2-Factor Theory [Frederick Herzberg]

สารานุกรมการบริหารและการจัดการ
ทฤษฎีสองปัจจัย [Frederick Herzberg]

     ทฤษฎีนี้ นอกจากจะชื่อว่า 2-Factor Theory แล้ว ยังเรียกกันในชื่ออื่นๆ อีก เช่น Herzberg’s Motivation-Hygiene Theory, Motivator-Hygiene Theory และ Dual-Factor Theory เป็นทฤษฎีที่ Frederick Herzberg นักจิตวิทยาชาวอเมริกันเป็นผู้สร้างขึ้นในปี ค.ศ. 1959
     Herzberg มีความสนใจเป็นพิเศษในเรื่องแรงจูงใจและความพึงพอใจในการทำงานของมนุษย์ เขาทำวิจัยเพื่อศึกษาว่า ทัศนคติมีผลต่อแรงจูงใจอย่างไร โดยขอให้ผู้รับการสัมภาษณ์ซึ่งเป็นพนักงานในสถานประกอบการ อธิบายว่าสถานการณ์หรือปัจจัยใดที่ทำให้พวกเขารู้สึกดีและไม่ดีในงานที่ทำ คำตอบที่ได้ สร้างความแปลกใจแก่ Herzberg เป็นอย่างมาก คือ แทนที่ปัจจัยที่ให้ความรู้สึกที่ดี และปัจจัยที่ให้ความรู้สึกที่ไม่ดี จะเป็นปัจจัยตัวเดียวกัน ต่างกันที่ปริมาณ เช่น มาก - น้อย, มี - ไม่มี แต่กลับพบว่า ปัจจัยที่สร้างความรู้สึกทั้งสองนี้ เป็นคนละตัวกัน

     เขาจึงได้สร้าง 2-Factor Theory ขึ้นเพื่ออธิบายว่า แรงจูงใจและความพึงพอใจในการทำงานของบุคคล ขึ้นอยู่กับปัจจัยสองจำพวก คือ

ปัจจัยสร้างแรงจูงใจ

(Factors for Satisfaction or

Motivation Factor)

ปัจจัยไม่ให้เกิดความไม่พอใจ

(Factors for No dissatisfaction or

Hygiene Factor)

  การบรรลุเป้าหมาย นโยบายของบริษัท
  การได้รับเกียรติและการยอมรับ การกำกับดูแล
   งานเป็นงานที่ชอบ ความสัมพันธ์กับหัวหน้างานและเพื่อน
  ได้ทำงานที่มีความรับผิดชอบสูง สภาพแวดล้อมในการทำงาน
  ความก้าวหน้าในงานที่ทำ เงินเดือน
  การได้เลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง สถานภาพ
ความมั่นคง

ปัจจัยไม่ให้เกิดความไม่พอใจ (Hygiene Factor)
     คือ ปัจจัยซึ่งรักษาแรงจูงใจที่มีอยู่ในปัจจุบันนั้นไว้ให้เป็นปกติ การเพิ่มปัจจัยประเภทนี้ไม่ได้สร้างความพอใจในระยะยาว เป็นเพียงการรักษาสถานะไม่ให้เกิดความไม่พอใจเท่านั้น แต่หากปัจจัยดังกล่าวลดลงหรือหมดไป พนักงานจะรู้สึกไม่พอใจและเรียกร้อง (dissatisfaction) หรือกล่าวอีกนัยหนึ่งได้ว่า hygiene factor คือ ปัจจัยซึ่งหากมีอยู่เพียงพอหรือสมควรแก่เหตุผล จะทำให้พนักงานยอมรับสถานภาพที่เป็นอยู่ และอยู่ในความสงบได้ hygiene factor ไม่มีผลต่อการทำงาน บางครั้งเรียกว่า dissatisfier หรือ maintenance factor เพราะเป็นตัวทำหน้าที่เพียงประคองความรู้สึกไม่ให้เกิดความรู้สึกไม่พอใจ ถ้าเทียบกับทฤษฎีแรงจูงใจของ Maslow ก็คือความต้องการพื้นฐานทางกายภาพ (lower-order need at work) ซึ่งบุคคลต้องการและคาดหวังว่าจะต้องมี อาทิ

• ค่าจ้าง: โครงสร้างค่าจ้างเงินเดือนควรอยู่ในระดับที่เหมาะสมและมีเหตุมีผล ควรเท่าเทียมหรือสู้ได้กับค่าจ้างค่าตอบแทนของบริษัทอื่นซึ่งอยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกัน
• นโยบายการบริหารงานของบริษัท: นโยบายบริษัทควรมีความยืดหยุ่น มีความเป็นธรรมและชัดเจน เช่น มีเวลาทำงานแบบยืดหยุ่น อนุญาตให้แต่งตัวตามความพอใจแต่ต้องสุภาพ มีระยะเวลาพักระหว่างเวลาทำงาน มีวันหยุดพักร้อน เป็นต้น
• ผลประโยชน์พิเศษนอกเหนือกฎหมายกำหนด: พนักงานควรได้รับการประกันสุขภาพ สมาชิกในครอบครัวควรได้รับสวัสดิการบางอย่าง หรือมีโครงการให้ความช่วยเหลือแก่พนักงานที่มีปัญหาส่วนตัว
• สภาพแวดล้อมการทำงาน: ควรมีความปลอดภัย สะอาด ถูกสุขลักษณะ วัสดุอุปกรณ์และเครื่องมือที่ใช้ในการทำงานควรทันสมัยและมีการบำรุงรักษาที่ดี
• สถานภาพ: สมาชิกในองค์กรควรรู้สถานะของบุคคลในองค์กรว่าใครเป็นใคร
• ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล: ความสัมพันธ์ระหว่างพนักงาน เพื่อนร่วมงาน หัวหน้า และลูกน้อง ควรมีความเหมาะสมและเป็นที่ยอมรับ ไม่ควรมีข้อขัดแย้งหรือการทำให้ต้องอับอายกัน
• ความมั่นคงในการทำงาน: องค์กรควรให้พนักงานมีความมั่นคงในงานที่ทำ

     Herzberg ยืนยันความคิดที่ว่า hygiene factor ไม่ใช่ตัวสร้างแรงจูงใจ

ปัจจัยสร้างแรงจูงใจ (Motivational Factors)
     ปัจจัยประเภทนี้เป็นปัจจัยที่ผูกติดอยู่กับงาน สร้างแรงจูงใจให้พนักงานมีผลการปฏิบัติงานที่ดีขึ้น บางครั้งเรียกว่า satisfier โดยพนักงานจะมองปัจจัยนี้ว่าเป็นรางวัลจากการทำงาน เป็นความต้องการซึ่งเมื่อเทียบกับทฤษฎีแรงจูงใจของ Maslow คือ ความต้องการด้านจิตใจที่เติมเข้ามาในชีวิต (higher-level psychological need) อาทิ

• การยกย่องเชิดชู: ผู้บริหารควรชื่นชมและให้การยอมรับพนักงานที่มีผลการปฏิบัติงานที่ดี
• ความตระหนักในความสำเร็จ: พนักงานควรเห็นความสำคัญของการประสบความสำเร็จในการทำงานและมุ่งมั่นที่จะสร้างความสำเร็จนั้นให้เกิดขึ้น
• โอกาสเจริญก้าวหน้าในหน้าที่การงาน: องค์กรควรมีช่องทางให้พนักงานมีโอกาสเจริญก้าวหน้าเพื่อการจูงใจ
• ความรับผิดชอบ: พนักงานต้องมีความรับผิดชอบงานที่ทำ ผู้บริหารจึงควรให้พนักงานมีความรู้สึกเป็นเจ้าของงานด้วยการลดการควบคุม แต่ยังคงรับผิดชอบต่อผลของการปฏิบัตินั้น
• งานที่มีความหมาย: ตัวงานเองควรเป็นงานที่มีความหมาย น่าสนใจ และมีความท้าทายมากพอที่จะจูงใจให้พนักงานอยากทำให้สำเร็จ

     ทั้ง motivation factor และ hygiene factor ต่างก็ทำหน้าที่ของมัน ถ้าต้องการสร้างแรงจูงใจในการทำงาน ให้พนักงานมีผลการปฏิบัติงานที่ดี ก็ต้องให้หรือเพิ่มปัจจัยที่สร้างแรงจูงใจ (Factor for Satisfaction หรือ Motivation factor) แต่ถ้าต้องการให้พนักงานไม่เรียกร้องหรือก่อความวุ่นวาย ก็ต้องให้หรือปรับปรุงปัจจัยที่ไม่ให้เกิดความไม่พอใจ (Factor for dissatisfaction หรือ Hygiene factor)
     ผู้ศึกษาทฤษฎีสองปัจจัยบางคนสับสนกับภาษาที่ Herzberg นำมาใช้ เพราะเคยเรียนกันมาว่า คำตรงข้ามกับ satisfaction คือ dissatisfaction แต่ Herzberg ใช้คำตรงข้ามกับ Satisfaction ว่า No Satisfaction และนำเอาคำว่า Dissatisfaction ไปตั้งเป็นสภาวะความไม่พอใจในอีกปัจจัยหนึ่ง และใช้คำตรงข้าม Dissatisfaction ว่า No Dissatisfaction จึงขออธิบาย ให้เข้าใจง่ายๆ ด้วยภาพข้างล่างนี้ และขอใช้คำภาษาไทยที่ตรงกับความหมายของ Herzberg แต่อาจไม่ตรงกับคำแปลที่ร่ำเรียนกันมา ดังนี้

Satisfaction หมายถึง แรงจูงใจหรือกำลังใจ
No Dissatisfaction " ไม่มีแรงจูงใจหรือหมดกำลังใจ
Dissatisfaction " ไม่พอใจ
No Dissatisfaction " คลายความไม่พอใจ

     การขึ้นเงินเดือน (hygiene factor) จึงไม่ได้หมายความว่าจะสามารถทำให้พนักงานมีแรงจูงใจในการทำงาน พวกเขาเพียงแต่คลายความรู้สึกไม่พอใจไปเท่านั้น Herzberg เรียกการปรับ hygiene factor เช่น การขึ้นเงินเดือน หรือปรับสภาพแวดล้อมการทำงาน ว่าเป็น KITA factor (ย่อมาจาก Kick in the Ass) ซึ่งส่งผลอยู่ได้เพียงระยะสั้นๆ ต่างจากการปรับ motivation factor เช่น การเพิ่มความรับผิดชอบ หรือการยกย่องเชิดชู ซึ่งมีผลต่อการสร้างแรงจูงใจในการปฏิบัติงานของพนักงานได้ยั่งยืนกว่า
     โดยเหตุที่การบรรลุความมุ่งหมายแต่ละอย่าง (แรงจูงใจ หรือ ความสงบเรียบร้อยในการทำงาน) ใช้เครื่องมือคนละประเภท ผู้บริหารจึงควรถามตัวเองก่อนว่าต้องการอะไรแน่ เพื่อจะได้เลือกใช้เครื่องมือหรือปัจจัยให้ถูกต้อง

     แม้ว่าคุณจะสามารถเลือกในสิ่งที่ต้องการได้ แต่ในทางปฏิบัติ ก็จำเป็นต้องทำไปทั้งสองกระบวนการ โดย Herzberg เสนอให้ทำเป็นสองขั้น ดังนี้

ขั้นแรก: กำจัดปัจจัยที่สร้างความไม่พอใจ
     Herzberg เรียกสาเหตุความไม่พึงพอใจว่า hygiene factors การกำจัดปัจจัยดังกล่าว คุณต้อง
o ปรับปรุงแก้ไขนโยบายที่เป็นอุปสรรคต่อการพัฒนาบุคคลและองค์กร
o สร้างวัฒนธรรมการเคารพให้เกียรติสมาชิกทุกคน
o ให้การกำกับดูแลที่เกื้อหนุนและไม่เป็นการคุกคาม
o ให้มั่นใจว่าค่าจ้างค่าตอบแทนที่จ่าย ไม่ยิ่งหย่อนไปกว่าบริษัทอื่น
o สร้างสถานภาพการทำงานด้วยการจัดงานที่มีความหมายสำหรับทุกตำแหน่ง
o ให้ความมั่นคงในการทำงาน

     การกระทำดังที่กล่าวมาทุกรายการ มีส่วนช่วยในการกำจัดความรู้สึกไม่พึงพอใจในองค์กร คุณไม่ควรพยายามสร้างแรงจูงใจอะไรจนกว่าจะกำจัดความไม่พึงพอใจด้วยกิจกรรมดังที่กล่าวมานี้แล้ว

ขั้นที่สอง: สร้างเงื่อนไขที่ทำให้เกิดแรงจูงใจ
     ในการสร้างแรงจูงใจให้เกิดขึ้นในองค์กร ควรคิดถึงเรื่องต่อไปนี้
o ปรับปรุงเงื่อนไขที่จะให้เกิดผลการปฏิบัติงานที่ดี
o ชื่นชมการทุ่มเทในการปฏิบัติหน้าที่หรือความสำเร็จของพนักงาน
o จัดงานให้เหมาะกับสติปัญญาความสามารถของพนักงาน
o มอบความรับผิดชอบให้กับทีมงานให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้
o ให้พนักงานมีโอกาสก้าวหน้าภายในองค์กร
o ให้พนักงานมีโอกาสได้รับการฝึกอบรมและการพัฒนา

     ในทางปฏิบัติ องค์กรส่วนใหญ่มักจะไม่ทำอะไรจริงจังในเรื่องเหล่านี้ หรือทำก็แบบไฟไหม้ฟาง คือทำช่วงระยะสั้นๆ แล้วก็เลิกไป การสร้างมาตรการจูงใจที่แท้จริง บริษัทต้องดำเนินการอย่างเป็นขั้นตอนและเป็นระบบ อาจรวมถึงการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรที่เป็นอุปสรรคต่อการพัฒนาด้วย ที่จริงความสัมพันธ์ระหว่างแรงจูงใจกับความพึงพอใจที่มีต่องาน ก็ไม่ได้เป็นเรื่องที่สลับซับซ้อนอะไรมากมาย ปัญหาอยู่ที่ผู้บริหารมักเข้าใจผิด คือไปใช้ hygiene factor ในการสร้างแรงจูงใจ ซึ่งในความเป็นจริง ปัจจัยดังกล่าวแทบจะไม่มีผลต่อการสร้างแรงจูงใจเลย หรือถ้าจะมีผลอยู่บ้างสำหรับคนบางกลุ่ม ก็เป็นเพียงชั่วระยะเวลาสั้นๆ เหตุที่ผู้บริหารมักให้ความสำคัญกับ hygiene factor โดยเฉพาะการขึ้นเงินเดือน อาจมาจากความคิดที่ว่า พนักงานมาทำงานก็เพื่อเงิน การขึ้นเงินเดือนจึงน่าจะเป็นสิ่งที่จูงใจพนักงานได้ตรงจุดที่สุด หรืออาจคิดว่าเป็นวิธีที่ทำได้ง่ายกว่าวิธีการอื่น เช่น การจัดงานให้เหมาะกับสติปัญญาความสามารถของพนักงาน
     แม้ทฤษฎีนี้จะได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวาง แต่ก็มีข้อวิจารณ์ทฤษฎีนี้ในหลายประเด็นโดยเฉพาะในเรื่อง ที่มาของกระบวนการทำวิจัย
1) มองข้ามผลกระทบที่เกิดจากสถานการณ์ที่แตกต่างกัน
2) Herzberg มีสมมุติฐานว่าแรงจูงใจ (satisfaction) มีความสัมพันธ์กับผลผลิต (productivity) ทั้งๆ ที่ตัวงานวิจัยของ Herzberg เน้นไปที่แรงจูงใจแต่ไม่ได้ให้ความสำคัญกับผลผลิต
3) ขาดความน่าเชื่อถือ การวิเคราะห์ทำด้วยการให้ผู้ตอบแบบสอบถามให้คะแนนความรู้สึก (rating) ซึ่งผู้ตอบให้คะแนนเดียวกันกับคำถามที่ต่างกัน
4) ไม่มีมาตรวัดแรงจูงใจที่รัดกุม พนักงานอาจคิดว่างานที่เขาทำอยู่นั้นยอมรับได้ทั้งๆ ที่ในความเป็นจริง เขาอาจเกลียดหรือรู้สึกต่อต้านบางส่วนของงานนั้น
5) คำตอบที่ได้หนีไม่พ้นอคติ เมื่อผู้รับการสัมภาษณ์ถูกถามว่าอะไรเป็นที่มาของการไม่มีแรงจูงใจหรือความไม่พอใจในการทำงาน พวกเขาจะกล่าวโทษสิ่งที่สร้างความไม่พอใจซึ่งเป็นปัจจัยภายนอก เช่น โครงสร้างเงินเดือน นโยบายบริษัท ความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน แต่เมื่อถามถึงที่มาของแรงจูงใจ กลับยกความดีให้กับตนเอง
6) ทฤษฎีนี้ไม่ได้เก็บข้อมูลจากพนักงานหน้างาน (blue-collar worker) เป็นการสัมภาษณ์วิศวกรและนักบัญชีจำนวน 203 คนที่เมือง Pittsburg ซึ่งเป็นเมืองที่กำลังเติบโตและมีความสำคัญทางธุรกิจ แต่ Herzberg กลับนำทฤษฎีนี้มาใช้กับพนักงานทุกระดับรวมถึงพนักงานระดับล่างขององค์กร

     การเห็นด้วยหรือไม่เห็นด้วยกับคำวิจารณ์ดังกล่าว คงขึ้นอยู่กับประสบการณ์ที่แตกต่างกันไปของแต่ละบุคคล ประเด็นสำคัญอยู่ที่การนำไปปรับใช้และสังเกตผลที่เกิดขึ้น ซึ่งคุณอาจทำการสำรวจวิจัยความคิดเห็นพนักงานเพื่อทดสอบทฤษฎีของ Herzberg หรือเพื่อสร้างแนวทางการสร้างแรงจูงใจและการรักษาความพึงพอใจของพนักงานในองค์กรของคุณขึ้นมาใช้เองเป็นการเฉพาะก็ได้

     บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ
• Business Motivation Model (BMM)
• Creating Job Satisfaction
• Employee Satisfaction Surveys
• Motivating Your Team

---------------------------------

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *