3C Model [Ohmae]

สารานุกรมการบริหารและการจัดการ
3C Model [Ohmae]

     3C Model คือ รูปแบบการกำหนดกลยุทธ์ทางการตลาดและธุรกิจอุตสาหกรรมที่มีชื่อเสียงมากที่สุดรูปแบบหนึ่ง พัฒนาขึ้นมาในปี ค.ศ. 1982 โดย Kenichi Ohmae นักทฤษฎีองค์กรและนักกลยุทธ์ธุรกิจที่มีชื่อเสียงชาวญี่ปุ่น เป็นรูปแบบธุรกิจที่มุ่งเน้นไปที่ปัจจัยหลัก 3 ประการแห่งความสำเร็จ คือ ลูกค้า (Customer), องค์กร (Corporation), และ คู่แข่ง (Competitor) ปัจจัยทั้งสามนี้ต้องสัมพันธ์กันอย่างสมดุลในรูปสามเหลี่ยมกลยุทธ์ จึงจะเกิดความได้เปรียบในการแข่งขันที่ยั่งยืน
     บริษัทจำเป็นต้องหมั่นติดตามการเปลี่ยนแปลงในตลาดที่ตนทำธุรกิจ เช่น การเปลี่ยนแปลงทางประชากรศาสตร์ ช่องทางการจำหน่าย เทคโนโลยี ขนาดของลูกค้า ฯลฯ เพราะเมื่อตลาดมีการเปลี่ยนแปลง ก็ส่งผลให้บริษัทจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงไปด้วยทั้งในด้านความเหมาะสมของกลยุทธ์ที่มีอยู่ และการปรับกลยุทธ์ให้สอดรับกับการเปลี่ยนแปลง 3C Model เป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพเครื่องมือหนึ่งที่สามารถช่วยให้บริษัทจัดการกับภารกิจนี้ได้

  1. ลูกค้า (Customer)
     ลูกค้าคือฐานของทุกธุรกิจ วัตถุประสงค์หลักของบริษัท คือการตอบสนองความต้องการของลูกค้าทั้งลูกค้าที่มีอยู่ในปัจจุบันและผู้ที่คาดหวังว่าจะเข้ามาเป็นลูกค้าในอนาคต บริษัทจึงต้องให้ความสำคัญกับสิ่งที่ลูกค้าต้องการ รวมไปถึงแรงจูงใจในการซื้อและคุณค่าที่ลูกค้ามีให้กับสินค้าแต่ละประเภทของบริษัท หากบริษัทสามารถทำให้ลูกค้าสนใจบริษัทได้ บริษัทก็จะสามารถสร้างความสนใจให้กับนักลงทุนได้เช่นกัน วัตถุประสงค์ลำดับแรกของบริษัทจึงควรเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับผลประโยชน์ของลูกค้า เช่น ความต้องการ การแก้ไขปัญหา แรงจูงใจในการซื้อ ฯลฯ ไม่ใช่ไปมุ่งที่ผลประโยชน์ของผู้ถือหุ้น เมื่อใดที่การสนองตอบความต้องการของลูกค้าประสบผล ความก้าวหน้าและผลประโยชน์ที่ผู้ถือหุ้นหรือผู้มีประโยชน์ได้เสียทั้งหลายควรจะได้รับก็จะเกิดขึ้นได้เอง
     กลยุทธ์ธุรกิจที่เน้นพฤติกรรมหรือคุณสมบัติของลูกค้า ได้แก่
     1.1 การแบ่งประเภทลูกค้าออกตามวัตถุประสงค์ (Segmenting by objectives)
      เป็นการแบ่งลูกค้าออกตามความมุ่งหมายในการบริโภคสินค้า เช่น กาแฟ บางคนดื่มเพื่อแก้ง่วงหรือเพื่อให้ประสาทตื่นตัว ในขณะที่บางคนดื่มเพื่อเข้าสังคม (coffee breaks) เมื่อลูกค้ามีความมุ่งหมายในการบริโภคที่ต่างกัน กลยุทธ์ที่นำมาใช้ก็ย่อมต้องต่างกัน

     1.2 แบ่งตามความคุ้มค่าทางการตลาด (Segmenting by customer coverage)
      แบ่งตลาดให้ครอบคลุมลูกค้าแต่ละกลุ่ม เช่น ตามเขตภูมิศาสตร์ ตามหลักประชากรศาสตร์ หรือตามช่องทางการตลาด แล้วศึกษาเปรียบเทียบต้นทุนทางการตลาดที่ต้องใช้ในการดึงดูดลูกค้า กับผลตอบแทนที่จะได้รับ แล้วเลือกใช้กลยุทธ์ที่คุ้มค่า (trade off) ต่อการลงทุนในแต่ละกลุ่ม

     1.3 แบ่งตามสภาวะทางการตลาด (Segmenting the market one more time)
      ในตลาดที่มีการแข่งขันสูงและรุนแรง คู่แข่งทั้งหลายมักใช้กลยุทธ์ในการดึงดูดลูกค้าที่ลอกเลียนกันมาจนแทบไม่มีความแตกต่าง กลยุทธ์การแบ่งแยกประเภทของลูกค้าที่เคยใช้ได้เป็นอย่างดีมาแต่เดิมอาจคลายความขลังลงไปเพราะไม่มีความเป็นเอกลักษณ์ บริษัทจึงควรทบทวนการแบ่งประเภทของลูกค้าและกำหนดกลยุทธ์ใหม่ให้เข้ากับสภาพการณ์ที่เปลี่ยนแปลง

  2. คู่แข่ง (Competitor)
     บริษัทสามารถกำหนดกลยุทธ์ที่เน้นการแข่งขันได้ด้วยการจำแนกภารกิจออกเป็นส่วนๆ เช่น การจัดซื้อ, การออกแบบ, การผลิต, การขาย และการให้บริการ โดยบริษัทจำเป็นจะต้องทำความเข้าใจภารกิจของคู่แข่งตลอดจนกลยุทธ์ที่พวกเขานำมาใช้ให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นได้ ข้อมูลที่ได้มีประโยชน์อย่างมากในการกำหนดกลยุทธ์ทีปิดจุดอ่อนของคู่แข่ง กลยุทธ์ที่เน้นการแข่งขัน ได้แก่
     2.1 ใช้ภาพลักษณ์ของสินค้า (the power of an image)
      ทั้งโซนี่และฮอนด้าขายดีกว่าคู่แข่ง เหตุเพราะพวกเขาลงทุนในการประชาสัมพันธ์และในการโฆษณาสินค้ามากกว่าคู่แข่งจนเกิดเป็นภาพลักษณ์สินค้าที่เหนือกว่า สำหรับบริษัทหรือหน่วยธุรกิจที่มีขนาดเล็กก็อาจสามารถสร้างภาพลักษณ์ของตนได้เช่นกัน ไม่ใช่ด้วยการโหมประชาสัมพันธ์หรือโฆษณาแข่ง แต่อาจใช้แนวคิดเรื่อง franchise หรือการให้บริการที่สร้างความประทับใจจนลูกค้าบอกต่อๆ กันไป

     2.2 ใช้โครงสร้างต้นทุนและกำไรให้เกิดประโยชน์ (Capitalizing on profit and cost structure effectiveness)
      ควรพิจารณาว่าบริษัทได้กำไรส่วนใหญ่ในธุรกิจของตน มาจากแหลงใด เช่น จากการขายสินค้าดั้งเดิมที่มีอยู่ หรือจากการขายสินค้าใหม่ หรือจากการขายบริการ ซึ่งที่มาของกำไรจากแต่ละด้านย่อมมีสัดส่วนของต้นทุนคงที่และต้นทุนผันแปรที่แตกต่างกัน บริษัทจึงอาจนำการขายสินค้าหรือบริการที่มีแหล่งที่มาของกำไรต่างกัน มาเป็นกลยุทธ์ในการแข่งขัน เช่น หากบริษัทมีต้นทุนคงที่ต่ำ ก็จะสามารถกำหนดราคาสินค้าที่มีการหมุนเวียนช้าให้ต่ำกว่าคู่แข่งได้ ซึ่งจะช่วยให้บริษัทมีลูกค้ามากขึ้นและมีส่วนแบ่งทางการตลาดที่สูงขึ้น

     2.3 ใช้กลยุทธ์น้ำซึมบ่อทราย (Tactics for flyweights)
      ธุรกิจขนาดเล็กควรลงทุนในการสร้างแรงจูงใจสินค้าแบบค่อยเป็นค่อยไปแทนที่จะทุ่มไปทั้งตัว มาตรการสร้างแรงจูงใจแบบยืดหยุ่นจะช่วยให้บริษัทได้รับผลตอบแทนจากการขายสินค้าได้ดีกว่า

     2.4 ใช้หลัก Hito-Kane-Mono
      เป็นวลียอดนิยมในหมู่นักวางแผนธุรกิจชาวญี่ปุ่น มีความหมายว่า คน-เงิน-สิ่งของ พวกเขามีความเชื่อว่า การบริหารและการวางแผนงานของบริษัทจะมีความสอดคล้องและชัดเจนได้ก็ต่อเมื่อทรัพยากรทั้งสามอยู่ในสภาพที่สมดุลอย่างแท้จริง ไม่มีส่วนที่น้อยหรือมากจนเกินไป เมื่อทรัพยากรทั้งสามอยู่ในภาวะที่สมดุล จะเป็นจุดแข็งของบริษัทที่สามารถเอาชนะคู่แข่งได้ การให้เกิดสภาวะที่สมดุล บริษัทควรใช้กลยุทธ์นี้ตามลำดับ กล่าวคือ
   • จัดวางบุคลากรที่มีความสามารถ (Hito) เปิดโอกาสให้ผู้ร่วมงานมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ บุคคลที่มีความสามารถย่อมใช้ทรัพยากรที่มีด้วยความรับผิดชอบ ไม่สิ้นเปลืองหรือทำให้ต้องสูญเสียเงินไปเปล่าๆ ทรัพยากรที่ว่าอาจอยู่ในรูป เครื่องจักรและอุปกรณ์ เทคนิคการผลิต ความรู้ในกระบวนการผลิตและการทำงาน รวมไปถึงการใช้วัตถุดิบอย่างคุ้มค่า
   • เมื่อบุคลากรมีความคิดที่สร้างสรรค์ในการทำงานและมีคุณภาพแล้ว ก็ย่อมมีผลงานที่สร้างรายได้ (Kane) ที่ดีแก่บริษัท
   • นอกจากจะมีรายได้เพิ่มแล้ว บุคลากรที่มีคุณภาพก็จะสามารถใช้ทรัพยากร เช่น วัสดุอุปกรณ์และสิ่งของต่างๆ (Mono) ได้อย่างถูกต้องเหมาะสม ดึงดูดลูกค้ารายใหม่เข้ามาในธุรกิจ และมีความได้เปรียบในการแข่งขัน

  3. บริษัท (Corporation)
     ความมุ่งหมายของกลยุทธ์นี้คือ การเพิ่มความแข็งแกร่งของบริษัทในด้านต่างๆ ให้สัมพันธ์กับสภาพการแข่งขันและคู่แข่ง กลยุทธ์ธุรกิจที่เน้นตัวบริษัท ได้แก่
     3.1 เลือกและจัดลำดับภารกิจ Selectivity and sequencing)
      บริษัทจำเป็นต้องสร้างจุดแข็งของตนเพื่อให้มีความสามารถในการแข่งขันซึ่งเป็นหัวใจสำคัญของความสำเร็จในธุรกิจและอุตสาหกรรมของตน แต่การได้รับชัยชนะทางธุรกิจ ไม่จำเป็นที่บริษัทจะต้องเก่งไปเสียทุกเรื่อง ขอเพียงเลือกสร้างจุดเด่น (decisive edge) ในเรื่องหลักๆ สักเรื่องหนึ่ง เช่น การปรับปรุงคุณภาพ ก็สามารถนำไปสู่ความได้เปรียบที่สำคัญในเรื่องอื่นๆ ได้ เช่น วัฒนธรรม ภาพพจน์ สินค้า บริการ เทคโนโลยี

     3.2 ทำเองหรือจ้างทำ (A case of make or buy)
      ในกรณีที่ค่าจ้างแรงงานสูงขึ้น บริษัทจะต้องตัดสินใจว่างานใดควรทำเองหรือจ้างผู้ผลิตภายนอก (outsource) ให้เป็นผู้ทำ ทั้งนี้เพื่อคงความสามารถในการแข่งขันของตนเอาไว้ หรือทำให้สูงขึ้น การตัดสินใจดังกล่าวอาจมาจากเหตุผลต่างๆ เช่น
   • หากทำเอง อาจมีข้อจำกัดในเรื่องกำลังการผลิต โครงสร้างต้นทุน
   • การจ้างทำหรือซื้อจากภายนอก อาจทำให้ได้เปรียบในเชิงกลยุทธ์บางอย่างที่สำคัญ หรือสามารถลดต้นทุนในการจัดซื้อ การบริหารสินค้าคงคลัง การสร้างความหลากหลายในตัวสินค้า

     อย่างไรก็ตาม บริษัทอาจใช้วิธีตรงกันข้าม คือ ควบรวมกิจการต้นน้ำในส่วนที่เป็นแกนหลักของธุรกิจซึ่งเคยซื้อจาก supplier มาทำเสียเอง (backward integration methods)

     ไม่ว่าจะเลือกวิธีใด ผู้ตัดสินใจได้ก่อนและถูกต้องเหมาะสมกว่าก็จะมีความได้เปรียบด้านต้นทุนเหนือกว่าผู้ตัดสินใจทีหลัง

     3.3 เพิ่มความคุ้มค่าของต้นทุน (Improving cost-effectiveness)
     มีมาตรการพื้นฐาน 3 ประการในการเพิ่มความคุ้มค่าของต้นทุน
   • ลดค่าใช้จ่ายพื้นฐาน (basic cost) ที่สูงเกินไปเมื่อเทียบกับคู่แข่ง
   • ลดค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน (functional cost) เช่น ค่าขนส่ง
   • รวมภารกิจหลักบางอย่างเข้ากับธุรกิจอื่นเพื่อกระจายค่าโสหุ้ยออกไป เช่น โรงเก็บสินค้า หรือ ช่องทางการติดต่อส่วนกลาง (call center)

     ความมุ่งหมายหลักของ 3C Model คือเพื่อใช้จุดแข็งของบริษัทให้เป็นประโยชน์ในการสนองความต้องการของตลาด สร้างความแตกต่างที่โดดเด่นไปจากคู่แข่ง หากทำได้ ก็ย่อมจะคาดหวังได้ถึงผลกำไรและความเติบโตได้ในระยะยาว

     บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ
   • 5 Tools to Gain Competitive Advantage
   • Cost-Volume-Profit Analysis
   • Customer Segmentation
   • Effectiveness and Efficiency
   • Guide Imagery
   • Market Segmentation

---------------------------------

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *