การวิเคราะห์งาน (Task Analysis) เป็นการศึกษาเนื้องานอย่างละเอียดเพื่อดูว่าพนักงานนั้นมีความต้องการทักษะอะไรเพื่อใช้ในการทำงาน ส่วนมากจะนำมาใช้กับพนักงานระดับล่างซึ่งหน่วยงานจะรับผู้ไม่มีประสบการณ์แล้วฝึกอบรมใหม่ตั้งแต่ต้นเพื่อให้พนักงานใหม่นั้นได้เรียนรู้ทักษะและความรู้ที่จำเป็นต้องใช้ในการทำงาน การวิเคราะห์งานจึงเป็นกิจกรรมที่นำมาใช้เพื่อกำหนดความต้องการการฝึกอบรมของพนักงานใหม่
คำบรรยายลักษณะงาน (job description) และคำพรรณนางาน (job specification) ก็สามารถนำมาใช้เป็นพื้นฐานอ้างอิงในการกำหนดความต้องการการฝึกอบรมได้เพราะในเอกสารดังกล่าวได้ระบุหน้าที่และทักษะที่จำเป็นต้องใช้ในการทำงานเอาไว้ นอกจากนั้นยังสามารถกำหนดความต้องการการฝึกอบรมได้จากการทบทวนค่ามาตรฐานการปฏิบัติงาน การปฏิบัติงานที่เป็นอยู่ และการสอบถามหัวหน้างาน
มีคำอีกคำที่คล้ายกันคือคำว่า การวิเคราะห์ผลการปฏิบัติงาน (Performance Analysis) ใช้สำหรับการประเมินความต้องการการฝึกอบรมของพนักงานที่ทำงานอยู่แล้วในปัจจุบันโดยการค้นหาข้อเท็จจริงว่ามีข้อบกพร่องอะไรบ้างในการปฏิบัติงานและพิจารณาว่าข้อบกพร่องเช่นว่านั้นควรแก้ไขด้วยการใช้การฝึกอบรม หรือการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์วิธีอื่น
ความต้องการการฝึกอบรมมีที่มาจากแหล่งต่าง ดังนี้
1. การประเมินผลการปฏิบัติงาน
2. การสังเกตของหัวหน้างานหรือผู้เชี่ยวชาญ
3. การสัมภาษณ์พนักงานหรือหัวหน้างาน
4. การทดสอบความรู้และทักษะที่ใช้ในงาน
5. การสำรวจเจตคติ
6. ผลการประเมินของหน่วยงาน
ขั้นแรกของการประเมินคือการเปรียบเทียบผลการปฏิบัติงานจริงกับที่ควรเป็น เช่น ยอดขาย อัตราการเกิดอุบัติเหตุ นอกจากนั้นยังต้องแยกสาเหตุของความบกพร่องให้ชัดเจนว่ามาจาก “ทำไม่ได้” หรือ “ไม่อยากทำ” หากข้อบกพร่องหรือความแตกต่างไปจากที่ควรนั้นมีสาเหตุมาจากการขาดแรงจูงใจในการทำงาน การให้การฝึกอบรมเพื่อเพิ่มความรู้ก็เสียเวลาและไม่เกิดประโยชน์ การแยกความแตกต่างระหว่าง ทำไม่ได้ กับ ไม่อยากทำ จึงเป็นหัวใจของการวิเคราะห์ผลการปฏิบัติงาน
หากพบว่าสาเหตุของความบกพร่องมาจาก “ทำไม่ได้” สิ่งที่จะต้องศึกษาต่อไปก็คือ อะไรเป็นสาเหตุให้ทำไม่ได้ ซึ่งอาจจะมาจากการที่พนักงานไม่รู้ว่าจะต้องทำอย่างไร หรือไม่รู้ว่ามาตรฐานของการปฏิบัติเป็นอย่างไร หรือขาดเครื่องมือและอุปกรณ์ในการทำงาน หรือรับคนที่ขาดทักษะหรือความสามารถที่จะเรียนรู้เข้าทำงาน หรือให้การฝึกอบรมความรู้เพื่อการทำงานยังไม่เพียงพอ เมื่อรู้สาเหตุแล้วก็แก้ที่ต้นเหตุของปัญหาให้ถูกต้อง แต่หากสาเหตุมาจาก “ไม่อยากทำ” ฝ่ายพัฒนาบุคลากรมักติดกับดักของงานอาชีพของตนเอง คือไปมัวให้การฝึกอบรมเพื่อแก้ปัญหาที่ไม่ควรใช้การฝึกอบรมเป็นวิธีแก้ไข
ในที่นี้จะขอพูดแต่เฉพาะสาเหตุที่มาจาก “ทำไม่ได้” ซึ่งสมควรใช้การฝึกอบรมเป็นวิธีแก้ไขปัญหา สิ่งแรกที่ควรทำคือ กำหนดวัตถุประสงค์ของการฝึกอบรม วัตถุประสงค์นี้จะเป็นตัวกำหนดว่าอะไรคือสิ่งที่ผู้เข้ารับการฝึกอบรมจะต้องมีต้องเป็นเมื่อสิ้นสุดโครงการฝึกอบรม สิ่งสำคัญที่อยากย้ำเตือนในที่นี้ คือ
1) โครงการฝึกอบรมไม่ได้สิ้นสุดเมื่อให้การฝึกอบรมเสร็จ แต่ต้องรวมระยะเวลาของการติดตามผลภายหลังการให้การฝึกอบรมด้วย
2) สิ่งที่ผู้เข้ารับการฝึกอบรม “ควรมีควรเป็น” นั้น ควรอยู่ในรูปของศักยภาพ (competency) ซึ่งไม่ได้มีเพียงความรู้เท่านั้น แต่ยังรวมไปถึงทักษะและพฤติกรรมในการทำงานที่จะช่วยให้พนักงานทำงานได้อย่างมีประสิทธิผล
ศักยภาพนี้จะต้องมาจากการหารือร่วมกับผู้บริหารจนตกผลึกเป็นกลยุทธ์และวัตถุประสงค์ขององค์กร ผู้รับผิดชอบด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์จะต้องนำ (1) ความคิดเห็นของพนักงานที่มีประวัติการทำงานดีเด่นและ (2) ความคิดเห็นของหัวหน้างาน มาหารือกันอย่างเปิดเผยเพื่อกำหนดชุดของศักยภาพว่าควรมีรูปแบบเป็นอย่างไร เช่น ศักยภาพในด้านความคิดสร้างสรรค์ ด้านการสื่อสาร ด้านการสร้างความพอใจให้ลูกค้า ฯลฯ
การจัดโครงการฝึกอบรมเพื่อแก้ปัญหาความบกพร่องอันผ่านการทบทวนแล้วว่ามีสาเหตุมาจาก “ทำไม่ได้” จะต้องมุ่งให้ผู้เข้ารับการอบรมพัฒนาศักยภาพของตนให้มี ให้เป็นตามศักยภาพที่องค์กรได้กำหนดไว้
บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ
• Active Training
• Cross-Training
• Instructor-Led Training
• Theory of Transfer of Training
• Training Needs Assessment (TNA)
• การฝึกอบรมขณะปฏิบัติงานให้มีประสิทธิผล
• ทำอย่างไรให้ได้รับประโยชน์สูงสุดจากการฝึกอบรม
———————————
หมายเหตุ: ผู้เขียนเปิด website สำรองข้อมูล ไว้ที่ drpiyanan.blogspot.com ผู้สนใจสามารถเปิดเข้าอ่านได้เช่นเดียวกับ web นี้ แต่จะมีความยั่งยืนกว่าเพราะสามารถรักษาสถานภาพของ web อยู่ได้โดยไม่ต้องต่ออายุ domain และ hosting เป็นรายปี