การพัฒนาตนเองเพื่อเป็นผู้นำที่แท้จริง

    ผู้ที่ต้องการเป็นผู้นำต้องเริ่มจากการมีความปรารถนาที่จะนำผู้อื่น การจะเป็นผู้นำที่แท้จริงซึ่งเป็นที่ยอมรับของคนทั่วไปนั้น ไม่ง่าย และหากไม่ได้เตรียมตัวที่จะเป็นผู้นำหรือไม่มั่นใจว่าต้องการจะนำผู้อื่น การจะเป็นผู้นำที่ดีคงเป็นเรื่องที่เป็นไปได้ยาก

เครื่องบ่งชี้ความเป็นผู้นำ
    ก่อนอื่นขอให้ตรวจสอบหรือประเมินตนเองก่อนว่าคุณมีพฤติกรรมหรือความรู้สึกดังต่อไปนี้หรือไม่ หากมีก็นับว่าเป็นสัญญาณว่าคุณมีคุณสมบัติพื้นฐานของการเป็นผู้นำที่ดีอยู่พอสมควร
    1. รู้สึกมีกำลังใจเมื่อมีคนให้ความเชื่อในความคิดของคุณ
    2. ชอบรับฟังคำถามที่ท้าทายในเวลาที่ทำงานร่วมกับผู้อื่น
    3. ยกย่องผู้ร่วมงานเมื่องานที่ทำมีความก้าวหน้า
    4. พร้อมให้กำลังใจผู้อื่นไม่ว่าจะประสบความสำเร็จหรือล้มเหลว
    5. มีความเชื่อมั่นว่าความสำเร็จของทีมมีความสำคัญมากกว่าความสำเร็จของตนเองแต่เพียงผู้เดียว
    6. ไม่หวงที่ผู้อื่นจะนำความคิดของคุณไปใช้
    7. ให้ความสำคัญกับการร่วมกันทำงานเป็นทีม
    8. ชอบให้ความช่วยเหลือแนะนำ (coaching)  ผู้ร่วมทีมงาน
    9. มีความสุขที่ได้ยกย่องและเฉลิมฉลองความสำเร็จของผู้อื่น
    10. มีความรู้สึกว่าปัญหาของทีมงานก็เหมือนปัญหาของตนเอง
    11. ชอบแก้ไขปัญหาข้อขัดแย้งระหว่างบุคคล (interpersonal)
    12. ชอบกระตุ้นให้มีการแสดงความคิดเห็น (idea generator) เมื่อต้องทำงานเป็นทีม
    13. ชอบแสดงความคิดเห็นในระหว่างการทำงานเป็นทีม
    14. ชอบชักนำ (convincing person) ผู้อื่นให้คล้อยตามความคิดเห็นของตน

    หากจากการตรวจสอบพบว่าตนเองมีพฤติกรรมหรือคุณสมบัติของการเป็นผู้นำและปัจจุบันก็อยู่ในฐานะผู้นำอยู่แล้วก็เป็นเรื่องที่น่ายินดี หากคุณยังไม่ได้เป็นผู้นำ แต่มีคุณสมบัติและความปรารถนาที่จะเป็นผู้นำ สิ่งที่จะทำต่อไปก็คือการวางแผนความก้าวหน้าในการทำงานเพื่อการเป็นผู้นำต่อไป

    ตรงกันข้าม ถ้าจากการประเมินตนเองแล้วพบว่าคุณยังไม่มีพฤติกรรมหรือความปรารถนาที่จะเป็นผู้นำ แต่ปัจจุบันกลับอยู่ในตำแหน่งหรือฐานะที่เป็นผู้นำหรือกำลังจะต้องเข้ามาอยู่ในฐานะที่เป็นผู้นำ จะเป็นสถานการณ์ที่น่าเป็นห่วงมากเพราะการเป็นผู้นำที่ประสบความสำเร็จได้นั้น นอกจากความรู้และทักษะที่จำเป็นในหน้าที่การงานแล้ว คุณยังต้องมีพฤติกรรมและทัศนคติที่ดีของการเป็นผู้นำ มีความอดทนและความมุ่งมั่นที่จะเป็นผู้นำอีกด้วย ในบทความนี้จึงขอกล่าวแต่เฉพาะเรื่องการพัฒนาตนเองในด้านจิตใจให้พร้อมที่จะเป็นผู้นำเท่านั้น เพราะหากคุณมีความมุ่งมั่นที่จะเป็นผู้นำแล้ว ตัวคุณเองจะเป็นผู้แสวงหาความรู้และการพัฒนาทักษะที่จำเป็นด้วยตนเอง

การสร้างแรงจูงใจให้เกิดแก่ผู้นำ
    การพัฒนาตนเองให้เกิดแรงจูงใจที่จะก้าวขึ้นเป็นผู้นำ มีวิธีการที่สำคัญสองวิธี ได้แก่
    1) กำจัดสิ่งบั่นทอนจิตใจ (Demotivator Demolisher)
        ขั้นแรกต้องค้นหาให้ได้ว่าอะไรที่ทำให้คุณรู้สึกกลัวที่จะเป็นผู้นำ เมื่อค้นพบแล้วจึงเข้าไปแก้ไขในสิ่งนั้น ความรู้สึกกลัวหรือไม่พร้อมอาจมาจากการขาดแรงจูงใจที่จะเป็นผู้นำ หรืออยู่ในสภาพแวดล้อมที่รู้สึกว่าเต็มไปด้วยอุปสรรค
        1.1 ขาดแรงจูงใจที่จะเป็นผู้นำ
             มีหลายคนที่ได้รับการเสนอชื่อให้เป็นผู้นำทีม หรือเลื่อนตำแหน่งขึ้นเป็นผู้บังคับบัญชา แต่กลับปฏิเสธข้อเสนอดังกล่าว ปรากฏการณ์นี้เปรียบง่ายๆ คล้ายกับผู้ที่ได้รับเชิญขึ้นกล่าวหรือบรรยายเรื่องใดต่อหน้าที่ชุมนุมชน หลายคนจะปฏิเสธเป็นพัลวันเพราะขาดความเชื่อมั่นในตนเอง ผู้รู้ทั้งหลายมักให้คำแนะนำให้ฝึก ๆ แล้วก็ฝึก โดยมองข้ามความจริงที่ว่า ถ้าใจยังไม่เอาด้วย ฝึกไปก็นึกถึงแต่ความล้มเหลว พอให้ขึ้นพูดก็ไม่กล้าขึ้นอยู่ดี  เช่นเดียวกันกับการขึ้นเป็นผู้นำ ก่อนที่จะศึกษาเรียนรู้หรือฝึกฝนทักษะที่จำเป็น ขอให้สร้างแรงจูงใจหรือความอยากที่จะเป็นผู้นำให้เกิดขึ้นเสียก่อน โดยมองไปที่ประโยชน์ที่จะได้รับเมื่องานนั้นสำเร็จ เช่น อาจนำสิ่งจูงใจตามแนวคิดของ Frederick Herzberg มาใช้เป็นความมุ่งหวังเพื่อให้เกิดเป็นแรงจูงใจแก่ตนเอง สิ่งจูงใจเหล่านั้นได้แก่

    • ความสำเร็จในงาน
    • การได้รับการยกย่องเชิดชูในความสำเร็จ
    • ความสนุกในการทำงาน
    • ความรับผิดชอบ
    • ความเติบโตก้าวหน้า

        1.2 สภาพแวดล้อมที่เป็นอุปสรรค
             บางคนอาจมีแรงจูงใจเพียงพอที่จะเป็นผู้นำ แต่เมื่อตกอยู่ในสภาพแวดล้อมบางอย่างก็กลับกลัวว่าจะทำงานไม่สำเร็จ จึงปฏิเสธการเป็นผู้นำในที่สุด Herzberg เรียกสภาพแวดล้อมหรือปัจจัยที่บั่นทอนจิตใจของบุคคลนี้ว่า Hygiene Factors ประกอบด้วย

    • นโยบายแบบปิดกั้นของบริษัท
    • การบริหารที่ไม่เข้าท่า
    • การควบคุมดูแลที่เหมือนจ้องจับผิด
    • ความสัมพันธ์ที่เลวร้ายในการทำงาน
    • สภาพแวดล้อมการทำงานที่ต่ำกว่ามาตรฐาน
    • เงินเดือนที่ต่ำกว่าที่อื่น
    • สถานะการทำงานที่ต่ำต้อย
    • ความไม่มั่นคงในงาน

    สิ่งบั่นทอนกำลังใจเหล่านี้ส่วนใหญ่เป็นเรื่องที่ควบคุมไม่ได้ แต่ก็ไม่ควรปล่อยให้ค้างคาอยู่ในใจ ควรนำปัญหาเหล่านี้ปรึกษากับหัวหน้าโดยตรงซึ่งร่วมรับผิดชอบในความสำเร็จหรือล้มเหลวของคุณโดยหารืออย่างเปิดเผยตรงไปตรงมา อุปสรรคบางเรื่องอาจเป็นความเข้าใจผิดของคุณเอง บางเรื่องหัวหน้าของคุณก็สามารถช่วยแก้ไขได้ ส่วนเรื่องที่อาจพ้นวิสัยก็ยังมีโอกาสที่จะได้รับคำแนะนำที่เป็นประโยชน์ซึ่งดีกว่าการเก็บอั้นไว้ในใจแต่เพียงผู้เดียว

    2) เชื่อมั่นในผลของความพยายาม (The Need-Effort Bridge)
        เมื่อใดที่คุณคิดว่าความพยายามที่ใช้ไปจะไม่เสียเปล่า ความพยายามนั้นจะมีคุณค่าเพิ่มขึ้นอีกหลายเท่า ยิ่งผลสำเร็จจากความพยายามมีความหมายต่อคุณมากเท่าใดก็จะยิ่งเกิดแรงจูงใจที่จะมุ่งมั่นกระทำให้สำเร็จมากขึ้นเท่านั้น การสร้างแรงจูงใจอีกวิธีหนึ่งจึงสร้างด้วยการมีความเชื่อมั่นอย่างแน่วแน่ว่าไม่มีสิ่งใดจะรอดพ้นไปจากความพยายามของคุณได้

    3) กระตุ้นความอยาก (Passion Propulsion)
        Ralph Waldo Emerson กล่าวว่า ไม่เคยมีสิ่งยิ่งใหญ่อะไรที่ได้มาโดยปราศจากความอยาก ความอยาก (passion) เป็นสิ่งจูงใจอันยิ่งใหญ่ที่ให้ความหมายอย่างมากกับการกระทำ การมีความอยากอย่างรุนแรงในเป้าหมายจะช่วยให้เราดิ้นรนเข้าใกล้ภาวะความเป็นผู้นำเข้าไปอีก การใช้ความอยากให้เกิดเป็นแรงจูงใจมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับความเชื่อมั่นในความพยายามที่กล่าวไปก่อนหน้า แบ่งออกได้เป็นสองขั้นตอน

ขั้นที่หนึ่ง  ระบุให้ชัดว่าคุณอยากอะไร (Define your passion)
    ความอยากเป็นสิ่งที่ทำให้เราตื่นตัว กระฉับกระเฉง และพร้อมที่จะต่อสู้เพื่อให้ได้สิ่งนั้น บางคนอาจระบุได้อย่างง่ายดายว่าความอยากของตนคืออะไร แต่สำหรับบางคนอาจระบุให้ชัดลงไปไม่ได้เพราะอะไรก็อยากไปเสียหมด ขอให้พยายามค้นหาความอยากของตนให้พบเพราะนั่นเป็นจุดเริ่มของการสร้างแรงจูงใจ

ขั้นที่สอง  ควบคุมพลังความอยาก (Harness Passion Energy)
    เมื่อระบุได้แล้วว่าอะไรคือความอยากที่เป็นแรงจูงใจของตน ก็มาถึงขั้นการวางแผนงานว่าต้องทำอะไรบ้างเพื่อทำเป้าหมายนั้นให้สำเร็จ ระบุข้อมูลที่ต้องการ การฝึกอบรมที่จำเป็น เครื่องมือ ตลอดจนบุคคลที่คุณอยากได้รับการสนับสนุน ทำแผนงานที่สมเหตุผลแบบมืออาชีพด้วยความรอบคอบแล้วใช้แผนนี้ในการทำให้เป้าหมายกลายเป็นจริง

ปัจจัยที่เกี่ยวข้องในการเป็นผู้นำ (Leadership Process Model)
    เมื่อสร้างแรงบันดาลใจที่จะเป็นผู้นำและจัดทำแผนการพัฒนาตนเองได้แล้ว ขั้นต่อไปก็คือการศึกษาองค์ประกอบหรือปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับการเป็นผู้นำ ผู้เสนอแนวคิดเกี่ยวกับความสัมพันธ์ของปัจจัยในการเป็นผู้นำ หรือที่เรียกว่า กระบวนการภาวะผู้นำ (Leadership Process Model) คือ Randall B. Dunham และ Jon Pierce ในหนังสือชื่อ “Managing” เขาได้แสดงความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยหลัก 4 ปัจจัยที่นำไปสู่ความสำเร็จหรือล้มเหลวของผู้นำ ได้แก่
    1. ตัวผู้นำเอง (The Leader) ซึ่งเป็นผู้ที่ต้องรับผิดชอบและเป็นผู้นำในการปฏิบัติงานของทีมงาน
    2. ผู้ตาม (Followers) หมายถึงบุคคลที่ปฏิบัติตามการชี้นำของผู้นำในภารกิจและโครงการต่างๆ
    3. บริบท (The Context) หมายถึงสถานการณ์ที่งานนั้นดำเนินอยู่ เช่น อาจเป็นงานประจำตามปกติ หรือโครงการเร่งด่วน หรือโครงการระยะยาวที่เต็มไปด้วยความท้าทาย บริบทมีความหมายครอบคลุมไปถึงสภาพแวดล้อมทางกายภาพ ทรัพยากร หรือกิจกรรมทั้งหลานที่ปฏิบัติกันอยู่ในองค์กร
    4. ผลที่ได้รับ (Outcomes) หมายถึงผลที่คาดหวังให้เกิดขึ้นจากกระบวนการ อาจเป็นการบรรลุเป้าหมายอย่างใดอย่างหนึ่ง การพัฒนาผลผลิตที่มีคุณภาพสูง การแก้ปัญหาในการบริการลูกค้า ความไว้วางใจและความเคารพที่เพิ่มสูงขึ้นระหว่างผู้นำและผู้ตาม หรือขวัญกำลังใจที่สูงขึ้นของทีมงาน

    ความสัมพันธ์ในกระบวนการ ปัจจัยทั้งสี่จะส่งอิทธิพลต่อกันและกันอย่างมีพลวัต (dynamic) ยืดหยุ่นไปตามบริบทและผลที่เกิดขึ้นซึ่งเป็นได้ทั้งสำเร็จและล้มเหลว

    Pierce และ John W. Newstrom ได้แนะแนวทางการนำกระบวนการภาวะผู้นำไปใช้พัฒนาตัวผู้นำและบุคลากรของผู้นำให้ประสบผลสำเร็จไว้ ดังนี้
    1) มีข้อมูลป้อนกลับอย่างสม่ำเสมอ (Provide Regular Feedback)
        สิ่งสำคัญที่สุดของกระบวนการภาวะผู้นำคือ การให้ข้อมูลป้อนกลับที่ดีแก่ทีมงาน เวลาที่ผู้นำมีข้อมูลป้อนกลับให้ทีมงาน จะช่วยให้มีบรรยากาศหรือบริบทการทำงานที่ดี เกิดผลงานที่ดี นอกจากนั้น การมีข้อมูลป้อนกลับที่สม่ำเสมอจะช่วยให้ทั้งผู้นำและทีมงานสามารถปรับตัวและแผนการปฏิบัติงานให้รับกับการเปลี่ยนแปลงของบริบทหรือผลกระทบที่เกิดขึ้นได้โดยง่าย

    2) เข้าใจในการกระทำและผลของมัน (Be Aware of Actions and Reactions)
        พฤติกรรมและการกระทำของผู้นำล้วนส่งผลกระทบโดยตรงต่อผู้ตาม ผู้นำต้องพึงระลึกอยู่เสมอว่าปัจจัยทั้งสี่ที่กล่าวมาข้างต้นทั้งผู้นำ ผู้ตาม บริบท และผลที่ได้รับ จะสัมพันธ์เกี่ยวข้องและส่งผลถึงกันโดยตลอด เช่น เวลาที่ผู้นำกล่าวบางสิ่งด้วยถ้อยคำหยาบคายหรือตวาดใส่ทีมงาน มันจะเกิดผลเสียตามมาอย่างแน่นอนแม้ว่าอาจยังมองไม่เห็นในขณะนั้น ผลที่ว่าอาจอยู่ในรูปการปฏิบัติงานที่ลดลง ขวัญกำลังใจที่น้อยลง การขาดงานที่มากขึ้น หรืออัตราการลาออกที่เพิ่มขึ้นอย่างมาก การควบคุมอารมณ์ในการทำงานจึงเป็นตัวอย่างหนึ่งในการกระทำของผู้นำที่ผู้นำต้องเข้าใจว่ามีผลกระทบต่อเนื่องไปถึงผู้ตาม บริบท และผลการทำงานได้อย่างไร

    3) นำอย่างซื่อตรงและมีจริยธรรม (Lead Honestly and Ethically)
        หากผู้นำและผู้ตามมีความไว้วางใจและเคารพซึ่งกันและกัน บริบทและผลที่ได้รับก็จะยิ่งดีขึ้นๆ แต่ถ้าผู้นำและผู้ตามมีแต่ความเกลียดชัง ความขุ่นเคือง บริบทและผลที่ได้รับก็จะเป็นเชิงลบ ผู้ตามต้องการผู้นำที่พวกเขาสามารถให้ความไว้วางใจและความเคารพ จริยธรรมของผู้นำเป็นคุณสมบัติสำคัญประการหนึ่งที่สร้างความเคารพยำเกรงแก่ผู้ตามได้ แม้ว่าผู้ตามจำเป็นต้องปฏิบัติตามคำสั่งของผู้นำ แต่ถ้าผู้นำเป็นผู้ที่พวกเขาวางใจว่าทำในสิ่งที่ถูกต้อง พวกเขาจะทำตามคำสั่งนั้นด้วยความเต็มใจและเป็นการทำเพื่อผู้นำที่พวกเขาเคารพ

    การเป็นผู้นำที่เชื่อถือได้อย่างแท้จริงทั้งในพฤติกรรม การแสดงออก ความซื่อสัตย์มั่นคง และมีความอ่อนน้อมถ่อมตน เป็นคุณสมบัติที่สร้างความไว้วางใจและความสัมพันธ์ที่แน่นแฟ้นระหว่างผู้นำและผู้ตาม

    4) เป็นผู้นำในรูปแบบที่เหมาะกับสถานการณ์ (Lead with the Right Style)
        ในทางธุรกิจ มักถือว่าผู้นำเพื่อการเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership) เป็นรูปแบบผู้นำที่ดีที่สุด ผู้นำเพื่อการเปลี่ยนแปลงเป็นผู้ที่มีความซื่อสัตย์มั่นคง กำหนดเป้าหมายได้ชัดเจน มีการสื่อสารที่ดีกับทีมงาน และปลุกเร้าผู้ตามด้วยวิสัยทัศน์ร่วมกันของอนาคต

    อย่างไรก็ตามคุณอาจจำเป็นต้องการผู้นำในรูปแบบที่แตกต่างออกไปบ้างเป็นบางครั้งเพื่อให้เหมาะสมกับลักษณะของผู้ตาม ผลที่ต้องการให้เกิด และบริบทในขณะนั้น คุณจึงควรเรียนรู้ที่จะเป็นผู้นำในรูปแบบอื่นๆ ได้ตามความเหมาะสมด้วย

    5) มอบหมายงานอย่างมีสติ (Consciously Assign Tasks)
        ผู้นำไม่ควรมอบหมายงานตามอำเภอใจ ทีมงานจะมีความสุขมากที่สุดเมื่อสามารถใช้ทักษะและจุดแข็งของพวกเขาได้อย่างปกติและสม่ำเสมอ ผู้นำจึงควรมอบหมายงานที่เหมาะกับทักษะเฉพาะของทีมงาน

    6) เน้นการพัฒนาความสัมพันธ์ (Focus on Relationship Development)
        ความสัมพันธ์ในการทำงานควรมีความไว้วางใจ ความเคารพนับถือ และความโปร่งใส เป็นพื้นฐาน ยิ่งความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำและผู้ตามหรือทีมงานมีความหนักแน่นมากเท่าไรก็จะยิ่งพิสูจน์ความเป็นผู้นำที่ดีได้มากเท่านั้น

    การพัฒนาความสัมพันธ์ต้องเริ่มด้วย (1) การพัฒนาความฉลาดทางอารมณ์ของตัวผู้นำเอง เมื่อใดที่ผู้นำมีความฉลาดทางอารมณ์สูง เขาจะมีสติรู้ตัว สามารถจัดการกับอารมณ์ของตนและปฏิบัติตามจริยธรรมและค่านิยมของตนได้ (2) เป็นผู้ที่มีความเห็นอกเห็นใจเพราะจะทำให้ทีมงานรู้สึกว่าผู้นำอยู่ข้างเดียวกับเขา สิ่งนี้จะช่วยให้ผู้นำสามารถเห็นและเข้าใจสิ่งต่างๆ ได้จากมุมมองของทีมงานซึ่งจะยิ่งกระชับความสัมพันธ์ที่ทีมงานมีต่อผู้นำ (3) ให้รางวัลทีมงานสำหรับงานดีๆ ที่เขาทำ แม้จะเป็นเพียงกล่าวคำขอบคุณก็สร้างความสัมพันธ์และความรู้สึกที่ดีๆ ได้ไม่น้อย

ทฤษฏีภาวะผู้นำ
    เคยสงสัยกันบ้างไหมว่าทำไมผู้นำบางคนประสบความสำเร็จในขณะที่ผู้นำอื่นล้มเหลว ไม่มีส่วนผสมวิเศษของคุณสมบัติใดๆ ที่ทำให้ใครเป็นผู้นำที่ประสบความสำเร็จได้ในทุกสถานการณ์ทั้งนี้เพราะในสถานการณ์ที่ต่างกันล้วนต้องการคุณสมบัติของผู้นำที่แตกต่างกัน สิ่งที่ผู้ต้องการพัฒนาตนเองขึ้นเป็นผู้นำจะต้องทำ คือการทำความเข้าใจในทฤษฎีภาวะผู้นำเพื่อให้รู้ว่าจะสามารถใช้วิถีทางที่ถูกต้องในสถานการณ์ของตนเองได้อย่างไร ทฤษฎีภาวะผู้นำแบ่งออกได้เป็น 4 กลุ่มหลัก
    1. ทฤษฎีอุปนิสัย (Trait Theories)
        ทฤษฎีอุปนิสัยในยุคแรกๆ คิดว่าภาวะผู้นำเป็นคุณสมบัติที่ติดตัวมาแต่เกิดหรือเป็นสัญชาติญาณซึ่งบางคนมีบางคนไม่มี แต่โชคดีที่ต่อมาเราได้เรียนรู้ว่าบุคคลสามารถพัฒนาภาวะผู้นำให้เกิดขึ้นได้ไม่ว่าจะกับตนเองหรือผู้อื่น อุปนิสัยหรือคุณสมบัติที่ช่วยในการเป็นผู้นำตามทฤษฎีนี้มีหลายประการ อาทิ ความซื่อตรง การเห็นอกเห็นใจ การปกป้อง ทักษะการตัดสินใจที่ดี และคุณสมบัติอื่นๆ ที่คล้ายกัน แต่ถึงกระนั้นก็ไม่มีคุณสมบัติหรือการควบรวมของคุณสมบัติใดที่รับประกันอย่างแน่นอนว่าจะทำให้บุคคลเป็นผู้นำได้ อุปนิสัยเป็นสภาวะที่ปรากฏออกมาจากสิ่งที่ยึดถือหรือเชื่อถืออยู่ภายในจิตใจ กระบวนการแปลงความเชื่อให้เป็นอุปนิสัยนี้เองที่เป็นปัจจัยสำคัญในการที่จะทำให้บุคคลนั้นเป็นหรือไม่เป็นผู้นำ

    2. ทฤษฎีพฤติกรรม (Behavioral Theories)
        ทฤษฎีนี้มุ่งเน้นไปที่ว่าผู้นำควรมีพฤติกรรมอย่างไร ตัวอย่างเช่น เมื่อมีสิ่งที่จำเป็นต้องทำและต้องการความร่วมมือ ผู้นำควรสั่งการไปเลยหรือควรให้ทีมงานมีส่วนร่วมตัดสินใจเพื่อกระตุ้นให้เกิดการยอมรับและการสนับสนุน Kurt Lewis เห็นว่าควรแบ่งผู้นำออกเป็น 3 ประเภท
         2.1 ผู้นำแบบถืออำนาจ (Autocratic Leaders)
             ตัดสินใจโดยไม่ปรึกษาทีมงาน ผู้นำประเภทนี้มีความเหมาะสมในกรณีที่ต้องการการตัดสินใจที่รวดเร็ว ไม่ต้องการปัจจัยนำเข้า หรือเป็นกรณีที่ความเห็นชอบของทีมงานไม่มีผลอย่างใดต่อผลสำเร็จของงาน

         2.2 ผู้นำแบบประชาธิปไตย (Democratic Leaders)
             ยอมให้ทีมงานเสนอความคิดเห็นหรือข้อมูลอื่นๆ ก่อนที่ผู้นำจะเป็นผู้ตัดสินใจการยินยอมรับฟังความคิดเห็นอาจแตกต่างกันไปในผู้นำแต่ละคน ผู้นำประเภทนี้มีความเหมาะสมในกรณีที่ความเห็นขอบของทีมงานมีผลต่อความสำเร็จของงาน แต่อาจมีความยุ่งยากในการบริหารจัดการหากมีความคิดเห็นหรือมุมมองที่แตกต่างกันมากๆ

         2.3 ผู้นำแบบดูอยู่ห่างๆ (Laissez-faire leaders)
             ยอมให้ทีมงานเป็นผู้ตัดสินใจในหลายๆ เรื่องโดยไม่เข้าไปแทรกแซง ผู้นำประเภทนี้เหมาะสมในกรณีทีมงานมีความสามารถสูง มีความกระตือรือร้นในการทำงาน และไม่ต้องการการดูแลอย่างใกล้ชิด แต่ถ้าการเปิดโอกาสเช่นนี้ไม่ได้เกิดจากทักษะการบริหารหรือความตั้งใจของผู้นำ แต่เป็นเพราะความขี้เกียจที่จะเข้าไปยุ่ง หรือเป็นความละเลย ผู้นำประเภทนี้มักจะประสบความล้มเหลวในที่สุด

    3. ทฤษฎีผู้นำตามสถานการณ์ (Contingency Theories)
        จากการยอมรับว่าไม่มีผู้นำประเภทใดดีที่สุดในทุกสถานการณ์ นำไปสู่ทฤษฎีที่ว่า การจะชี้ว่าผู้นำประเภทใดเป็นผู้นำที่ดีที่สุดนั้น ขึ้นอยู่กับว่าสถานการณ์นั้นเป็นอย่างไร ทฤษฎีนี้พยายามค้นหาว่าผู้นำประเภทใดดีที่สุดในสถานการณ์แบบใด เช่น หากต้องการการตัดสินใจที่รวดเร็ว ผู้นำประเภทใดที่ดีที่สุด หากต้องการได้รับความสนับสนุนจากทีมงาน จะมีวิธีการนำทีมที่มีประสิทธิผลมากกว่านี้หรือไม่ ผู้นำควรให้ความสำคัญกับคนหรือกับงาน คำถามเหล่านี้เป็นคำถามที่ทฤษฎีผู้นำตามสถานการณ์พยายามหาคำตอบ

    4. ทฤษฎีอำนาจและอิทธิพล (Power and Influence Theories)
        ทฤษฎีนี้เป็นเรื่องของการที่ผู้นำได้ใช้อำนาจและอิทธิพลเพื่อให้งานได้รับการปฏิบัติโดยมุ่งเน้นการใช้ (1) อำนาจตามตำแหน่งหน้าที่ (positional power) ได้แก่ อำนาจตามกฎหมาย การให้รางวัล และการบังคับให้ปฏิบัติ (2) อำนาจส่วนบุคคล (personal power) ซึ่งมีที่มาจากความชำนาญการ และบุคลิกภาพ

    ผู้นำแลกเปลี่ยนประโยชน์  (transactional leadership) เป็นอีกรูปแบบหนึ่งของผู้นำที่ใช้อำนาจและอิทธิพล แนวคิดนี้มีสมมุติฐานว่าบุคคลทำสิ่งใดก็เพื่อหวังรางวัลเท่านั้น ไม่มีเหตุผลอื่น ผู้นำประเภทนี้จะให้ความสำคัญกับการออกแบบงานและโครงสร้างรางวัล แม้ว่าแนวคิดนี้อาจไม่ใช่กลยุทธ์ที่ดีที่สุดในการสร้างความสัมพันธ์และการพัฒนาสภาพแวดล้อมการทำงาน แต่ก็มักจะได้ผล และผู้นำทั้งหลายในองค์กรส่วนใหญ่ก็ใช้แนวคิดนี้เพื่อทำให้งานสำเร็จ

    การนำด้วยการทำเป็นตัวอย่าง (leading by example) ก็เป็นอีกวิธีหนึ่งที่มีประสิทธิผลมากที่สุดในการสร้างอิทธิพลแก่ทีมงาน

    ผู้นำเพื่อการเปลี่ยนแปลง (transformational leadership) มักจเป็นรูปแบบผู้นำที่ดีที่สุดที่ใช้กันในวงการธุรกิจ ผู้นำเพื่อการเปลี่ยนแปลงมีความซื่อสัตย์มั่นคงและมุ่งมั่นที่จะสร้างวิสัยทัศน์ที่เปี่ยมด้วยแรงบันดาลใจ ผู้นำเพื่อการเปลี่ยนแปลงจะจูงใจผู้คนให้บรรลุวิสัยทัศน์ดังกล่าว และเมื่อยิ่งส่งทอดวิสัยทัศน์ก็จะยิ่งสร้างทีมงานที่เข้มแข็งและมีประสิทธิผล

ผู้นำที่แท้จริง (Authentic Leadership)
    ที่กล่าวมาข้างต้น เป็นรูปแบบของผู้นำตามทฤษฎีภาวะผู้นำ แต่ผู้ที่จะเป็นผู้นำที่แท้จริงหรือผู้นำที่เชื่อถือได้อย่างสนิทใจ (Authentic Leadership) อาจต้องผสมผสานลักษณะต่างๆ ที่ปรากฏในผู้นำแต่ละประเภทมาใช้ให้เหมาะสมกับสถานการณ์

    ผู้นำทุกวันนี้ต่างจากผู้นำในสมัยก่อน การบริหารจัดการแบบจากบนลงล่างนำมาใช้ในการจัดการยากขึ้นทุกที พนักงานในปัจจุบันต้องการมีส่วนเกี่ยวข้องอย่างเต็มที่ในเรื่องที่พวกเขากำลังปฏิบัติ พวกเขาต้องการความรู้สึกว่างานของพวกเขามีความหมาย และคาดหวังว่าจะสามารถเชื่อถือไว้วางใจผู้นำซึ่งเป็นผู้รับผิดชอบงานที่เขาทำได้

    จากความคาดหวังที่เพิ่มมากขึ้นนี้ จึงเป็นเรื่องจำเป็นอย่างยิ่งที่ผู้นำจะต้องสร้างแรงบันดาลใจ ความรัก และความมั่นใจให้เกิดกับบุคคลที่เป็นผู้ตาม เพื่อที่เวลาใครได้ทำงานร่วมกับเขาจะได้มอบหัวใจทั้งหมดให้กับการดำเนินการ จิตวิญญาณของการทำงานเป็นทีมจะแผ่กระจายไปทั่วทั้งองค์กรส่งผลให้เกิดขวัญกำลังใจและผลงานที่เยี่ยมยอด เมื่อทีมงานมีความเชื่อถือในผู้นำ เขาจะพร้อมเล่าปัญหาให้ผู้นำทราบเพราะมั่นใจว่าปัญหาทั้งหลายจะได้รับการแก้ไขแทนที่จะถูกละเลย

    ผู้นำที่แท้จริงจะสามารถสร้างแรงบันดาลใจให้ทีมงานดูดดึงเข้าหากัน อุทิศตนให้กับการทำงาน และแลกเปลี่ยนข้อมูลซึ่งกันและกัน การจะนำในลักษณะเช่นนี้ได้ ผู้นำจะต้องมีความซื่อสัตย์และคงเส้นคงวา มั่นคงกับคุณค่าที่แท้จริงของตนเองและจะไม่ยอมให้ใครดึงเขาออกไปจากสิ่งที่คิดว่าถูกต้อง เขาเป็นผู้ที่ซื่อตรง มีคุณธรรม มีสติและมั่นคงแม้ในระหว่างเวลาที่ยุ่งยากมากที่สุด

    การพัฒนาตนเองเพื่อเป็นผู้นำประเภทนี้ เกี่ยวข้องกับทักษะ บุคลิกลักษณะ และปัจจัยอื่นอีกหลายอย่าง ได้แก่
    1) จริยธรรม (Ethics)
        ผู้นำที่แท้จริง คือผู้นำที่มีจริยธรรมและไม่เคยประนีประนอมในความถูกผิด

    2) อำนาจ (Power)
        ผู้นำทุกคนมีอำนาจ แต่ผู้นำที่แท้จริง รู้ว่าจะใช้อำนาจที่ถูกต้องเพื่อทีมงานและเป้าหมายที่ต้องการบรรลุได้อย่างไร ผู้นำที่แท้จริง จะเลือกใช้อำนาจที่เกิดจากความศรัทธาของทีมงานที่เฝ้ามองความเป็นผู้รู้ (expert power) ของผู้นำ

    ผู้นำที่แท้จริง ใช้อำนาจด้วยการทำตัวให้เป็นตัวอย่าง (leading by example) เมื่อผู้นำทำอย่างที่พูด พวกเขาก็จะได้รับความเคารพและความชื่นชมจากทีมงาน ผู้นำที่แท้จริง ไม่เพียงแต่รู้ว่าจะใช้อำนาจประเภทไหนในแต่ละสถานการณ์ พวกเขายังรู้ว่าอำนาจมาจากไหนและจะใช้อำนาจนั้นอย่างไร

    3) การสื่อสาร (Communication)
        ผู้นำที่แท้จริง เป็นนักสื่อสารชั้นยอด พวกเขาใช้กลยุทธ์การสื่อสารมากมายหลายอย่างในการส่งผ่านคุณค่า สร้างแรงบันดาลใจ ออกคำสั่งที่ชัดเจน ผู้นำที่แท้จริง มักใช้การเล่าเรื่อง (storytelling) เป็นเครื่องมือในการสื่อสารเรื่องราวที่สำคัญ การเล่าเรื่องสามารถสร้างแรงบันดาลใจให้ทีมงานทุ่มเทตนเพื่อการทำงานมากขึ้น และถ้าผู้นำมีศิลปะการเล่าเรื่องที่ดีอาจถึงขั้นทำให้เรื่องที่เล่านั้นกลายเป็นวิถีปฏิบัติหรือวัฒนธรรมองค์กรก็เป็นได้

    การสื่อสารเกี่ยวข้องกับทั้งการให้และการรับ ผู้นำที่แท้จริง จะเป็นผู้ฟังผู้อื่นอย่างตั้งใจและยอมรับคำแนะนำที่ดีๆ ไม่ว่าคำแนะนำนั้นจะมาจากที่ใดหรือจากใคร โดยปกติแล้วเป็นเรื่องยากที่ผู้นำจะได้รับข้อมูลป้อนกลับ (feedback) ที่เป็นข้อเท็จจริงเพื่อนำมาใช้ในการปรับปรุงงาน  ส่วนมากข้อมูลที่ได้มักเป็นข้อมูลประจบประแจง แต่ผู้นำที่แท้จริง จะทำงานอย่างหนักเพื่อสร้างวัฒนธรรมการสื่อสารแบบเปิดให้ทีมงานเต็มใจที่จะเล่าข้อเท็จจริงเช่นนั้นให้ทราบ

    4) องค์กร (The Organization)
        เราอาจจะเคยเห็นผู้นำที่คิดถึงแต่ตัวเองแทนที่คิดถึงองค์กรและทีมงานหรือผู้ตามของเขา แต่ผู้นำที่แท้จริง ไม่เคยลืมว่าพวกเขามีภาระความรับผิดชอบอันยิ่งใหญ่ พวกเขาให้ความสำคัญกับคนและองค์กรของเขาเป็นลำดับแรก เป้าหมายของผู้นำควรสอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กรเพราะหากเป้าหมายทั้งสองไม่สอดคล้องกัน การให้ความสำคัญกับเป้าหมายขององค์กรจะถูกลิดรอนออกไป ผลที่ตามมาคือความสั่นคลอนของความเชื่อถือ

    ผู้นำที่แท้จริง รู้ว่าอะไรที่เป็นตัวขับเคลื่อนองค์กรและทีมงานของเขา ซึ่งทำให้เขารู้ได้ทันทีว่ามีอะไรที่ผิดพลาดถ้าองค์กรหรือทีมงานทำงานไม่ได้ตามที่คาดหวัง คุณพร้อมที่จะพัฒนาตนเองให้เป็นผู้นำที่แท้จริงแล้วหรือยัง

————————————————

Visits: 1291

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *