3 Horizons of Growth [McKinsey]

สารานุกรมการบริหารและการจัดการ
การพัฒนาธุรกิจให้เจริญก้าวหน้าใน 3 ช่วงเวลา

     Steve Coley ผู้อำนวยการกิตติมศักดิ์ของ McKinsey’s Chicago Office และคณะ ได้เสนอกรอบความคิดทางการบริหารที่เรียกว่า McKinsey’s Three Horizons of Growth ในหนังสือชื่อ “The Alchemy of Growth” สาระสำคัญของเนื้อหา คือการแบ่งช่วงเวลา (horizon) ของการพัฒนาธุรกิจออกเป็นสามช่วง แต่ละช่วง มีกิจกรรมหรือโครงการที่บริษัทจะต้องบริหารจัดการเพื่อรักษาความมั่นคงของธุรกิจในปัจจุบัน ขณะเดียวกันก็อาศัยความสำเร็จของธุรกิจในปัจจุบันสร้างโอกาสการเติบโตก้าวหน้าของธุรกิจในอนาคตไปพร้อมกัน กิจกรรมหรือโครงการที่อยู่ในแต่ละช่วงเวลาจะต้องใช้การประเมินผลหรือตัวชี้วัดความสำเร็จที่แตกต่างกัน เพราะหากคุณนำแนวคิดของโครงการใหม่ที่อยู่ระหว่างการปล้ำผีลุกปลุกผีนั่ง มาเปรียบเทียบกับโครงการที่มีความมั่นคงและมีกำไรแล้ว โครงการใหม่ของคุณก็คงไม่มีโอกาสได้เกิดหรือประสบความสำเร็จได้เลย

ช่วงเวลาที่หนึ่ง: ปกป้องรักษาธุรกิจหลัก (Maintain & defend core business)
     เป็นการดำเนินการต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจที่สร้างรายได้ส่วนใหญ่ให้แก่คุณในปัจจุบัน การบริหารจัดการจะมุ่งเน้นไปที่การลดค่าใช้จ่ายและการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน คุณรู้จักลูกค้าที่ซื้อหาสินค้าบริการของคุณ มีรูปแบบการดำเนินธุรกิจที่ชัดเจน และมีกำไรจากการประกอบการ ทุกอย่างแม้จะดูไปได้สวย แต่ธรรมชาติของธุรกิจย่อมหนีไม่พ้นหลักสัจจธรรม กล่าวคือ เมื่อเวลาผ่านไป ความเจริญเติบโตและความสามารถในการทำกำไรของสินค้าหรือบริการนั้นๆ จะค่อยๆ ลดลง คุณจึงมีความจำเป็นที่จะต้องมองหาสินค้าหรือบริการตัวใหม่เพื่อสร้างความต่อเนื่องและความมั่นคงทางธุรกิจของคุณให้ดำรงอยู่และเจริญก้าวหน้ายิ่งๆ ขึ้นไป

ช่วงเวลาที่สอง: บำรุงเลี้ยงธุรกิจที่กำลังจะเกิดใหม่ (Nurture emerging business)
     เปรียบได้กับช่วงวัยเด็กที่กำลังจะเติบโตขึ้นเป็นผู้ใหญ่ ช่วงเวลาที่สองนี้เป็นการเชื่อมโยงธุรกิจหลักปัจจุบันในช่วงเวลาที่หนึ่ง กับความคาดหวังความสำเร็จของสินค้าหรือบริการตัวใหม่ในช่วงเวลาที่สามเข้าด้วยกัน เป็นการนำผลการศึกษาวิจัยธุรกิจหรือผลิตภัณฑ์ใหม่ในช่วงเวลาที่สามมาทดลองปฏิบัติ เป็นช่วงเวลาที่มีความเสี่ยงและเหนื่อยยากในการตระเตรียมสินค้าหรือบริการมาเสริมหรือแทนที่สินค้าหรือบริการที่มีอยู่เดิม กิจกรรมหรือโครงการที่ดำเนินในช่วงเวลาที่สองนี้อาจสร้างรายได้ให้กับคุณ แต่มันมักไม่สร้างผลกำไร เพราะเมื่อคุณทดลองขายสินค้าหรือบริการตัวใหม่ ลูกค้าก็เพียงทดลองซื้อหรือใช้บริการด้วยเช่นกัน คุณจึงไม่สามารถตั้งราคาในระดับที่ก่อให้เกิดผลกำไรได้เหมือนสินค้าบริการที่ติดตลาดแล้ว ตัวชี้วัดความสำเร็จของกิจกรรมหรือโครงการในช่วงเวลาที่สองนี้จึงไม่ใช่ผลกำไร แต่เป็นท่าทีหรือความสามารถในการเกาะยึดและอยู่รอดอย่างยั่งยืนได้ในธุรกิจ เป็นช่วงเวลาที่คุณต้องยอมลงทุนเพื่อสร้างโอกาสให้กับคุณเอง ก่อนที่คู่แข่งจะมองเห็นและชิงโอกาสนี้ไป

ช่วงเวลาที่สาม: สร้างและพัฒนาธุรกิจใหม่อย่างแท้จริง (Create genuinely new business)
     เป็นช่วงเวลาที่ห่างไกลมากที่สุดจากความสามารถหรือสมรรถนะที่คุณหรือองค์กรของคุณมีอยู่ในปัจจุบัน อาจเป็นเพียงความมุ่งหวังหรือคิดฝันถึงสิ่งที่น่าจะเป็นไปได้และสร้างความเจริญก้าวหน้าให้แก่ธุรกิจของคุณ แต่มันก็อาจเป็นไปไม่ได้ด้วยเช่นกัน เพราะมันคือการลงทุนให้กับบริษัทของคุณในอนาคต เป็นช่วงเวลาที่คุณนึกถึงความสามารถที่แม้จะไม่มีอยู่ในปัจจุบัน แต่ก็มั่นใจว่าจะนำความสำเร็จมาให้ได้ และด้วยเหตุนี้ ตัวชี้วัดความสำเร็จของสินค้าหรือบริการใหม่ในช่วงเวลาที่สาม จึงเป็นคำตอบที่เป็นบวกต่อคำถามต่อไปนี้

   • สิ่งที่คุณมั่นหมายนั้น สนองความต้องการของลูกค้าหรือไม่ (market risk)
   • มีความเป็นไปได้ในทางเทคนิคหรือไม่ (technical risk)
   • มีเงินทุนที่จะทำให้มันเติบโตขึ้นได้หรือไม่ (business model fit / risk)

     ปัญหาของผู้ประกอบการ คือจะจัดการกับช่องว่างระหว่างธุรกิจที่ทำอยู่ในปัจจุบันกับนวัตกรรมในอนาคตอย่างไรจึงจะไม่เป็นการได้อย่างเสียอย่าง หรือเสียทั้งสองอย่าง แนวคิดเรื่อง Three horizons of growth จึงถูกนำเสนอขึ้นมาเพื่อช่วยให้องค์กรธุรกิจสามารถเชื่อมต่อช่องว่างระหว่างช่วงเวลาที่หนึ่ง กับ ช่วงเวลาที่สาม ด้วยการรักษาสมดุลของการจัดการธุรกิจปัจจุบัน ธุรกิจของคุณในอนาคต และกิจกรรมหรือโครงการที่อยู่ระหว่างปัจจุบันและอนาคตได้อย่างเหมาะสม

การนำแนวคิดไปปรับใช้
     1) เข้าใจธุรกิจที่ทำอยู่ในปัจจุบันอย่างถ่องแท้ (ช่วงเวลาที่หนึ่ง)
     คุณจะต้องจำแนกแยกแยะคุณสมบัติและความสามารถของสินทรัพย์ทั้งหมดซึ่งมีอยู่ในปัจจุบันเพื่อให้ทราบว่า ธุรกิจของคุณสามารถสร้างรายได้หรือประสบความสำเร็จมาถึงปัจจุบันได้อย่างไร สินทรัพย์ที่ทรงคุณค่านั้นอาจเป็นชื่อเสียงของตราสินค้า, ความสามารถในการจัดส่งสินค้าให้ลูกค้าได้ในสภาพที่สมบูรณ์และตรงตามนัดหมาย, คุณภาพของตัวสินค้าเอง หรือเป็นเครือข่ายของหุ้นส่วนธุรกิจ ฯลฯ แต่ไม่ว่าเหตุผลนั้นคืออะไร คุณจะต้องนำสินทรัพย์เหล่านั้นมาใช้ปกป้องรักษาธุรกิจหลักให้สามารถสร้างรายได้อย่างต่อเนื่องและมีความมั่นคงได้ต่อไป

     2) มุ่งหมายสิ่งที่จะทำในอนาคต (ช่วงเวลาที่สาม)
     หากคุณต้องการสร้างความเจริญก้าวหน้าทางธุรกิจด้วยการมีนวัตกรรมหรือสินค้าบริการตัวใหม่ คุณจะต้องมีความชัดเจนว่าต้องการมีธุรกิจใหม่อะไรในอนาคต เป็นวิสัยทัศน์หรือภาพที่ชัดเจนว่าต้องการอะไร ตัวอย่างกรณีไมโครซอฟท์ ได้ประกาศเจตนาไว้ในทศวรรษที่ 1990 ว่าจะผลิตแอปพลิเคชั่นเกมส์ (X-box) ที่จะนำมาใช้กับ Window แบบเล่นเดี่ยว หรือหลายๆ เครื่องพร้อมกัน นับเป็นความคิดที่แปลกใหม่มากในยุคนั้นและห่างไกลจากธุรกิจซอฟท์แวร์ระบบปฏิบัติการคอมพิวเตอร์ซึ่งเป็นธุรกิจหลักที่สร้างความมั่นคงและผลกำไรมหาศาลให้แก่ไมโครซอฟท์อยู่แล้ว แต่ไมโครซอฟท์ก็ยังคิดว่าจำเป็นที่จะต้องมีนวัตกรรมในสายการผลิตใหม่เพื่อสนับสนุนความเจริญก้าวหน้าอย่างยั่งยืนในธุรกิจของตน

     3) เชื่อมต่อช่องว่างระหว่างปัจจุบันกับอนาคต (ช่วงเวลาที่สอง)
     เมื่อรู้แล้วว่าต้องการทำอะไร ก็เริ่มสร้างแผนปฏิบัติการที่เชื่อมธุรกิจที่ทำอยู่ในปัจจุบันกับความมุ่งหวังในอนาคต ในกรณีของไมโครซอฟท์ ได้ก่อตั้งหน่วยงานที่เป็นสายการผลิตเกมส์ รวมไปถึงการผลิต hardware ที่เป็นส่วนประกอบของเกมส์ เช่น keyboard, mouse, และ controller อุปกรณ์เหล่านี้นอกจากจะให้ข้อมูลที่เป็นประโยชน์ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ที่จะมีในอนาคตแล้ว ยังสร้างรายได้เล็กๆ น้อยๆ ในปัจจุบันให้แก่ธุรกิจอีกด้วย ที่จริงแล้ว กิจกรรมในช่วงของการเชื่อมต่อช่องว่างนี้ ไม่จำเป็นจะต้องเป็นกิจกรรมที่สร้างรายได้อะไรเป็นกอบเป็นกำ แต่เป็นการนำสินทรัพย์ในช่วงเวลาที่หนึ่ง เช่น ความรู้ในระบบปฏิบัติการ มาใช้ให้เป็นประโยชน์เพื่อเชื่อมต่อช่องว่างระหว่างธุรกิจปัจจุบันกับสิ่งที่มุ่งหวังจะให้เกิดในอนาคต

การใช้กฎ 70-20-10

     จากรูป แสดงช่วงเวลาที่ 1, 2, และ 3 เกิดไล่เรียงกันไปตามแกน X (เวลา) แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าคุณจะต้องปฏิบัติไปทีละช่วงเวลาอย่างที่เห็นในรูป ที่จริงแล้ว การนำแนวคิดไปปรับใช้จะเป็นไปตามที่ได้อธิบายไว้ในเบื้องต้น คือ เข้าใจในธุรกิจปัจจุบัน กำหนดสิ่งที่มุ่งหมาย และเชื่อมต่อช่องว่าง โดยทั้งสามช่วงเวลานี้จะต้องทำไปพร้อมกัน เพียงแต่มีสัดส่วนของการดำเนินกิจกรรมแตกต่างกันไปตามกฎ 70-20-10

     (กฎ 70-20-10 ในที่นี้ เป็นคนละเรื่องกับกฎ 70-20-10 ซึ่งเป็นสัดส่วนการเรียนรู้แบบผสมผสานตามแนวคิดของ McCall, Lombardo, และ Eichinger ซึ่งผู้เขียนได้นำลงในสารานุกรมนี้แล้วเมื่อเดือนพฤศจิกายน 2561)

     ดังที่ได้กล่าวมาในเบื้องต้นว่า หลักสำคัญอย่างหนึ่งของ Three Horizons of Growth คือการรักษาสมดุลการดำเนินงานของช่วงเวลาที่ 1-3 คำว่าสมดุลนี้ ไม่ได้หมายความว่าให้น้ำหนักความสำคัญในการดำเนินกิจกรรมทั้งสามอย่างเท่าเทียมกัน แต่หมายถึงการให้น้ำหนักการดำเนินกิจกรรมแต่ละช่วงเวลาอย่างเหมาะสมแก่การบรรลุเป้าหมาย
     Coley และคณะได้เสนอการสร้างสมดุลด้วยการให้น้ำหนักการดำเนินกิจกรรมในช่วงเวลาที่หนึ่งประมาณ 70% เหตุที่ให้น้ำหนักในช่วงเวลาที่หนึ่งมากเพราะในระหว่างที่คุณกำลังทำกิจกรรมในช่วงเวลาที่สองและสาม ธุรกิจของคุณในปัจจุบันจะต้องมีความมั่นคงอย่างต่อเนื่อง จึงจะสามารถสร้างความสำเร็จในอนาคตได้
     สำหรับการเชื่อมช่องว่างระหว่างช่วงเวลาที่หนึ่งและที่สามนั้น Coley ให้น้ำหนักของกิจกรรมไว้ที่ 20% ซึ่งอาจดูมากถ้าคิดว่าเป็นแค่การเชื่อมช่องว่าง แต่ในความเป็นจริง กิจกรรมในช่วงเวลาที่สองนี้จะเป็นช่วงรอยต่อซึ่งนำผลการวิจัยในช่วงเวลาที่สามมาทดลองปฏิบัติ จึงมีส่วนของการลองผิดลองถูกอยู่ค่อนข้างมาก
     ที่เหลืออีก 10% จะเป็นกิจกรรมในช่วงเวลาที่สามซึ่งส่วนใหญ่ของกิจกรรมจะเป็นการวิจัยและการทดสอบทดลองซึ่งอาจมีผลงานขั้นทดลองออกมาให้เห็นความก้าวหน้าบ้างในบางครั้ง และเมื่อใดที่คุณประสบความสำเร็จในการสร้างสินค้าหรือบริการตัวใหม่ได้อย่างที่มุ่งหวังแล้ว สินค้าหรือบริการนั้นก็จะกลายมาเป็นส่วนหนึ่งของสินค้าหลักในธุรกิจของคุณ เป็นกิจกรรมในช่วงเวลาที่หนึ่งซึ่งคุณจะต้องให้น้ำหนักกับมัน 70% หมุนวนกันไปเช่นนี้

     เพื่อความเข้าใจที่ชัดเจนยิ่งขึ้น จึงขอสรุปหลักของ Three Horizons of Growth อีกครั้ง ดังนี้
1) การวางกลยุทธ์: จะแยกลำดับการพิจารณาออกเป็น 3 ช่วงเวลา (horizon) คือ
   • ปกป้องรักษาธุรกิจปัจจุบัน (ช่วงเวลาที่หนึ่ง)
   • กำหนดความคาดหวังในนวัตกรรมหรือธุรกิจใหม่ (ช่วงเวลาที่สาม)
   • เชื่อมต่อธุรกิจปัจจุบันกับนวัตกรรม (ช่วงเวลาที่สอง)

2) การดำเนินการ: จะทำทั้งสามช่วงเวลาไปพร้อมกัน โดยให้น้ำหนักกิจกรรม
   • ช่วงเวลาที่หนึ่ง 70%
   • ช่วงเวลาที่สอง 20%
   • ช่วงเวลาที่สาม 10%

3) การเปลี่ยนผ่าน: เหมือนการเติมเต็มกฎ 70-20-10 ให้ครบ 100 กล่าวคือเริ่มจากสถานะปัจจุบันที่ 70 บวกกับการพัฒนาเข้าสู่จุดหมายอีก 20 และเมื่อประสบผลสำเร็จในการสร้างนวัตกรรมหรือผลิตภัณฑ์ใหม่อีก 10 ก็จะครบ 100 เกิดการเปลี่ยนผ่านกลายเป็นรูปแบบธุรกิจใหม่ที่มีความหลากหลายมากขึ้น ทั้งธุรกิจเดิมและธุรกิจใหม่จะกลายสภาพเป็นธุรกิจหลักซึ่งต้องปกป้องรักษาไว้ เป็นช่วงเวลาที่หนึ่งของการพัฒนาธุรกิจในรอบใหม่ต่อไป

     สิ่งที่จะขอเน้นย้ำในที่นี้ก็คือ นี่เป็นแนวคิดของ Steve Coley และคณะที่ปรึกษาของ McKinsey & Company เกี่ยวกับการรักษาสถานะการเติบโตขององค์กรไว้พร้อมๆ กันไปกับการสร้างนวัตกรรมเพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขันในตลาด สัดส่วนการให้น้ำหนักในแต่ละช่วงเวลาก็เป็นเรื่องประมาณอย่างกลางๆ ซึ่งผู้สนใจจะนำไปใช้ปฏิบัติจำเป็นต้องปรับให้เหมาะกับสินค้าบริการและสภาพการดำเนินธุรกิจของแต่ละองค์กร

     บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ
   • 7 Degree of Freedom for Growth [McKinsey]
   • Growth Model [Greiner]
   • Growth Pyramid [McKinsey]

———————————

Visits: 55

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *