ภารกิจแรกที่ต้องทำคือ การให้ได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหาร ซึ่งนอกจากจะเป็นคำมั่นที่จะให้การสนับสนุนแล้ว ผู้บริหารยังต้องเข้ามีส่วนร่วมในการจัดการให้เกิดการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ด้วย เช่น ในเรื่องการปรับเปลี่ยนเครื่องมือ เครื่องจักร กระบวนการทำงาน สภาพแวดล้อมการทำงาน ควรให้ผู้บริหารได้ตระหนักถึงเหตุผลว่า ทำไมการปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่องจึงเป็นสิ่งสำคัญต่อบริษัท พนักงาน และลูกค้า อย่าพยายามจูงใจเพื่อให้ได้รับความร่วมมือเพราะการจูงใจมักให้ผลเพียงระยะสั้น เป้าหมายในขั้นที่หนึ่งนี้คือการสื่อสารข้อมูลและแนวคิดที่เปิดเผย ชัดเจน ตรงไปตรงมาตามข้อเท็จจริง ทักษะการสื่อสารที่ดีเป็นสิ่งจำเป็นมากสำหรับการดำเนินการในขั้นแรกนี้ ควรเรียบเรียงเรื่องที่จะพูดให้เป็นลำดับก่อนหลัง มีความชัดเจน และตอบให้ได้ในทุกคำถาม
     ความมุ่งมั่นที่จะได้รับจากผู้บริหารนี้ จะต้องอยู่ในระดับที่มองเห็นได้อย่างเป็นรูปธรรม ชัดเจน ไม่คลุมเครือ เพราะเป็นจุดเริ่มความเชื่อมั่นของผู้เกี่ยวข้องและในการดำเนินงานขั้นต่อๆ ไป

2. แต่งตั้งทีมพัฒนาคุณภาพ (Quality Improvement Team)
     เป็นการแต่งตั้งทีมงานปรับปรุงคุณภาพซึ่งประกอบด้วยตัวแทนจากแต่ละหน่วยงานที่เกี่ยวข้องกับการปรับปรุงคุณภาพ ตัวแทนเหล่านี้ควรเป็นผู้มีอำนาจตัดสินใจที่สามารถนำเวลาและทรัพยากรของหน่วยงานตนมาแบ่งปันและใช้ในการปรับปรุงคุณภาพได้ และถ้าจะให้ดี หัวหน้าหน่วยงานควรมาเป็นตัวแทนเสียเอง อย่างน้อยก็ในระยะเริ่มต้นของการดำเนินงาน ภารกิจในขั้นนี้คือ
  o ให้สมาชิกทีมงานทุกคนเข้าใจในสาระและความมุ่งหมายของโครงการปรับปรุงคุณภาพ
  o ชี้แจงบทบาทหน้าที่ของสมาชิก

     ควรจัดทำเอกสารการทำงานของทีม (team charter) ซึ่งอธิบายเป้าหมายของทีม บทบาทการทำงานของสมาชิก และทรัพยากรที่ใช้เพื่อการดำเนินงานตามโครงการ (initiative) เพื่อเป็นคู่มือการทำงาน

3. ประเมินสถานะคุณภาพในปัจจุบัน (Quality Measurement)
     การที่จะรู้ว่ามีความก้าวหน้าเพียงใด จำเป็นต้องรู้ว่าเริ่มนับจากจุดใด การวัดหรือประเมินสถานะคุณภาพในอุตสาหกรรมการผลิต อาจเป็นเรื่องค่อนข้างง่ายเนื่องจากมีตัวชี้วัดที่ชัดเจนแล้วว่าสินค้าที่ผลิตขึ้นมา ควรมีคุณภาพที่ยอมรับอย่างไร แต่สำหรับบริษัทที่ไม่ใช่อุตสาหกรรมการผลิต หรือไม่มีการกำหนดมาตรฐานคุณภาพเอาไว้ การประเมินสถานะคุณภาพจะเป็นเรื่องที่ยุ่งยากกว่า แต่ก็ยังสามารถทำได้ด้วยการวิเคราะห์ต้นตอสาเหตุของปัญหาในขณะเวลานั้น เช่น
  o น่าจะมีอะไรที่เป็นความผิดพลาดอยู่ในบริษัทบ้าง
  o มีความเบี่ยงเบนจากมาตรฐานทั่วไปที่ยอมรับ (norm) อยู่ที่ส่วนใด
  o มีคอขวดหรือการกระจุกตัวอยู่ที่ส่วนใดของกระบวนการทำงาน
  o ลูกค้าร้องเรียนในเรื่องอะไร เป็นความผิดพลาดจากสาเหตุใด
  o บริษัทต้องสูญเสียเงินไปกับปัญหาคุณภาพเรื่องอะไรบ้าง จำนวนเท่าไร

     นอกจากนั้นคุณอาจขอให้ผู้บริหาร หัวหน้างาน และสมาชิกของทีมงานหยิบยกประเด็นอื่นๆ ในเรื่องคุณภาพขึ้นมาประกอบ เช่น อะไรที่เป็นปัญหาและไม่เป็นปัญหาในการทำงาน ใช้อะไรเป็นหลักในการพิจารณาว่า งานใดดีหรือไม่ดี งานใดมีหรือไม่มีปัญหาคุณภาพ คำถามเหล่านี้จะช่วยให้เห็นได้ว่าสถานะคุณภาพในปัจจุบันนั้นเป็นอย่างไร หลังจากนั้นจึงกำหนดเป้าหมายการแก้ไขที่เห็นได้ชัดเจนว่าจะให้ผลอย่างไร ทำตัวชี้วัดให้ชัดเจนเพื่อกระตุ้นให้เกิดความต้องการที่จะแก้ไขและดึงดูดคนให้เข้ามามีส่วนร่วม ผลหรือความก้าวหน้าที่เกิดขึ้นควรนำมาเปิดเผยและแสดงบนแผ่น chart ที่เห็นชัดเจนและทุกคนสามารถเข้าใจได้

4. ต้นทุนคุณภาพเป็นเท่าไร (Cost of Quality Evaluation)
     ลองตั้งคำถามว่า หากสินค้าบริการของคุณไม่ได้ตามมาตรฐาน จะเกิดความเสียหายอะไร จำนวนเท่าไร คำตอบที่ได้สามารถนำมาแสดงให้พนักงานทุกคนได้เห็นถึงความจำเป็นที่จะต้องมีระบบการปรับปรุงคุณภาพ ควรอธิบายตัวเลขความเสียหายหรือต้นทุนคุณภาพ (cost of quality: COQ) นี้ไว้ในแผนการดำเนินงานของบริษัทด้วย ควรรวบรวมข้อมูลให้ได้ค่าที่ตรงหรือใกล้เคียงความเป็นจริงให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้ด้วยการเก็บข้อมูลทั้งหมดที่เป็นปัจจัยให้เกิดความเสียหายหรือต้นทุนคุณภาพ แม้ค่าความเสียหายดังกล่าวจะไม่ใช่เครื่องวัดผลการปฏิบัติงานที่ครบถ้วน แต่ก็เป็นเครื่องชี้ให้เห็นลำดับความจำเป็นในการแก้ไข โดยทั่วไปแล้ว เรื่องที่มี COQ สูง จะต้องการมาตรการการแก้ไขรีบด่วนกว่าเรื่องที่มี COQ น้อยกว่า

5. ความตระหนักในคุณภาพคือหัวใจของความสำเร็จ (Quality Awareness)
     เมื่อได้ค่าความเสียหายจากการไม่มีคุณภาพแล้ว ก็ควรแจ้งให้พนักงานทราบผ่านทางการฝึกอบรมหรือปฐมนิเทศ และโดยใช้สื่อรูปแบบต่างๆ ที่ทุกคนสามารถเข้าถึงได้ง่ายเช่น คู่มือ คลิป หรือโปสเตอร์ ที่สำคัญ อย่านำเรื่องนี้ไปสับสนกับแผนการจูงใจระยะสั้นในเรื่องอื่นๆ เพราะการสร้างควานตระหนักในความสำคัญของการปรับปรุงคุณภาพนี้เป็นกระบวนการแบ่งปันความรู้ความเข้าใจ ไม่ใช่การบังคับให้ต้องรับรู้รับฟัง หรือการสร้างขวัญกำลังใจในการทำงาน การสร้างความตระหนักในความจำเป็นที่จะต้องปรับปรุงคุณภาพการทำงาน เป็นเรื่องที่สำคัญและเป็นขั้นตอนที่สำคัญที่สุดในบรรดาขั้นตอนทั้ง 14 ขั้นของ Crosby
     ประโยชน์ที่จะได้รับจากการสร้างความตระหนักในเรื่องคุณภาพ คือ การที่หัวหน้างานและพนักงานทุกคนพร้อมที่จะเปิดเผยข้อมูลและความคิดเห็นในเรื่องคุณภาพกันอย่างสร้างสรรค์ มีทัศนคติที่ชัดเจนว่า คุณภาพเป็นหน้าที่ของทุกคน ซึ่งจะเป็นพื้นฐานที่สำคัญในการแก้ไขสาเหตุความผิดพลาดทั้งหลายให้หมดไปได้

6. จัดการแก้ไขปัญหาคุณภาพที่เคยเกิดขึ้น (Corrective Action)
     เมื่อพนักงานได้รับการสนับสนุนให้พูดคุยปัญหาของตน ผู้บริหารจะได้ทราบปัญหาอื่นๆ นอกเหนือไปจากที่เคยได้ทราบจากการสุ่มตรวจ หรือการตรวจประเมิน เช่น เรื่องที่มีเพียงพนักงานที่ปฏิบัติงานอยู่เท่านั้นที่ทราบ แต่ก็ไม่เคยได้บอกเล่าออกมาเพราะเห็นว่าไม่ใช่หน้าที่ของตน การสร้างนิสัยให้พูดคุยหรือเล่าสู่กันฟังในเรื่องปัญหาที่พบในการทำงานจึงเป็นการนำปัญหาในที่มืดออกสู่ที่แจ้ง ที่สำคัญจะต้องแน่ใจว่า เมื่อได้ทราบปัญหาหรือโอกาสที่จะเกิดปัญหาแล้ว บริษัทมีกระบวนการรองรับที่ชัดเจนว่าจะทำอย่างไรกับเรื่องดังกล่าวเพื่อให้ปัญหานั้นได้รับการพิจารณาและจัดการแก้ไขในที่สุด ไม่ใช่พูดคุยแล้วก็จบกันไป

7. แต่งตั้งคณะกรรมการเฉพาะกิจเพื่อทำให้สิ่งบกพร่องเป็นศูนย์ (Establishing an Ad Hoc Committee for the Zero Defects Program)
     คัดเลือกสมาชิกสามสี่คนเพื่อสำรวจแนวคิดในเรื่องสิ่งบกพร่องเป็นศูนย์และช่องทางที่จะนำแนวคิดดังกล่าวมาใช้ในการปรับปรุงคุณภาพภายในองค์กร ควรสื่อสารแนวคิดนี้ออกไปให้กว้างขวางเพื่อให้ทุกคนเข้าใจได้อย่างถูกต้องว่า สิ่งบกพร่องเป็นศูนย์หมายความว่าอย่างไร มีความสำคัญอย่างไรต่อการปรับปรุงคุณภาพของบริษัท ทีมงานทุกคนจะต้องช่วยกันระดมสมองเพื่อหาหนทางที่จะทำให้แนวคิดเรื่องสิ่งบกพร่องเป็นศูนย์นี้กลายเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กร

8. ให้การฝึกอบรมหัวหน้างาน (Supervisor Training)
     หัวหน้างานจึงจำเป็นต้องได้รับการอบรมให้มีความรู้ความเข้าใจอย่างถ่องแท้ว่าการปรับปรุงคุณภาพทำให้เกิดประโยชน์อะไร เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการปรับปรุงคุณภาพมีอะไรบ้าง บทบาทของตนที่มีในโครงการเป็นอย่างไร นอกจากนั้นก็ควรเชิญ supplier หรือ vendor เข้าร่วมรับการอบรมด้วยหากเขาเหล่านั้นมีโอกาสที่จะสร้างผลกระทบด้านคุณภาพต่อกระบวนการผลิตหรือกระบวนการจัดจำหน่าย

9. ให้มีวันสิ่งบกพร่องเป็นศูนย์ (Zero Defects Day)
     ควรให้มีวันพิเศษขึ้นวันหนึ่งที่เน้นความสำคัญของการที่สิ่งบกพร่องเป็นศูนย์ ซึ่งจะมีอิทธิพลต่อความคิดและการยอมรับได้หนักแน่นกว่าการให้พนักงานค่อยๆ พัฒนาความสนใจของตนไปตามลำพัง หัวหน้างานควรใช้โอกาสและบรรยากาศเช่นนี้อธิบายความสำคัญและเป้าหมายของโครงการให้ลูกน้องของตนทราบ ให้ทุกคนตระหนักว่าวันนี้เป็นวันของการมีทัศนคติใหม่ การมีวัน สิ่งบกพร่องเป็นศูนย์ จะสร้างความทรงจำที่ดีให้แก่พนักงานและเป็นการย้ำเตือนผู้บริหารให้ต้องมั่นคงในข้อผูกพันที่ตนมีกับโครงการและกับพนักงาน

10. ให้ทุกคนได้มีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมาย (Goal Setting)
     ในการสร้างความเปลี่ยนแปลง คุณจำเป็นต้องให้ทุกคนรวมทั้งพนักงานและหัวหน้างานได้มีส่วนร่วมในกระบวนการกำหนดเป้าหมายของโครงการ ควรแบ่งเป้าหมายออกตามขนาดของงาน เช่นเป็น เป้าหมาย 30 วัน, 60 วัน, 90 วัน และควรเป็นเป้าหมายที่มีความจำเพาะเจาะจง สามารถวัดความสำเร็จได้ การให้ทุกคนในบริษัทเข้ามีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมาย จะช่วยให้ทุกคนรู้สึกว่าตนมีสิทธิและมีส่วนที่จะช่วยทำให้เป้าหมายบรรลุความสำเร็จ ร่วมทำภารกิจให้สำเร็จอย่างเป็นทีมและต่อเนื่อง หน้าที่ของผู้บริหารในชั้นนี้คือพยายามประสานบุคคลเข้ากับกลยุทธ์ขององค์กรโดยให้เข้าใจความจำเป็นที่จะต้องมีการเปลี่ยนแปลง เช่น กระบวนการทำงาน แนวคิด และพฤติกรรมของแต่ละคน

11. กำจัดสาเหตุความผิดพลาด (Error Cause Removal)
     การปรับปรุงคุณภาพให้ประสบความสำเร็จได้นั้น จำเป็นต้องกำจัดสาเหตุความผิดพลาดออกไปให้หมด คุณต้องสนับสนุนพนักงานให้จัดการกับอุปสรรคต่างๆ ที่มีเพื่อให้สามารถบรรลุเป้าหมายการพัฒนา การให้พนักงานแจ้งปัญหาอุปสรรคก่อนที่มันจะเลวร้ายบานปลายไปมากกว่านั้น จะช่วยลดโอกาสผิดพลาดในการพัฒนาคุณภาพลงไปได้มาก
     คุณอาจใช้การสำรวจความพึงพอใจในการทำงานของพนักงานเป็นเครื่องมือ ถามปัญหาและสิ่งที่ทำให้พวกเขาต้องเสียอารมณ์ไปในการทำงานประจำ หรืออาจขอให้หัวหน้างานและพนักงานแต่ละคนอธิบายปัญหาที่เป็นเหตุให้เกิดข้อผิดพลาด ไม่เกินหนึ่งหน้ากระดาษ นี่ไม่ใช่ระบบการทำข้อเสนอแนะ แต่เป็นการแจ้งปัญหา เมื่อผู้บังคับบัญชาได้รับรายงานปัญหาแล้ว ก็ส่งให้กลุ่มที่มีหน้าที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับปัญหาเป็นผู้ตอบ ปัญหาดังกล่าวควรได้รับการรายงานและแจ้งผู้เกี่ยวข้องได้ทราบภายใน 24 ชั่วโมง ว่าได้แก้ไขแล้วหรือจะดำเนินการต่อไปอย่างไร ตัวอย่างปัญหาที่แจ้ง เช่น
  • เครื่องมือนี้สั้นเกินไป ไม่สามารถใช้ได้อย่างเหมาะสมกับชิ้นส่วนบางชนิด จะมีเครื่องมืออื่นให้ใช้แทนได้หรือไม่
  • ฝ่ายขายแจ้งคำสั่งซื้อในแบบฟอร์มการสั่งซื้อผิดพลาด ทำให้เกิดปัญหาในกระบวนการผลิต จะแก้ไขอย่างไรฯลฯ

     ด้วยวิธีนี้ พนักงานจะมั่นใจได้ว่าปัญหาของเขามีผู้รับฟังและจะได้รับการแก้ไขหรือชี้แจงในไม่ช้า เมื่อใดที่พนักงานมีศรัทธาต่อการสื่อสาร โครงการปรับปรุงคุณภาพก็จะสามารถดำเนินต่อไปอย่างได้ผล

12. ยกย่องผู้มีส่วนร่วมในการรักษาคุณภาพ (Recognition)
     จัดให้มีโครงการมอบรางวัลเพื่อเป็นเกียรติแก่ผู้สามารถบรรลุเป้าหมายหรือมีผลการปฏิบัติที่โดดเด่น ไม่ควรแบ่งแยกความสำคัญของตัวปัญหาที่แจ้ง เพราะนั่นเป็นตัวปัญหา ไม่ใช่ข้อเสนอแนะ ปัญหาที่แจ้งควรถือว่ามีความสำคัญและได้รับการปฏิบัติเช่นเดียวกันเพื่อไม่ให้พนักงานลังเลในการแจ้งเพราะเห็นว่าปัญหาของตนอาจไม่มีความสำคัญหรือได้รับความสนใจเหมือนปัญหาของคนอื่น นอกจากนั้นรางวัลที่ให้ก็ไม่ควรเป็นเงิน เพราะรางวัลที่ให้ไม่ใช่ค่าตอบแทน รูปแบบของรางวัลจึงควรเป็นการยกย่องให้เกียรติเพื่อเชิดชูในคุณความดีของผู้เสนอปัญหา ผู้แก้ปัญหา หรือผู้ส่งเสริมการปรับปรุงคุณภาพ เมื่อพนักงานเห็นในคุณค่า ไม่ใช่มูลค่าของรางวัล พวกเขาจะให้การสนับสนุนโครงการปรับปรุงคุณภาพนี้อย่างต่อเนื่องไม่ว่าจะมีส่วนในรางวัลหรือคำยกย่องนั้นหรือไม่ก็ตาม

13. ให้มีการพบปะหารือกับผู้รู้ (Quality Councils)
     ควรทบทวนโครงการปรับปรุงคุณภาพเป็นระยะๆ ให้สอดรับกับความต้องการหรือการเปลี่ยนแปลงในกระบวนการทำงานของบริษัท ควรมีการประชุมหารือกับทีมงานปรับปรุงคุณภาพอย่างสม่ำเสมอ อาจเชิญผู้รู้หรือผู้เชี่ยวชาญด้านการปรับปรุงคุณภาพเข้าร่วมหารือด้วยเพื่อให้ได้ประสบการณ์และคำแนะนำที่เป็นประโยชน์ ปรับโครงการให้คงความทันสมัยกับเหตุการณ์ การพบปะหารือนี้ Crosby เรียกว่า สภาคุณภาพ (quality council)

14. ทำซ้ำแล้วซ้ำอีก (Do it Over Again)
     โดยทั่วไปแล้ว โครงการปรับปรุงคุณภาพรอบหนึ่งจะมีระยะเวลาประมาณ 12-18 เดือน เมื่อถึงเวลานั้น สถานการณ์ที่เป็นอยู่อาจไม่สอดรับกับความรู้ที่เคยให้แก่กันไว้ จึงควรตั้งทีมงานที่ประกอบด้วยตัวแทนของหน่วยงานต่างๆ ขึ้นมาอีกครั้งหนึ่งเพื่อเริ่มต้นการดำเนินโครงการปรับปรุงคุณภาพในรอบใหม่ มีการกำหนดวัตถุประสงค์และเป้าหมายอันใหม่ ในขณะเดียวกันก็มีมาตรการที่จะทำให้โครงการที่บรรลุเป้าหมายไปในแล้วต้องกลับมามีปัญหาอีก
     การจัดทำโครงการปรับปรุงคุณภาพรอบใหม่ เป็นการสื่อความหมายออกไปว่า โครงการปรับปรุงคุณภาพไม่มีวันจบสิ้น การจะทำให้เกิดการพัฒนาคุณภาพของสินค้าและบริการได้อย่างแท้จริง คุณจำเป็นต้องทำขั้นตอนเหล่านี้ซ้ำแล้วซ้ำอีก ตราบใดที่คุณภาพไม่ได้ฝังรากลงไปในองค์กร ความยั่งยืนของคุณภาพก็ไม่มีวันที่จะเกิดขึ้นได้
     แม้ว่าในระยะต่อมา จะมีการนำเสนอเครื่องมือคุณภาพอื่นๆ ที่ได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางขึ้นมาใช้อีกหลายชนิด เช่น LEAN, 6 Sigma แต่แนวคิดเรื่องการปรับปรุงคุณภาพ 14 ขั้นตอนของ Crosby ก็เป็นขั้นตอนการปรับปรุงคุณภาพซึ่งสามารถนำไปใช้กับเครื่องมือต่างๆ ได้ทุกชนิดเพราะเน้นไปที่การสร้างความร่วมมือและความเข้าใจในปัญหา ซึ่งเป็นหัวใจของการปรับปรุงคุณภาพ

     บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ
  • 0 Defect [Philip Crosby]
  • 6 Sigma Principles
  • 7 C's of Effective Communication
  • 14 Points for Management [Deming]
  • Cause and Effect Analysis (Fishbone Chart)
  • Cost Benefit Analysis (CBA)
  • Employee Satisfaction Surveys
  • Internal Rate of Return (IRR)
  • Kaizen
  • LEAN Manufacturing
  • Management by Objectives (MBO)
  • Net Present Value (NPV)
  • Setting SMART Goals and Objectives
  • Team Charters
  • Total Quality Management (TQM)

———————————

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *