14 Points for Management [Deming]

สารานุกรมการบริหารและการจัดการ
ปรัชญาการบริหาร 14 ประการของ Deming

     William Edwards Deming (1900-1993) เป็นผู้บุกเบิกแนวคิดเรื่องการบริหารงานคุณภาพและการบริหารจัดการธุรกิจอุตสาหกรรม เขาเสนอแนวคิดเกี่ยวกับปรัชญาการบริหาร 14 ประการไว้ในหนังสือชื่อ Out of the Crisis เพื่อให้ทราบว่ามีการปฏิบัติอะไรบ้างที่จำเป็นต้องทำในระบบการบริหารงานคุณภาพ แต่แทนที่ผู้อ่านจะเข้าใจเจตนาของเขาและรู้ว่าปรัชญาการบริหารทั้ง 14 ข้อนี้ เป็นระบบการบริหารงานคุณภาพที่ต้องทำไปพร้อมกันทั้งหมด กลับไปคิดว่า 14 ข้อนี้เป็นรายการให้เลือกใช้ตามความพร้อมหรือความถนัด Deming จึงได้เสนอแนวคิดเพิ่มขึ้นมาอีกเรื่อง คือ ระบบความรู้เชิงลึก (System of Profound Knowledge) ประกอบด้วยความรู้ 4 เรื่องที่มีความเกี่ยวข้องสัมพันธ์และส่งผลกระทบซึ่งกันและกัน การเรียนรู้ทั้งปรัชญาการบริหาร 14 ประการและระบบความรู้เชิงลึกไปด้วยกัน จะช่วยให้ผู้เรียนรู้มีความเข้าใจในความเป็นระบบขององค์กรชัดเจนขึ้น และสามารถนำปรัชญาการบริหารนี้ไปใช้ในการพัฒนาระบบงานคุณภาพขององค์กรให้ประสบความสำเร็จได้

     ปรัชญาการบริหาร 14 ประการของ Deming ประกอบด้วย
   1) มีความมุ่งหมายที่ชัดเจน (Create Constancy of Purpose toward Improvement of Product and Service)
     ผู้บริหารต้องมีความมุ่งหมายที่ชัดเจนว่าจะปรับปรุงสินค้าและบริการให้มีความสามารถในการแข่งขัน สามารถดำรงอยู่ในตลาด และมีงานให้พนักงานทำได้อย่างต่อเนื่อง หากผู้บริหารไม่มีความเข้าใจร่วมกันว่าบริษัทมีหลักการหรือความมุ่งหมายอย่างไร ก็อาจจะตัดสินใจกันไปคนละทิศละทางซึ่งจะทำให้เกิดความวุ่นวายได้ การกำหนดความมุ่งหมายที่ชัดเจน ไม่ได้เป็นเพียงการกำหนดความต้องการ แต่จะต้องกำหนดภารกิจที่ต้องกระทำด้วย เช่น การจัดสรรทรัพยากรเพื่อการวางแผนระยะยาว, การนำทรัพยากรมาใช้ในการวิจัยและการให้การศึกษา, การปรับปรุงรูปแบบสินค้าและบริการอย่างไม่หยุดยั้ง ฯลฯ ระบบบริหารที่ได้กำหนดความมุ่งหมายที่ชัดเจนไว้ จะไม่หวั่นไหวไปกับความแปรปรวนของผลกำไรรายไตรมาศ การมองบริษัทว่าเป็นระบบงานในระยะยาวที่ต้องมีต้นทุนค่าใช้จ่ายในปัจจุบัน เป็นการยอมรับผลในระยะสั้นว่าไม่ใช่จุดสิ้นสุด แต่เป็นเส้นทางที่นำไปสู่ความสำเร็จในอนาคต

   2) ยอมรับการเปลี่ยนแปลง (Adopt the New Philosophy)
     เศรษฐกิจยุคใหม่มีทั้งโอกาสและความท้าทาย ผู้บริหารต้องตื่นตัวและเรียนรู้ในสิ่งที่ตนรับผิดชอบ มีความเป็นผู้นำเพื่อการเปลี่ยนแปลง มิเช่นนั้นก็จะไม่สามารถดำรงอยู่ต่อไปได้ในสภาพแวดล้อมที่มีนวัตกรรมเกิดขึ้นอยู่ตลอดเวลา ในส่วนของภาครัฐ ก็จะต้องยกเลิกกฎระเบียบที่เป็นอุปสรรคกีดขวางการพัฒนาและการเปลี่ยนแปลงของบริษัท การยอมรับการเปลี่ยนแปลง จำเป็นต้องมีความรู้ในตัวระบบที่ปฏิบัติอยู่เป็นพื้นฐาน เพื่อให้สามารถปรับให้เกิดประโยชน์ในลักษณะการปรับปรุงระบบที่ใช้อยู่ให้มีประสิทธิผลมากขึ้น ไม่ใช่รับการเปลี่ยนแปลงมาเพื่อเริ่มต้นใหม่อยู่ตลอดเวลา

   3) ไม่ใช้การตรวจสอบเพื่อความสำเร็จด้านคุณภาพ (Cease Dependence on Inspection to Achieve Quality)
     การตรวจสอบในท้ายกระบวนการผลิต เป็นเรื่องสิ้นเปลืองและเชื่อถือไม่ได้ มันไม่ได้ทำให้คุณภาพดีขึ้น เป็นแต่เพียงบอกว่าสินค้าชิ้นไหนไม่มีคุณภาพ Deming คิดว่าควรเลิกการตรวจสอบคุณภาพของสินค้าจำนวนมากๆ ในตอนปลายของกระบวนการผลิต แต่ควรสร้างคุณภาพในตัวสินค้าเสียตั้งแต่เริ่มกระบวนการ Deming ยืนยันความเห็นในเรื่องการปรับปรุงกระบวนการและการวัดโดยสุ่มตัวอย่าง ทั้งในการตรวจสอบวัตถุดิบที่รับเข้ามา และการตรวจสอบในระหว่างกระบวนการผลิต

   4) ไม่เลือก supplier ที่เน้นราคาต่ำเพียงอย่างเดียว (End the Practice of Awarding Business on the Basis of Price Tag)
     องค์กรทั้งหลายมักมอง supplier ว่าเป็นผู้มาแสวงประโยชน์จากองค์กร ควรจะต่อรองเพื่อรีดเอาผลประโยชน์นั้นออกไปให้เหลือน้อยที่สุด แต่ Deming กลับมองว่าองค์กรคือระบบที่มี supplier และลูกค้า เป็นองค์ประกอบส่วนหนึ่งที่สำคัญ การพัฒนาองค์กรจึงจำเป็นต้องพัฒนาองค์ประกอบเหล่านี้ด้วย ในส่วนของ supplier นั้น วิธีการที่ดีที่สุดคือการยอมรับว่า supplier คือหุ้นส่วนของความสำเร็จในระยะยาว
     คุณภาพต้องมีความสม่ำเสมอ ยิ่งมีความแปรปรวนใน input น้อยเท่าไร ก็จะมีความแปรปรวนใน output น้อยเท่านั้น แทนที่จะพยายามทำให้ต้นทุนรวมต่ำที่สุดเท่าที่จะทำได้ ควรมุ่งค้นหาว่า supplier แต่ละรายการของชิ้นส่วนหรือวัตถุดิบ รายใดที่มีความซื่อตรงและน่าเชื่อถือไว้วางใจได้มากที่สุด การลด supplier ให้เหลือเพียงรายเดียวอาจไม่ใช่สิ่งจำเป็น แต่การรู้ว่า supplier รายใดที่บริษัทสามารถให้ความไว้วางใจได้มากที่สุด เป็นสิ่งจำเป็น บริษัทต้องอาศัย supplier เพราะ supplier เป็นผู้ป้อนชิ้นส่วนและวัตถุดิบเข้าสู่สายการผลิต คุณภาพของ supplier จึงเป็นจุดเริ่มต้นของการมีสินค้าที่มีคุณภาพ

   5) พัฒนาระบบการผลิตสินค้าและบริการอย่างสม่ำเสมอและต่อเนื่อง (Improve Constantly and Forever)
     การปรับปรุงกระบวนการผลิตอย่างต่อเนื่อง ทำให้คุณภาพและผลผลิตดีขึ้น วัตถุดิบและค่าใช้จ่ายอื่นๆ ในกระบวนการผลิตสูญเสียน้อยลง เกิดประสิทธิภาพของต้นทุนการผลิต ผู้บริหารและพนักงานจึงควรช่วยกันค้นหาวิธีการปรับปรุงคุณภาพและผลผลิตสินค้ากันอย่างต่อเนื่อง
     มีคำอยู่ 2 คำที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาอย่างต่อเนื่องซึ่งควรทำความเข้าใจให้ชัดแจ้ง คือ continuous improvement และ continual improvement เรามักใช้คำสองคำนี้แทนกันทั้งๆ ที่สองคำนี้มีความหมายต่างกัน
     Continuous improvement หมายถึงการพัฒนาหรือการปรับปรุงที่ไม่มีช่วงเวลาใดสะดุดหยุดลง องค์กรที่มี continuous improvement จึงเป็นองค์กรที่กำลังขับเคลื่อนกระบวนการปรับปรุงไปอย่างต่อเนื่อง เป็นการปรับปรุงกระบวนการที่มีอยู่โดยมีความก้าวหน้าเพิ่มขึ้นตามลำดับ อาจเป็นเส้นตรงหรือ S-curve คว่ำบ้างหงายบ้าง แต่สาระสำคัญจะอยู่ที่ความต่อเนื่องอย่างไม่หยุดชะงัก เช่น การทำ 5-S, Kaizen, Lean ซึ่งจะเป็นการค้นหาสิ่งที่ควรปรับปรุงและนำมาจัดการแก้ไขปรับปรุงอยู่ตลอดเวลา
     Continual improvement หมายถึงการพัฒนาหรือการปรับปรุงที่ต่อเนื่องในระยะยาว ในระหว่างเวลาของการปรับปรุงนั้นอาจมีการสะดุดหยุดลงบ้างเป็นครั้งคราว องค์กรที่มี continual improvement จึงเป็นองค์กรที่มีการปรับปรุงกระบวนการที่มีช่วงเวลาของการสะดุดหยุดลงเป็นตัวคั่น หลังจากนั้นก็จะมีการปรับปรุงต่อไปอีก นั่นหมายความว่า ใน continual improvement จะมีทั้ง continuous improvement และ discontinuous improvement เช่น การพัฒนารูปแบบสินค้า ซึ่งจำเป็นต้องนำ feedback มาพิจารณาเพื่อปรับปรุงสินค้าให้รับกับความต้องการของลูกค้าหรือความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี การหยุดลงเป็นระยะๆ เพื่อปรับหรือประเมินสภาวะก่อนจะก้าวต่อไป (intervals of interruption) คือลักษณะสำคัญของ continual improvement และทำให้คำสองคำนี้มีความหมายที่ต่างกัน

     Deming ใช้คำว่า continual improvement กับการปรับปรุงสินค้าและบริการตามปรัชญาข้อนี้

   6) ให้การฝึกอบรมในเรื่องที่ควรได้รับ (Institute Training on the Job)
     การที่พนักงานจะสามารถทำงานอย่างเต็มความสามารถได้นั้น บริษัทจำเป็นต้องลงทุนลงไปในพนักงาน พวกเขาสามารถทำสิ่งที่น่าอัศจรรย์ได้ถ้าได้รับโอกาส แต่ผู้บริหารก็มักจะพลาดสิ่งที่ดีๆ นั้นไปโดยหวังเพียงจะได้ความสำเร็จจากเขาแต่ไม่ได้ให้เครื่องมืออะไรเพื่อการพัฒนาพวกเขาเลย Deming ย้ำอยู่หลายครั้งว่า พนักงานคือส่วนหนึ่งของระบบ คนส่วนใหญ่เวลาพูดถึงระบบมักคิดถึงแต่เครื่องจักรและการประมวลผลข้อมูล มีเพียงไม่กี่คนที่จะคิดว่า การเลือกรับพนักงาน การให้การฝึกอบรม การกำกับดูแล และการให้ความช่วยเหลือแก่คนงานในสายการผลิต ก็เป็นส่วนหนึ่งของระบบ
     พยายามให้ดีที่สุดนั้นยังไม่พอ ผู้บริหารจำเป็นต้องให้การฝึกอบรมในเรื่องต่อไปนี้ให้แก่พนักงาน
   • ความเข้าใจในธรรมชาติของระบบและความสามารถในการแยกแยะสาเหตุของปัญหา (understand variation)
   • ข้อบัญญัติในมาตรฐานการทำงาน (standard work instruction)
   • การสร้างและการทำความเข้าใจ flowchart ของกระบวนการผลิต
   • การใช้ PDSA ในการปฏิบัติ เรียนรู้ และปรับปรุงงาน
   • ทักษะการทำงานตามหน้าที่และความรับผิดชอบ
   • เครื่องมือคุณภาพ เช่น control chart, fishbone diagram, value-stream map

   7) สร้างความเป็นผู้นำ (Institute Leadership)
     การสร้างความเป็นผู้นำในความหมายของ Deming หมายถึงการสร้างระบบการบริหารที่ทำให้พนักงานมีความภาคภูมิใจในงานที่ทำ มีความเข้าใจอย่างชัดเจนว่าองค์กรคือระบบที่การกระทำในเรื่องหนึ่งจะส่งผลกระทบไปยังส่วนอื่นๆ ขององค์กร งานของผู้นำคือ การทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในองค์กรโดยอาศัย
   • ความรู้ความเข้าใจว่า การปรับปรุงเปลี่ยนแปลง (transformation) จะทำให้องค์กรและบุคคลทั้งหลายที่เกี่ยวข้องได้รับประโยชน์
   • ความตระหนักว่าการสร้างการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้น เป็นภาระหน้าที่ทั้งของตนเองและองค์กร
   • ความเป็นนักปฏิบัติ คือสามารถวางแผนอย่างเป็นขั้นตอนและนำมาอธิบายให้เข้าใจ สามารถชักจูงผู้คนได้จำนวนมากพอที่จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง

     ผู้นำ ควรมุ่งปรับปรุงผลการปฏิบัติของคนและเครื่องจักร ปรับปรุงคุณภาพเพื่อเพิ่มผลผลิต และในเวลาเดียวกันก็ให้พนักงานมีความภาคภูมิใจในงานอาชีพของตน ความเป็นผู้นำจึงไม่ใช่การค้นหาและจดบันทึกความผิดพลาดของพนักงาน แต่เป็นการทำให้สาเหตุของความล้มเหลวหมดไปเพื่อให้พนักงานทำงานได้ดีขึ้น การที่ผู้บริหารแสดงความมุ่งมั่นและผูกพันต่อการพัฒนาคุณภาพและการเพิ่มผลผลิตนั้นยังไม่เพียงพอ แต่ผู้บริหารต้องรู้ด้วยว่าพวกเขาจะต้องทำอะไร ความรับผิดชอบนี้ มอบหมายออกไปเป็นภารกิจให้ผู้อื่นรับไปปฏิบัติได้ แต่ความรับผิดขอบนั้นก็ยังอยู่ที่ตัวผู้บริหาร จะปฏิเสธว่ามอบออกไปแล้วไม่ได้

   8) กำจัดความกลัวเพื่อให้ได้ข้อมูลที่เป็นจริง (Drive out Fear)
     การบริหารงานที่ประสบความสำเร็จ จำเป็นต้องใช้ข้อมูลประกอบการตัดสินใจ ผู้บริหารต้องรู้ว่าข้อมูลนั้นได้มาจากที่ใด, อะไรคือจุดอ่อนที่อาจมีอยู่ในข้อมูล, จะนำความคิดในเชิงสถิติมาปรับใช้กับข้อมูลเพื่อการตัดสินใจได้อย่างไร
     ข้อมูลอาจถูกแต่งเติมย้อมสีให้ดูดีได้ หาก
   • ระบบทำให้พนักงานรู้สึกหวาดกลัวจนต้องสร้างข้อมูลเท็จให้ตนปลอดภัย
   • ระบบมีแรงจูงใจที่จะทำให้ข้อมูลดูดี เช่น ได้รับความก้าวหน้า ได้รับโบนัส หรือได้รับความเคารพนับถือ
   • ระบบไม่ได้ให้นิยามเชิงปฏิบัติการที่ชัดเจนในการเก็บข้อมูล
   • ผู้ใช้ข้อมูลไม่มีความรู้ความเข้าใจในกระบวนการที่จะนำข้อมูลไปใช้ ผู้เก็บรวมรวมข้อมูลจึงไม่ให้ความสำคัญและไม่ใช้ความระมัดระวังอย่างที่ควรทำ

     เมื่อความกลัวทำให้ได้ข้อมูลที่ไม่ดี และข้อมูลที่ไม่ดีทำให้การตัดสินใจไม่ถูกต้อง ผู้บริหารจึงควรกำจัดความกลัวออกไปจากระบบเพื่อทุกคนจะได้ทำงานให้เกิดประโยชน์แก่บริษัท การจะกำจัดความกลัวให้หมดไปได้นั้น บริษัทจะต้องมีการสื่อสารและการจูงใจที่โปร่งใส เป็นธรรม ให้ความเคารพและความสำคัญซึ่งกันและกัน ให้ทุกคนรู้สึกปลอดภัยที่จะแสดงความคิดเห็นและกล้าถามในสิ่งที่ตนไม่เข้าใจ

   9) ปรับปรุงระบบการบริหารที่อาจขัดขวางการทำงานข้ามสายงาน (Break Down Barriers Between Departments)
     การทำลายกำแพงขวางกั้นการทำงานระหว่างหน่วยงานหรือการทำงานข้ามสายงาน เป็นแนวคิดที่ได้รับการยอมรับกันทั่วไป แต่หลายองค์กรที่ยังมีปัญหาในเรื่องนี้ก็เพราะระบบการบริหารงานในองค์กรเองที่หล่อหลอมให้เกิดพฤติกรรมชิงดีชิงเด่นระหว่างหน่วยงาน การบอกให้ช่วยๆ กันทำงาน หรือทำงานเป็นทีม ไม่ทำให้อะไรดีขึ้นหากระบบบริหารยังส่งเสริมให้พวกเขาแตกแยก สิ่งที่ควรทำเป็นอันดับแรกคือการเปลี่ยนระบบบริหารงานและพฤติกรรมของผู้ดำรงตำแหน่งผู้นำในองค์กร เช่น เมื่อเราประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานและให้โบนัสหรือการเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่งแก่ผู้ใดหรือหน่วยงานใดเป็นพิเศษ การทำเช่นนั้นจะไปสร้างแรงกดดันอันเป็นปฏิปักษ์ต่อความร่วมมือหรือการประสานงานระหว่างบุคคลหรือหน่วยงาน การที่หน่วยงานต้องแข่งขันกันเพื่อให้ได้รับงบประมาณหรือตำแหน่งงานเพิ่ม ทำให้เกิดกำแพงที่มองไม่เห็นระหว่างหน่วยงาน และจะยิ่งมีปัญหามากขึ้นถ้าพนักงานคิดว่าตนเองเป็นพนักงานของหน่วยงาน แทนที่จะเป็นพนักงานของบริษัท หรือการไปช่วยงานของหน่วยงานอื่นถือเป็นการทรยศหน่วยงานของตน ระบบบริหารจึงควรส่งเสริมให้เกิดพฤติกรรมการทำงานร่วมกันเป็นทีม และควรปรับปรุงแก้ไขระบบบริหารที่ขัดขวางการบรรลุเป้าหมายดังกล่าวโดยเร่งด่วน

   10) ยกเลิกคำขวัญหรือข้อความปลุกใจ (Eliminate Slogans, Exhortations and Targets)
     ยกเลิกคำขวัญ ข้อความปลุกใจ หรือการกำหนดเป้าหมายให้พนักงานผลิตสินค้าที่ไม่มีตำหนิบกพร่องและมีผลผลิตสูงขึ้น คำปลุกใจดังกล่าวไม่ได้ทำอะไรให้ดีขึ้นและยังทำให้ความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานและบริษัทต้องแย่ลง เพราะสาเหตุที่สินค้าบริการมีคุณภาพต่ำและผลผลิตน้อยเป็นผลมาจากระบบงานที่ไม่ดีซึ่งอยู่เกินอำนาจที่พนักงานจะไปแก้ไขอะไรได้ คำขวัญทั้งหลายที่คุณเขียนขึ้นมา เป็นเพียงการแสดงให้เห็นว่าคุณสนใจแต่เรื่องคุณภาพ การปรับปรุงคุณภาพและปริมาณผลผลิตต้องไปแก้ไขที่ระบบงาน คำขวัญไม่ได้ช่วยให้ระบบงานดีขึ้นแต่เป็นการตำหนิพนักงานว่าไม่ได้ทำในสิ่งที่คำขวัญกล่าวถึง เช่น คำขวัญที่ว่า “เราจะมุ่งมั่นพัฒนาคุณภาพ” จะมีความหมายอะไรได้มากไปกว่าการสะท้อนความคิดที่ว่า “พวกคุณยังมีความมุ่งมั่นไม่พอ”
     เหตุที่องค์กรไม่ประสบความสำเร็จ เป็นเพราะระบบผลิตสิ่งที่มันถูกกำหนดให้ผลิต ไม่ใช่เพราะพนักงานไม่ได้ทำงานในส่วนที่เขาต้องทำ ดังนั้นถ้าคุณไม่พอใจในผล คุณต้องไปแก้ที่เหตุ คือเปลี่ยนหรือปรับปรุงระบบ หากคุณโต้แย้งว่า ไม่เห็นมีใครในที่ประชุมหยิบเรื่องข้อบกพร่องของระบบขึ้นมากล่าวเลย ก็ขอให้ทบทวนดูว่าคุณได้ละเลยปรัชญาการบริหารข้อใดที่กล่าวมาแล้วไปบ้างหรือไม่ เช่น ได้ให้การฝึกอบรมในสิ่งที่พนักงานควรรู้เพียงพอหรือยัง มีบรรยากาศความกลัวแฝงอยู่ในการแสดงความคิดเห็นหรือไม่ ระบบบริหารของคุณได้สร้างกำแพงขวางกั้นความร่วมมือระหว่างหน่วยงานหรือไม่ ฯลฯ องค์กรคือระบบ ปรัชญาการบริหารที่กล่าวมาและที่จะกล่าวต่อไปนี้ก็เป็นระบบ ทุกสิ่งมีผลกระทบซึ่งกันและกัน หาสาเหตุให้พบแล้วแก้ไขเสีย

   11) อย่าตั้งเป้าหมายที่จำนวนเพียงอย่างเดียว (Eliminate Work Standards on the Factory Floor and MBO)
     ถ้าผู้บริหารกำหนดเป้าหมายเป็นปริมาณและให้ความสำเร็จในการทำงานของพนักงานขึ้นอยู่กับการบรรลุเป้าหมายนั้น พวกเขาจะพยายามทำทุกวิถีทางที่จะให้บรรลุสิ่งที่คุณต้องการแม้จะต้องทำให้องค์กรเสียหายก็ตาม ในการทำผลให้ดีขึ้น สามารถทำได้สามทาง (1) บิดเบือนระบบ เช่น เอากระดาษไปปิดตัวเซ็นเซอร์ (2) บิดเบือนข้อมูล (3) ปรับปรุงระบบ สมมุติว่าคุณเป็นพนักงาน คุณก็คงจะเลือกทำไม่ข้อ 1 ก็ข้อ 2 หรือทั้งสองข้อ เว้นแต่ผู้บริหารจะได้สร้างบรรยากาศให้คุณกล้าแสดงความคิดเห็นเพื่อการปรับปรุงระบบด้วยข้อมูลที่คุณมีมากกว่าผู้อื่น เพราะคุณเป็นผู้อยู่กับมันทุกวัน
     การตั้งเป้าหมายหรือสิ่งจูงใจถ้าพนักงานสามารถทำได้บรรลุหรือทะลุเป้าหมาย ผลที่ได้คือ ผลงานที่ไม่ดี ยิ่งเร่งผลิตก็จะยิ่งเกิดข้อผิดพลาด คุณจึงควรมุ่งเน้นที่คุณภาพมากกว่าปริมาณ ควรมองที่กระบวนการว่าทำมาอย่างไร ครบถ้วนถูกต้องหรือไม่ อย่าดูแค่เป้าหมายที่เป็นตัวเลข เป้าหมายการผลิตส่งเสริมให้มีผลงานมากแต่มีคุณภาพต่ำ

   12) ให้ทุกคนได้เห็นคุณค่าในงานทีทำ (Remove Barriers that Rob Pride of Workmanship)
     ให้ผู้ปฏิบัติงานได้ภาคภูมิใจในฝีมือและความรู้ความสามารถของตน พวกเขาจะมีความพึงพอใจมากขึ้นหากได้มีโอกาสแสดงฝีมือการทำงานโดยไม่ต้องกังวลหรือรู้สึกกดดันกับขีดจำกัดเรื่องเวลาและจำนวนผลผลิตที่เป็นเป้าหมาย แต่ปรัชญาข้อนี้ก็ไม่ได้หมายความว่าผู้บริหารควรปล่อยปละละเลยหรือปล่อยให้พนักงานทำอะไรตามใจชอบ หรือทำเสร็จเท่าไรและเมื่อใดก็ได้ แต่มุ่งหมายให้ผู้บริหาร หัวหน้างาน และพนักงานมีความเข้าใจกัน ทุกคนมีธรรมชาติที่จะทำในสิ่งที่ดี การที่ผู้บริหารไม่พยายามทำความเข้าใจในอุปสรรคหรือข้อจำกัดของพวกเขา นานไปก็จะหล่อหลอมให้พนักงานมองไม่เห็นแม้แต่คุณค่าของตนเอง แล้วจะคาดหวังให้พวกเขาเห็นคุณค่าของงานที่ผลิตหรือคุณค่าของบริษัทได้อย่างไร

   13) พัฒนาความรู้ให้พนักงานสามารถปรับตัวเข้ากับสิ่งใหม่ (Institute a Vigorous Program of Education and Self-Improvement)
     เป็นปรัชญาที่สัมพันธ์กับปรัชญาข้อที่ 6 แต่เพิ่มในเรื่องการสร้างจิตสำนึกให้พนักงานเห็นความสำคัญหรือประโยชน์ที่จะเรียนรู้และพัฒนาทักษะของตนเอง ไม่ใช่เพียงแต่รอรับการให้จากบริษัท เมื่อใดที่พนักงานรู้จักขวนขวาย หรือแบ่งปันความรู้ที่มีให้แก่กัน พวกเขาก็จะสามารถปรับตัวให้รับกับการเปลี่ยนแปลงและสิ่งท้าทายในอนาคต และหากบรรยากาศในการทำงานเปิดให้พวกเขากล้าแสดงความคิดเห็น บริษัทก็มีโอกาสมากขึ้นที่จะได้ปรับปรุงระบบงานหรือการทำงานของเครื่องจักรที่เป็นเหตุให้เกิดผลผลิตที่ไม่มีคุณภาพหรือปริมาณการผลิตต่ำได้

   14) ให้การปรับเปลี่ยนเป็นงานของทุกคน (Put Everybody in the Company to Work to Accomplish the Transformation)
     ที่กล่าวมาในข้างต้นว่า ผลผลิตเป็นผลจากการทำงานของระบบ ไม่ได้หมายความว่าพนักงานไม่ต้องรับผิดชอบอะไร หรือทุกสิ่งเป็นภาระหน้าที่ของผู้บริหาร แต่ต้องการชี้ให้เห็นว่าการแก้ไขปัญหาต้องแก้ให้ถูกประเด็น การแก้ไขเพื่อให้เกิดการปรับปรุงเปลี่ยนแปลง (transformation) นั้น แม้ว่าการเปลี่ยนแปลงที่ตัวระบบจะเป็นหน้าที่และความรับผิดชอบซึ่งเน้นหนักไปทางด้านผู้บริหาร แต่การพัฒนาและรักษาระบบให้ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ก็ยังเป็นหน้าที่ของทุกคน การเปลี่ยนแปลง เป็นกระบวนการที่เชื่อมโยงองค์ประกอบต่างๆ ในระบบเข้าด้วยกันอย่างเป็นพลวัต
     Deming เขียนเรื่องความรู้เชิงลึก (profound knowledge) ขึ้นมาหลังจากการเขียนปรัชญาการบริหาร 14 ประการ เป็นความรู้ที่ผู้บริหารจำเป็นต้องมีเพื่อความเข้าใจในความเป็นระบบขององค์กร และนำความรู้นั้นมาปรับใช้กับปรัชญาการบริหาร รวมทั้งสร้างความสัมพันธ์กับผู้บริหารคนอื่นๆ เพื่อการทำงานที่ราบรื่นร่วมกันอย่างเป็นระบบ

ความรู้เชิงลึก (Profound Knowledge)
     ปรัชญาการบริหาร 14 ประการของ Deming เป็นภารกิจที่เขาเสนอให้ผู้บริหารหรือผู้รับผิดชอบในการควบคุมคุณภาพนำไปปฏิบัติ แต่หลังจากเขียนปรัชญาดังกล่าวลงในหนังสือ Out of the Crisis ได้ระยะหนึ่ง Deming ก็รู้ว่า ปรัชญาของเขา แม้จะเป็นหลักปฏิบัติที่ดี แต่ยังขาดความเชื่อมโยงกับระบบบริหารจัดการ เขาจึงได้นำเสนอระบบความรู้ขึ้นมาชุดหนึ่ง เรียกว่าความรู้เชิงลึก (profound knowledge) ซึ่งเป็นฐานความรู้ที่ช่วยผู้บริหารให้สามารถเชื่อมโยงปรัชญาการบริหารเข้ากับระบบการบริหารจัดการของบริษัทได้ Deming เชื่อมั่นว่า ความรู้เหล่านี้จะช่วยให้ผู้บริหารมีความรู้ที่ชัดเจนในการดำเนินงานและมีพฤติกรรมที่เป็นประโยชน์ต่อการปรับปรุงคุณภาพ
     ระบบนี้ถือเป็นหลักชัยในงานที่ Deming ทำมาทั้งชีวิต เป็นการสรุปทฤษฎีที่ Deming ใช้ในการสัมมนาและการสอนในเรื่องการบริหารงานคุณภาพและภาวะผู้นำ แบ่งออกเป็น 4 เรื่อง ได้แก่
   (1) เข้าใจความเป็นระบบของงานและองค์กร (Appreciation for a System)
     การนำแนวคิดเรื่องระบบมาใช้ในการบริหาร ทำให้มองเห็นองค์กรในรูปของการเชื่อมโยงและปฏิสัมพันธ์ที่มีต่อกันระหว่างปัจจัยต่างๆ ทั้งภายในและภายนอกองค์กร เป็นเรื่องที่ตรงข้ามกับแนวคิดแบบเก่าที่มองหน่วยงานหรือกระบวนการในองค์กรแบบแยกจากกันเป็นอิสระ เมื่อใดที่มีปัญหาเกิดขึ้น ก็จะหาคนมารับผิด เมื่อหาได้แล้ว เรื่องก็จบไป แต่มุมมองเชิงระบบจะช่วยให้ได้ภาพการทำงานที่ต่อเนื่องสัมพันธ์กันในระยะยาว ช่วยให้ผู้บริหารสามารถมุ่งความสนใจไปที่ปัจจัยเชิงระบบที่เป็นตัวผลักดันให้เกิดผลต่างๆ ได้ชัดเจน ขณะเดียวกันก็สามารถคาดหมายปัญหาที่มีอยู่ในระบบได้ว่าน่าจะส่งผลเมื่อไร ด้วยความรุนแรงอย่างไร ได้เตรียมการป้องกันและตั้งรับไว้อย่างเหมาะสมเพียงพอหรือไม่

   (2) เข้าใจสาเหตุความผันแปร (Knowledge about Variation)
     สิ่งที่สำคัญยิ่งกว่าเครื่องมือ คือความสามารถในการคิดเชิงสถิติและความเข้าใจในสาเหตุของความผันแปร หากวิเคราะห์ข้อมูลที่ได้รับมาในเชิงสถิติไม่ได้ ก็ไม่สามารถรู้ว่าทำไมความผิดพลาดนี้จึงเกิดขึ้น ทำไมผลที่ได้รับในครั้งนี้จึงต่ำ และจะทำความสำเร็จให้เกิดซ้ำในครั้งต่อไปได้อย่างไร หน้าที่ของผู้บริหารไม่ใช่เพียงมานั่งตั้งคำถาม แต่ต้องหาคำตอบและมีการจัดการที่ถูกต้องเพื่อแก้ปัญหาดังกล่าว การจะทำเช่นนั้นได้ เขาต้องเข้าใจว่าอะไรเป็นสาเหตุที่ทำให้เกิดการผันแปรในระบบ
     ความผันแปรที่เกิดขึ้นในระบบ มาจากสาเหตุ 2 ประการ
   • สาเหตุสามัญ (common cause) ความผันแปรจากสาเหตุสามัญ เป็นความผันแปรตามธรรมชาติของระบบ ในระบบที่เสถียร จะสามารถคาดหมายความผันแปรนี้ได้ในระดับหนึ่ง
   • สาเหตุพิเศษ (special cause) ความผันแปรจากสาเหตุพิเศษ เป็นความผันแปรที่เกิดแยกออกไปต่างหาก ไม่ได้เป็นผลจากระบบ
     ความสามารถในการแยกแยะความแตกต่างระหว่างความผันแปรทั้งสองประเภท เป็นคุณสมบัติสำคัญที่ช่วยให้ผู้บริหารสามารถแก้ไขปัญหาในระบบได้ คนเรามักเชื่อว่าระบบหรือกระบวนการจะไม่มีหรือแทบไม่มีความผันแปร ทำให้เข้าใจว่าปัญหาที่เกิดขึ้นในระบบ เกิดจากสาเหตุพิเศษ
     Deming ประมาณการณ์ว่า 94% ของความผันแปรที่เกิดขึ้น เป็นผลมาจากสาเหตุสามัญ แต่เมื่อผู้บริหารคิดว่าเป็นผลมาจากสาเหตุพิเศษ พวกเขาจึงหาวิธีการแก้ไขไปผิดทาง และมักจบลงด้วยการกล่าวโทษบุคคลว่าเป็นต้นเหตุของปัญหา เมื่อสาเหตุ (สามัญ) ที่แท้จริงในระบบไม่ได้รับการปรับปรุงแก้ไข ก็มีโอกาสที่ปัญหาเดิมจะกลับมาเกิดอีก เพราะเป็นผลตามธรรมชาติที่เกิดจากระบบที่บกพร่อง

   (3) กับดักทางความรู้ (Theory of Knowledge)
     ปัญหาที่ใหญ่ที่สุดในการค้นหาคำตอบ คือการมีอุปทานในความรู้ที่ตนนำไปใช้ หลายคนเก่งทฤษฎีการบริหาร แต่จะมีสักกี่คนที่ให้ความสำคัญกับความคิดของผู้อื่น ถ้าผู้บริหารยังติดยึดอยู่กับทฤษฎี พวกเขาก็จะทำด้วยความเชื่อที่ว่าสิ่งที่ตนคิดเท่านั้นที่ถูกต้อง หรือที่เรียกว่าเป็น อคติฝังหัว (confirmation bias) คือเลือกที่จะมองเหตุการณ์หรือยอมรับหลักฐานที่เกิดขึ้นเฉพาะส่วนที่สนับสนุนความเชื่อของตน และปฏิเสธหรือละเลยหลักฐานที่บั่นทอนหรือทำลายความเชื่อนั้น
     วิธีหนึ่งที่เป็นไปได้ในการแก้อคติดังกล่าว คือใช้การทดลองเพื่อให้ได้ผลมาสนับสนุนทฤษฎีแทนการใช้สมมุติฐานตามความรู้ของตน เครื่องมือที่มักนำมาใช้ในการทดลองนี้ คือ วงจร PDSA (Plan-Do-Study-Act)

   (4) เข้าใจการบริหารทรัพยากรบุคคล (Knowledge of Psychology)
     ทรัพยากรบุคคล หรือพนักงานในองค์กร เป็นคุณค่าที่ทำให้องค์กรมีความก้าวหน้าและประสบความสำเร็จ แต่ละคนต่างนำประสบการณ์ความรู้ความสามารถและสติปัญญาเข้ามาสู่องค์กร จึงควรให้พวกเขาได้ภาคภูมิใจในงานที่ทำ มีเสรีภาพในการใช้สติปัญญาเพื่อการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง หน้าที่ของผู้บริหารไม่ใช่การสร้างแรงจูงใจภายนอก เช่น เงิน ตำแหน่ง แต่เป็นการกำจัดอุปสรรคที่ขัดขวางความสุขในการทำงานของพนักงาน ทุกคนมีสิทธิที่จะมีความสุขในการทำงาน ซึ่งก็ไม่ได้ความว่าจะไม่มอบหมายงานยากๆ ให้ทำ แต่หมายความว่าองค์กรมีหน้าที่ที่จะต้องสร้างระบบที่ทำให้พนักงานมีความภูมิใจในงานที่ทำ เพราะพนักงานคือหัวใจความสำเร็จในระยะยาวของบริษัท พวกเขาไม่ใช่ไม่ใช่ต้นทุนที่จะต้องพยายามตัดทอน แต่เป็นหุ้นส่วนในความสำเร็จอย่างต่อเนื่องขององค์กร
     หลายๆ องค์กรยังติดยึดอยู่กับหลักการบริหารที่เรียกว่า carrot and stick ที่เชื่อว่า ควรจูงใจพนักงานด้วยการทำให้พวกเขากลัวความล้มเหลว และบรรลุเป้าหมายที่เป็นตัวเงิน ความกลัวทำให้พนักงานพยายามหาความปลอดภัยในระยะสั้น ไม่สนใจที่จะให้การบริการลูกค้า ไม่สนใจที่จะร่วมกับผู้อื่นในการปรับปรุงระบบให้ดีขึ้น ไม่สนใจที่แบ่งปันแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับผู้อื่นเพื่อแก้ไขปัญหาให้หมดไป ความกลัวทำให้พนักงานทำอะไรก็ได้ที่ทำให้ตนปลอดภัยไว้ก่อน แต่หลักการบริหารของ Deming จะเน้นไปที่การสร้างสภาพแวดล้อมที่พนักงานมีอิสระในการตั้งคำถาม ทดลอง เรียนรู้ ร่วมมือ และสร้างสิ่งใหม่ให้เกิดขึ้นในการทำงาน

     บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ
• 5 Diseases of Management
• 6 Sigma Principles
• Jidoka
• Management by Objectives (MBO)
• PDCA / PDSA Cycle
• Poka Yoke
• Total Quality Management

———————————

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *