องค์กรทุกแห่ง ไม่ว่าจะเป็นภาครัฐ ภาคเอกชน แสวงหากำไร หรือไม่แสวงหากำไร ล้วนต้องการให้ผลการปฏิบัติงานของตนเพิ่มสูงขึ้นอย่างต่อเนื่องสม่ำเสมอ เครื่องมือหนึ่งที่นิยมนำมาใช้คือ ระบบบริหารผลการปฏิบัติงาน (performance management) เพราะเชื่อว่าหากจัดขอบเขตงานให้ชัดเจน มีความท้าทาย มีการวัดผลที่เที่ยงธรรม และมีสิ่งจูงใจที่เพียงพอ จะกระตุ้นให้พนักงานทุ่มเทสติปัญญา ความรู้ความสามารถของตนมากขึ้นอันจะส่งผลให้การปฏิบัติงานดีขึ้น
ผู้เขียนเชื่อว่าหลายๆ องค์กรที่ได้เคยสำรวจความพึงพอใจของพนักงานของตนว่า รู้สึกพอใจหรือชื่นชอบระบบงานใดในองค์กร มากน้อยกว่ากันอย่างไร คงมีข้อมูลจากผลการสำรวจที่คล้ายกันว่า ระบบบริหารผลการปฏิบัติงาน ไม่เคยเป็นระบบงานที่พนักงานให้ความพอใจในอันดับต้นๆ เลย ยิ่งไปกว่านั้น หากถามต่อไปว่า พนักงานเชื่อหรือไม่ว่าระบบบริหารผลการปฏิบัติงานมีส่วนช่วยให้ผลการปฏิบัติงานของพวกเขาดีขึ้น คงมีไม่ถึงครึ่งที่ตอบว่าเชื่อ ถ้าเงื่อนไขของการบริหารผลการปฏิบัติงานที่ใช้แพร่หลายกันทั่วไปเป็นสิ่งที่ถูกต้อง แล้วทำไมระบบบริหารผลการปฏิบัติงานขององค์กรจึงไม่สร้างความพึงพอใจให้พนักงาน
ระบบบริหารผลการปฏิบัติงานสมัยใหม่ เป็นอย่างไร
ระบบบริหารผลการปฏิบัติงาน เป็นกระบวนการที่เชื่อมโยงนโยบาย การปฏิบัติ และบูรณาการกลยุทธ์เข้ากับกิจกรรมด้านการบริหารและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ โดยมีการประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นหัวใจของระบบ การบริหารผลการปฏิบัติงานจะประสบผลสำเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์กรได้ ก็ต่อเมื่อองค์ประกอบทั้งหลายของระบบมุ่งไปในทิศทางเดียวกัน สร้างเสริมซึ่งกันและกัน
นักบริหารและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์จำนวนมากคิดว่า วัตถุประสงค์สำคัญที่สุดของการบริหารผลการปฏิบัติงาน คือการเพิ่มผลการปฏิบัติงานทั้งด้านคุณภาพและปริมาณ แต่ถ้าคิดให้ละเอียดเข้าไปอีกชั้นหนึ่งจะพบว่า ผลการปฏิบัติงานที่เพิ่มขึ้นนั้น ไม่ใช่ผลโดยตรงที่ได้รับจากการบริหารผลการปฏิบัติงาน แต่เป็นผลที่เกิดจากสติปัญญา ความคิด อารมณ์ความรู้สึก และพฤติกรรมของพนักงานที่จะสร้างสรรค์ให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในผลการปฏิบัติ
มนุษย์เป็นสิ่งมีชีวิต มีอารมณ์ความรู้สึก ต้องการการใส่ใจจากผู้ที่เกี่ยวข้อง เพียงการให้ข้อมูลป้อนกลับ (feedback) ให้พนักงานได้รู้ว่า การปฏิบัติงานของพวกเขาอยู่ในสายตาของหัวหน้า เป็นไปตามวัตถุประสงค์ของหน่วยงานและขององค์กรมากน้อยเพียงใด มีสิ่งใดที่ต้องปรับปรุงแก้ไข ย่อมส่งผลต่ออารมณ์ความรู้สึกและพฤติกรรมของพนักงานได้ดีกว่าการให้พนักงานต้องไปนึกคิดและหาคำตอบด้วยตนเอง (self-reported) ด้วยเหตุนี้ หากต้องการให้ผลการปฏิบัติงานของพนักงานดีขึ้น จึงต้องให้ความสำคัญกับระบบการบริหารผลการปฏิบัติงานในประเด็นที่ว่า “ระบบดังกล่าว ส่งผลอย่างไรกับความรู้สึกนึกคิดของพนักงาน”
ระบบบริหารผลการปฏิบัติงานที่ให้ความสำคัญหรือมุ่งเน้นไปที่ “ความรู้สึกของพนักงาน” อาจส่งผลต่อการปฏิบัติงานได้ดีกว่าวิธีการแบบเดิมๆ ซึ่งเน้นที่ “ผลการปฏิบัติงาน”
การประเมินผลการปฏิบัติงาน เหมาะกับงานที่มีกระบวนการทำงานเป็นขั้นเป็นตอน มีแบบแผน สังเกตง่าย แต่งานในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันสูงเช่นในปัจจุบัน งานจะเปลี่ยนแปลงเร็วมากเพื่อให้รับกับสภาพการแข่งขัน, การเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี, และความต้องการของลูกค้า ตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานในปัจจุบันจึงได้เปลี่ยนจากความสามารถทำได้ตามขั้นตอนที่กำหนดแบบตายตัว มาเป็นความสามารถในการใช้ความคิดตามหลักเหตุและผล มีความฉลาดทางอารมณ์ มีความคิดสร้างสรรค์ สามารถทำงานในเชิงรุก และมีความสามารถในการปรับตัวตามบริบทเพื่อให้เกิดผลสำเร็จตามภารกิจ ตัวชี้วัดตามแนวคิดใหม่นี้เราเรียกว่า ความผูกพันเชิงพฤติกรรม (behavioral engagement) เพราะเป็นความสามารถที่มีมูลเหตุมาจากใจ จากทัศนคติเชิงบวกที่มีต่อองค์กรและต่อภารกิจที่ได้รับมอบหมาย เป็นพฤติกรรมที่เกิดขึ้นตามธรรมชาติของความผูกพันเพื่อให้สิ่งที่ตนรักผ่านพ้นปัญหาอุปสรรคต่างๆ จนบรรลุเป้าหมายที่ตนมุ่งหวังจะให้เป็น ไม่ใช่เพียงแค่สำเร็จตามคำสั่ง
เมื่อธรรมชาติของงานมีพลวัตหรือมีสภาพแวดล้อมการทำงานที่เปลี่ยนแปลงรวดเร็วกว่าที่เคย การเพิ่มผลการปฏิบัติงานจึงเปลี่ยนจากการมุ่งเน้นที่ตัวผลการปฏิบัติงาน มาเป็นการช่วยสร้างเงื่อนไขที่จะทำให้ผลการปฏิบัติงานดีขึ้น แม้ว่าในภาพรวม ยังต้องใช้ระบบการควบคุมและการบริหารผลการปฏิบัติงานแบบเดิม เช่น การประสานเป้าหมายและการดำเนินการของส่วนงานทั้งหลายที่เกี่ยวข้อง แต่สิ่งหนึ่งซึ่งเพิ่มความสำคัญขึ้นมา คือ ความผูกพันเชิงพฤติกรรม เช่น ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ของพนักงานแต่ละคน นอกจากนั้น การเพิ่มขึ้นของพนักงานที่มีความรู้ (knowledge worker) ก็ทำให้หัวหน้างานเข้าไปเกี่ยวข้องในการจัดการผลการปฏิบัติงานโดยใช้ความคิดของตนเพียงลำพังได้ยากขึ้นโดยเฉพาะอย่างยิ่งในธุรกิจบริการซึ่งมีความหลากหลายและรายละเอียดซับซ้อนขึ้นกว่าเดิม การบริหารผลการปฏิบัติงานสมัยใหม่จึงเป็นการ บริหารบริบทหรือสภาพแวดล้อมในการทำงาน ซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญที่ให้เกิดความผูกพันในการทำงาน อันส่งผลให้เกิดเป็นผลการปฏิบัติงานที่ดี มากกว่าการบริหารที่ตัวผลการปฏิบัติงาน
ความรู้สึกผูกพันของพนักงาน
แม้จะมีผู้ให้นิยามคำว่า ความผูกพันหรือความรู้สึกผูกพันของพนักงาน (employee engagement) ไว้หลายรูปแบบ แต่ทุกรูปแบบมีความสอดคล้องกันตรงที่ว่า ความผูกพันของพนักงานเป็นสิ่งที่พึงประสงค์ เป็นความมุ่งหมายขององค์กรและมีความเกี่ยวข้องกับพลัง ความกระตือรือร้น และความพยายามอย่างใจจดใจจ่อ Harter (2002) ให้นิยามความผูกพันของพนักงานว่าหมายถึง “การเข้ามามีส่วนเกี่ยวข้องในการทำงานด้วยความพึงพอใจและความกระตือรือร้นของบุคคล”
Kahn (1990) เห็นว่า ความรู้สึกผูกพันของบุคคล หมายถึง การแสดงออกอย่างแข็งขันซึ่งความต้องการของบุคลในรูปพฤติกรรมการทำงาน เช่น การทุ่มเทพลังร่างกาย สติปัญญา ความกระตือรือร้นและจดจ่อในการปฏิบัติงานอย่างเต็มบทบาทหน้าที่ ความผูกพันแสดงออกถึงความเป็นตัวตนและความพึงพอใจในการทำงานให้สำเร็จตามความคาดหวัง
เมื่อคนใช้ใจในการทำงาน พวกเขาจะตั้งใจ จดจ่อ มีสมาธิ และมุ่งมั่นในการปฏิบัติงานตามหน้าที่โดยไม่จำเป็นต้องมีใครมาควบคุม (self-in-role) ความผูกพันในการทำงานของพนักงาน มีนิยามทับซ้อนในบางส่วนกับปรัชญาการทำงานในเรื่องอื่น เช่น ความพึงพอใจในการทำงาน (job satisfaction), ความมุ่งมั่นด้วยใจรัก (affective commitment) การนิยามและการวัดความรู้สึกผูกพันจึงต้องผสมผสานองค์ประกอบหลายๆ อย่าง ทั้งความพึงพอใจ ความมุ่งมั่น การทุ่มเทในการทำงานของพนักงาน โดยเหตุที่ความผูกพันในการทำงานเป็นเรื่องของความรู้สึก บุคคลจะปรับบทบาทและความรู้สึกของตนไปตามการขึ้นลงของงานที่ทำอยู่เป็นประจำวัน ระดับของความรู้สึกผูกพันจึงเปลี่ยนไปตามองค์ประกอบของกระบวนการบริหารการปฏิบัติงานว่า ส่งเสริมให้เกิดความผูกพันมากน้อยเพียงใด
ความผูกพันเป็นสภาวะทางจิตใจซึ่งมีลักษณะเป็นความตั้งใจที่มุ่งเน้นจริงจัง เมื่อเกิดขึ้นแล้วก็จะแสดงออกเป็นความรู้สึกพร้อมที่จะใช้แรงกาย กำลังสติปัญญา และการทุ่มเทใจ นำไปสู่ผลการปฏิบัติงานที่เพิ่มสูงขึ้น
Macey (2009) แบ่งความผูกพันออกเป็นสองประเภท คือ
1. ความรู้สึกผูกพัน (engagement feeling)
ประกอบด้วย ความรู้สึกว่าจะต้องรีบทำโดยทันที (urgency), มุ่งเน้น (focused), เข้มข้น (intensity), และเปี่ยมด้วยความกระตือรือร้น (enthusiasm)
2. พฤติกรรมผูกพัน (engagement behavior)
ประกอบด้วยการกระทำอย่างต่อเนื่องสม่ำเสมอ (persistence), ไม่รอคอย (proactivitity), ไม่เกี่ยงในบทบาทหน้าที่การงานที่อาจต้องกระทำเพิ่มเติม (role expansion) และสามารถปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์
ห่วงโซ่คุณค่าของความผูกพันตามแนวคิดของ Macey คือ ความผูกพันทางจิตใจ นำไปสู่ความผูกพันทางพฤติกรรม และความผูกพันทางพฤติกรรมนำไปสู่ผลการปฏิบัติงาน หรือสรุปเป็นคุณสมบัติของความผูกพันได้สามประการ ได้แก่
o ความผูกพันของพนักงานมีมิติทั้งในเชิงสภาวะ (จิตใจ) และเชิงพฤติกรรม
o สภาวะของความผูกพันนำไปสู่พฤติกรรมความผูกพัน
o พฤติกรรมความผูกพันมีความสัมพันธ์ทางตรงกับผลการปฏิบัติงาน
การเพิ่มความรู้สึกผูกพันของพนักงาน
ทฤษฎีที่เกี่ยวข้องกับการเพิ่มความรู้สึกผูกพันของพนักงานที่สำคัญและได้รับการยอมรับกันทั่วไป มี 3 ทฤษฎี ได้แก่
1) ทฤษฎีเงื่อนไขทางจิตวิทยาของ Kahn (1990)
ทฤษฎีนี้กล่าวว่า มีเงื่อนไขทางจิตวิทยาอยู่สามประการที่ทำให้เกิดความผูกพันของบุคคล
1.1 ความรู้สึกว่าสิ่งที่ทำมีคุณค่าและมีความหมายต่อตนเอง (psychological meaningfulness)
บุคคลจะเอาตัวเข้าไปเกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานใดก็เมื่อการปฏิบัติงานนั้นมีความหมาย ให้ผลตอบแทนที่คุ้มและทรงคุณค่า การมีคุณค่าหรือไม่ ขึ้นอยู่กับคุณลักษณะสามประการ ได้แก่
o ลักษณะของภารกิจ (task characteristic)
o ลักษณะของบทบาท (role characteristic) และ
o ความซับซ้อนของงาน (work interaction)
1.2 ความรู้สึกว่าสิ่งที่ทำมีความปลอดภัย (psychological safety)
บุคคลจะเอาตัวเข้าไปเกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานใดก็เมื่อเขารู้สึกว่ามีความปลอดภัย ไม่มีความเสียหายหรือเสี่ยงต่อภาพพจน์ สถานะ หรืออาชีพ เป็นสภาพแวดล้อมทางสังคมที่วางใจและคาดการณ์ได้ มีขอบเขตการดำเนินการที่ชัดเจนและยอมรับได้ มีปัจจัยอยู่ 4 ประการที่ส่งผลต่อความรู้สึกปลอดภัย ได้แก่
o มีความสัมพันธ์ระหว่างกัน (interpersonal relationship)
o มีกระบวนการกลุ่มและระหว่างกลุ่มที่ไปในทิศทางเดียวกัน (group and intergroup dynamic)
o รูปแบบการบริหารจัดการที่ยอมรับได้ (management style)
o มีบรรทัดฐานที่อาศัยใช้และอ้างอิงได้ (norms)
1.3 ความรู้สึกว่ามีความพร้อมที่จะทำ (psychological availability)
บุคคลจะเข้าไปเกี่ยวข้องแสดงบทบาทใดๆ เมื่อเขารู้สึกว่ามีความพร้อม ซึ่งอาจเป็นทางกายภาพ เช่น งบประมาณ หรือทางอารมณ์ เช่น การสนับสนุนของเพื่อนร่วมงานหรือผู้บังคับบัญชา มีสิ่งรบกวน 4 ประการที่บั่นทอนความพร้อมดังกล่าว ได้แก่
o ความบกพร่องด้านกำลังกาย (depletion of physical energy)
o ความบกพร่องด้านอารมณ์ (depletion of emotional energy)
o ความไม่มั่นคง (insecurity)
o การใช้ชีวิตส่วนตัว (outside lives)
2) ทฤษฎีตัวทำนายของ May (2004)
May เห็นด้วยกับทฤษฎีเงื่อนไขทางจิตวิทยาของ Kahn แต่ได้เพิ่มปัจจัยที่ส่งผลกระทบต่อความรู้สึกทั้งสาม ซึ่งเขาเรียกปัจจัยเหล่านี้ว่า ตัวทำนาย
2.1 ตัวทำนายความรู้สึกว่ามีคุณค่า (meaningfulness)
คือ การขยายขอบเขตความรับผิดชอบของงาน (job enrichment) และการมีบทบาทที่เหมาะสมในการทำงาน (role fit)
2.2 ตัวทำนายความรู้สึกว่าสิ่งที่ทำมีความปลอดภัย (safety)
คือ การสนับสนุนของเพื่อนร่วมงาน (rewarding co-worker) และการสนับสนุนของหัวหน้างาน (supportive supervisor relation) สำหรับสิ่งที่บั่นทอนความรู้สึกปลอดภัย ได้แก่ การที่เพื่อนร่วมงานยึดติดอยู่กับบรรทัดฐานบางอย่าง (adherence to co-worker norms) และความหมกมุ่นครุ่นคิดของตนเอง (self-consciousness)
2.3 ตัวทำนายความพร้อม (availability)
คือ การมีทรัพยากรที่เพียงพอกับความจำเป็นในการปฏิบัติงาน
3) ทฤษฎี JD-R model ของ Bakker and Demerouti (2008)
Kahn และ May มองความผูกพันว่าเป็นความสัมพันธ์ระหว่างความรู้สึกของบุคคลกับภารกิจที่จะทำ แต่ Bakker and Demerouti มองความผูกพันว่าเป็นผลจากอิทธิพลของปัจจัยเชิงลบและปัจจัยเชิงบวกของงานหรือภารกิจนั้นเอง
3.1 สิ่งที่งานต้องการ (job demand)
เป็นปัจจัยเชิงลบ หมายถึง สิ่งที่ต้องการใช้ (demand) เพื่อทำงานชิ้นนั้นให้สำเร็จ อาจเป็นทรัพยากร ความทุ่มเท สภาพแวดล้อมทางสังคม การสนับสนุนขององค์กร ฯลฯ ยิ่งงานต้องการสิ่งเหล่านี้มาก ก็ยิ่งส่งผลต่อต้นทุนที่สูงมากตามไปด้วย ทำให้เกิดกระบวนการลดต้นทุนในรูปแบบต่างๆ เพื่อชดเชยกัน เช่น การจ่ายงานเพิ่มจนเกินกำลัง (overload), การลดสวัสดิการจนเกิดความไม่มั่นคงในการทำงานงาน, การจัดบทบาทหน้าที่ที่สับสนไม่ชัดเจนหรือขัดแย้งกัน ส่งผลให้ความรู้สึกผูกพันของพนักงานลดต่ำลง
3.2 ทรัพยากรที่มีให้กับงานนั้น (job resources)
เป็นปัจจัยเชิงบวก หมายถึง ลักษณะทางกายภาพ จิตวิทยา สังคม หรือองค์กรที่ช่วยทำให้งานบรรลุเป้าหมาย ลดสิ่งที่งานต้องการ (job demand) และกระตุ้นความเติบโตก้าวหน้า การเรียนรู้ และการพัฒนาของบุคคล ทรัพยากรที่ว่านี้อาจ
o มาจากองค์กร เช่น ค่าจ้าง โอกาสในอาชีพการงาน และความมั่นคงในการทำงาน หรือ
o มาจากความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและความสัมพันธ์ทางสังคม เช่น การสนับสนุนของหัวหน้างานและเพื่อนร่วมงาน บรรยากาศของทีมงาน หรือ
o มาจากโครงสร้างงาน เช่น ความชัดเจนของบทบาทและการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ หรือ
o มาจากตัวภารกิจเอง เช่น ความหลากหลายของทักษะ ความเป็นเอกลักษณ์ของภารกิจ ความสำคัญของภารกิจ ความเป็นอิสระในการทำงาน และการมีข้อมูลป้อนกลับของผลการปฏิบัติงาน
สรุปหลักการพื้นฐานของ JD-R model ได้ดังนี้
1) job demands ที่มีมากๆ จะทำให้พลังและสิ่งดีๆ ที่มีอยู่ในจิตใจของบุคคลลดน้อยลงหรือหมดสิ้นไป นำไปสู่ปัญหาทั้งทางกาย จิตใจ และกำลังงานที่ลดลง
2) job resources ที่ได้รับการสนับสนุนส่งเสริม ช่วยทำให้พนักงานมีทัศนคติและพฤติกรรมเชิงบวก
3) job resources อาจเป็นทรัพยากรที่อยู่ภายในตัวบุคคล ช่วยให้เกิดความเจริญก้าวหน้า การเรียนรู้ และการพัฒนา หรืออาจเป็นทรัพยากรภายนอกที่สนับสนุนให้งานบรรลุตามเป้าหมาย
4) job resources ช่วยให้บุคคลสามารถรับมือกับ job demand และเป็นกันชนจากผลกระทบใดๆ ที่เกิดจาก job demand
การสำรวจความรู้สึกผูกพันของพนักงาน
วิธีหนึ่งที่องค์กรนิยมใช้ในการขับดันความรู้สึกผูกพันของพนักงาน คือ การสำรวจ ประเมินระดับความรู้สึกผูกพันของพนักงาน ผลการสำรวจที่ได้จะนำมาใช้กำหนดมาตรการแทรกแซงเพื่อปรับปรุงระดับความผูกพันของพนักงานในองค์กร แม้ว่าการสำรวจความผูกพันจะมีประโยชน์ แต่การใช้วิธีการสำรวจเพื่อปรับปรุงความรู้สึกผูกพันของพนักงานก็มีข้อจำกัดหลายประการ กล่าวคือ
1. พนักงานเป็นผู้แจ้งความรู้สึกของตนเองว่ามีความรู้สึกผูกพันในการทำงานมากน้อยเพียงใด คำตอบที่ได้จึงมักมีค่าเป็นบวกมากกว่าความรู้สึกที่แท้จริง
2. ปัจจัยที่สร้างความรู้สึกผูกพันในการทำงาน อาจมีความหมายหรือความสำคัญที่แตกต่างกันในความรู้สึกนึกคิดของพนักงานแต่ละคน การแสดงความคิดเห็นในปัจจัยเดียวกัน จึงอาจให้ผลที่แตกต่างกันตั้งแต่น้อยที่สุดจนถึงมากที่สุดและไม่สามารถสรุประดับความสำคัญของปัจจัยเหล่านั้นให้ชัดเจนลงไปได้
3. การพัฒนาปัจจัยที่สร้างเสริมความรู้สึกผูกพันของพนักงาน จะประสบผลก็ต่อเมื่อได้บูรณาการปัจจัยเหล่านั้นเข้ากับระบบงานด้านทรัพยากรมนุษย์และระบบการทำงานขององค์กร มีโครงการและการดำเนินการที่ประสานสอดคล้องกันในการพัฒนาความรู้สึกผูกพันของพนักงาน
การบูรณาการการบริหารผลการปฏิบัติงานกับความรู้สึกผูกพันของพนักงาน
เป็นการนำรูปแบบการบริหารความผูกพัน (The Engagement Management Model) มาแตกเป็นรายละเอียดเพื่อนำไปปฏิบัติให้เกิดผลทั้งด้านความรู้สึกผูกพันของพนักงาน และผลการปฏิบัติงานที่ดีขึ้นขององค์กร
1) ข้อตกลงร่วมกันในผลการปฏิบัติงาน (performance agreement)
กิจกรรมหลักในขั้นนี้คือการกำหนดและทบทวนเป้าหมาย ตลอดจนการทำความตกลงกันในเรื่องสัญญาใจ
1.1 การกำหนดเป้าหมาย (Goal setting)
เป้าหมายมีความสำคัญเป็นอย่างมากต่อการเริ่มความผูกพันของพนักงาน ความรู้สึกผูกพันของพนักงานไม่สามารถเกิดได้หากไม่มีความมุ่งหมายหรือวัตถุประสงค์ที่จำเพาะเจาะจง การจะเกิดความรู้สึกผูกพันได้นั้น เป้าหมายของบุคคลและเป้าหมายขององค์กรต้องสอดคล้องไปในทิศทางเดียวกันเพราะมันทำให้มั่นใจได้ว่า ความผูกพันของพนักงานในภารกิจนั้น ไม่เพียงแต่ส่งผลต่อเป้าหมายส่วนตัว แต่ยังมีความสำคัญต่อการบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กรอีกด้วย ในขั้นตอนนี้พนักงานจึงควรจะได้ทำความเข้าใจเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กรให้ชัดแจ้ง
แม้เป้าหมายที่กำหนด จะเป็นเรื่องการบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร แต่ก็ควรยอมให้แต่ละคนกำหนดเป้าหมายของตนเองภายในบริบทขององค์กรอย่างกว้างๆ ซึ่งน่าที่จะทำให้เกิดความรู้สึกผูกพันได้มากกว่าการขอให้เขาพอใจในเป้าหมายที่หัวหน้างานกำหนดให้ งานวิจัยในเรื่องรูปแบบความสอดคล้องแห่งตน (self-concordance model) ของ Sheldon & Elliot (1990) ทำให้ทราบว่า เป้าหมายที่สอดคล้องกับคุณค่าและความสนใจของบุคคล ทำให้เกิดความสุขในการทำงาน และเป็นส่วนหนึ่งของความรู้สึกผูกพัน เกิดขึ้นเมื่อเป้าหมายของภารกิจได้ถูกบูรณาการเข้ากับเป้าหมายของผู้ปฏิบัติงานจนเกิดความรู้สึกเป็นเจ้าของเป้าหมายนั้น
1.2 การทำสัญญาใจ (Psychological contracts)
เกี่ยวข้องโดยตรงกับทฤษฎี เงื่อนไขทางจิตวิทยาของ Kahn (1990) ที่ว่า เมื่อบุคคลมีความมุ่งหวังที่จะมีผลประโยชน์ที่ชัดเจน (psychological meaningfulness) มีหลักประกันคุ้มครอง (psychological safety) และมีทรัพยากรที่จะนำมาใช้ได้อย่างเพียงพอ (psychological availability) จะเกิดความคาดหวังที่ชัดแจ้งว่าจะได้รับอะไรจากองค์กร ความคาดหวังดังกล่าวเป็นพื้นฐานของสัญญาใจซึ่งเป็นพันธะซึ่งกันและกันระหว่างพนักงานกับหัวหน้างานหรือองค์กร สัญญาใจแสดงให้เห็นในรูปผลการปฏิบัติงานอย่างไม่เกี่ยงงอน และอาจนำไปสู่ความผูกพันที่เพิ่มมากขึ้นไปอีกได้ตามแนวคิดทฤษฎีการแลกเปลี่ยนทางสังคม (Social Exchange Theory: SET) ที่ว่า พันธะผูกพันจะเกิดขึ้นจากความสัมพันธ์ที่มีต่อกันระหว่างผู้ที่ต้องพึ่งพาอาศัยซึ่งกันและกัน ความสัมพันธ์จะพัฒนาไปเป็นความผูกพัน ความไว้วางใจ ความซื่อตรงและมั่นคงต่อกันตราบใดที่ทั้งสองฝ่ายยังอยู่ภายใต้กฎของการแลกเปลี่ยน โดยทั่วไปแล้ว กฎของการแลกเปลี่ยนจะเป็นเรื่องของกฎการต่างตอบแทนที่ว่า การกระทำของฝ่ายหนึ่งนำไปสู่การตอบสนองหรือการกระทำของอีกฝ่ายหนึ่ง ตัวอย่างเช่น เมื่อบุคคลได้รับทรัพยากรทางเศรษฐกิจและทางใจ (socio-emotional) จากองค์กร ก็จะรู้สึกผูกพันที่จะต้องตอบคืนให้แก่องค์กร ในทางตรงข้าม หากองค์กรไม่สามารถรักษาสัญญา ก็อาจทำให้พนักงานรู้สึกว่าองค์กรหรือหัวหน้างานผิดสัญญา และทำให้เกิดผลที่ไม่พึงปรารถนามากมายรวมถึงความผูกพันของพนักงานที่ลดลง
2) การส่งเสริมให้เกิดความรู้สึกผูกพัน (engagement facilitation)
ในขั้นนี้ เน้นให้พนักงานได้มีทรัพยากรที่จำเป็นเพื่อทำให้เกิดความรู้สึกผูกพัน กล่าวคือ ทำให้พนักงานมีความรู้สึกว่างานนั้นมีคุณค่า (meaningfulness) มีความปลอดภัย (safety) และมีความพร้อมที่จะปฏิบัติ (availability)
กิจกรรมหลักในขั้นนี้ ได้แก่
2.1 การออกแบบงาน (Job design)
การบริหารความผูกพันที่ได้ผล ควรให้พนักงานได้แสดงความเห็นในบทบาทและภารกิจที่พวกเขาจะต้องปฏิบัติ การทำเช่นนี้จะช่วยสนับสนุนความรู้สึกว่างานและตัวพนักงานเองมีคุณค่า มีความหมาย ผลักดันให้เกิดความรู้สึกผูกพันด้วยการนำตัวตนที่แท้จริงออกมาในการปฏิบัติงาน วิธีหนึ่งที่พนักงานจะออกแบบ หรือปรับปรุงแก้ไขงานของพวกเขา คือ การเลือกที่จะทำให้งานนั้นน้อยลง มากขึ้น หรือแตกต่างไปจากภารกิจที่บรรยายไว้ตามปกติ เป็นการเปิดโอกาสให้พนักงานได้เปิดเผยขีดความสามารถของตนซึ่งอาจน้อยหรือมากกว่าที่หัวหน้างานคาดหวังไว้แต่แรก การปรับงานให้สอดคล้องกับบทบาทความสามารถของพนักงาน อาจเหมือนถอยหลังไปบ้างหากเป็นการปรับเปลี่ยนให้น้อยลง แต่ก็ดีกว่าการสร้างแรงกดดันจนงานไม่ประสบผลสำเร็จหรือเกิดผลเสียหาย แต่สิ่งที่ได้ได้เพิ่มขึ้นมาอย่างแน่นอนจากการปรับงานให้สอดคล้องกับศักยภาพของพนักงาน คือ ความรู้สึกว่างานและตนเองมีคุณค่า และเป็นแรงผลักดันให้พนักงานพยายามพัฒนาตนเองไปพร้อมกับความรู้สึกผูกพันที่เกิดขึ้น
2.2 การสอนงานและให้ความช่วยเหลือ (Coaching and social support)
การสอนงาน (coaching) ควรเป็นกระบวนการต่อเนื่องและไม่ขึ้นอยู่กับการประเมินผลการปฏิบัติงาน หัวหน้างานควรสอนพนักงานและช่วยพวกเขาด้วยการวางแผนงานให้ เน้นไปที่ปัญหาที่อาจเกิดขึ้นในกระบวนการทำงาน ให้คำแนะนำรวมถึงกำลังใจเพื่อให้เกิดเป็นความรู้สึกผูกพัน การสอนงานและให้ความช่วยเหลือยังช่วยให้พนักงานเกิดทุนในทางจิตใจ ซึ่งประกอบด้วย
o ความมั่นใจในความสามารถของตนเอง (self-efficacy)
o ความหวัง (hope) ว่าจะสามารถค้นพบเส้นทางที่ไปสู่เป้าหมายและมีแรงจูงใจที่จะใช้เส้นทางนั้น
o การมองโลกในแง่ดี (optimism) ว่าจะมีสิ่งดีๆ เกิดขึ้น
o ความยืดหยุ่น (resilience) สามารถรับมือกับปัญหาและการเปลี่ยนแปลง
การสอนงานเป็นการสนับสนุนที่สำคัญที่ได้รับจากหัวหน้างาน แต่การสนับสนุนทางสังคมจากเพื่อนร่วมงานก็สำคัญต่อความรู้สึกผูกพันเช่นกัน ปฏิสัมพันธ์ระหว่างเพื่อนร่วมงานและลูกค้าทำให้เกิดความรู้สึกว่ามีคุณค่า มีความปลอดภัยที่มีที่พึ่งพิงและไว้วางใจ
2.3 ความเป็นผู้นำ (Leadership)
ผู้นำเป็นองค์ประกอบที่สำคัญยิ่งต่อความสำเร็จของการบริหารผลการปฏิบัติงาน ผู้นำที่มีพฤติกรรมการทำงานและพฤติกรรมการให้การสนับสนุนที่ดีจะมีส่วนอย่างมากในการส่งเสริมให้เกิดความผูกพัน Schaufeli and Salanova (2008) เห็นว่า ผู้นำเพื่อการเปลี่ยนแปลง (transformational leader) มีบทบาทมากเป็นพิเศษในการส่งเสริมให้เกิดความผูกพันเพราะพวกเขาเป็นผู้สร้างแรงบันดาลใจและวิสัยทัศน์ซึ่งทำให้งานที่จะปฏิบัติดูมีคุณค่าและความหมายเพิ่มมากขึ้น นอกจากนั้น ผู้นำยังสามารถให้พนักงานได้รับทรัพยากรที่ช่วยเพิ่มความสามารถของพวกเขา ผู้นำไม่เพียงแต่สามารถให้การสนับสนุนทางสังคมแก่พนักงาน แต่ยังสามารถพัฒนาความผูกพันด้วยการมอบหมายงานที่ท้าทาย ให้อำนาจการควบคุม ให้อิสระในการทำงาน ให้ข้อมูลป้อนกลับในผลการปฏิบัติงาน และให้มีส่วนร่วมในการตัดสินใจ
2.4 การฝึกอบรม (Training)
กิจกรรมด้านการบริหารผลการปฏิบัติงานส่วนมาก ออกแบบมาเพื่อจูงใจพนักงานให้ปฏิบัติงานได้ดีขึ้น อย่างไรก็ตาม บางครั้ง ปัญหาผลการปฏิบัติงานก็สืบเนื่องมาจากปัญหาความสามารถของบุคคลมากกว่าการขาดแรงจูงใจ ในกรณีดังกล่าว การให้การฝึกอบรมพร้อมกันไปกับการเจริญก้าวหน้าในสายงาน ก็เป็นทางอีกวิธีหนึ่งที่จะรักษาความรู้สึกผูกพันของพนักงานไว้ได้
ตามทฤษฎีเงื่อนไขทางจิตวิทยาของ Kahn (1990) การฝึกอบรมทำให้พนักงานมีความพร้อมที่จะทำงานตามบทบาทหน้าที่ที่ได้รับมอบหมาย มีความมั่นใจมากขึ้นในความสามารถของตน ลดความวิตกกังวลที่เคยมีมาก่อนการฝึกอบรม
ตามทฤษฎี JD-R model ของ Bakker and Demerouti (2008) การฝึกอบรมเป็น job resource ที่เตรียมพนักงานให้พร้อมที่จะรับมือกับ job demand บุคคลจะมีความพร้อมและมีความผูกพันในบทบาทของตนมากขึ้นเมื่อพวกเขาสามารถรับมือกับความต้องการที่หลากหลายขององค์กร
3) การให้ข้อมูลป้อนกลับและประเมินผลทั้งการปฏิบัติงานและความผูกพัน (Performance and Engagement Appraisal and Feedback)
องค์ประกอบสำคัญซึ่งนับเป็นหัวใจของกระบวนการบริหารผลการปฏิบัติงาน คือ การประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน ซึ่งควรรวมการประเมินผลพฤติกรรมความผูกพันของพนักงาน (เช่น ความเพียร ทำงานในเชิงรุก การขยายบทบาทในการทำงาน มีความสามารถในการปรับตัว) เป็นการเพิ่มเติมนอกเหนือไปจากการประเมินผลการปฏิบัติหน้าที่การงาน
3.1 ความไว้วางใจและความเชื่อมั่นในความเที่ยงธรรมของการประเมินผล (Trust and justice during performance appraisals)
บางครั้งในการประเมินผลการปฏิบัติงาน ก็ใช้หลักเกณฑ์ที่ไม่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงาน หรือใช้หลักเกณฑ์ที่นอกเหนืออำนาจการควบคุมของพนักงาน เมื่อพนักงานไม่สามารถทำตามเป้าหมายที่หลักเกณฑ์นั้นกำหนด ก็ประเมินว่าพนักงานบกพร่อง การประเมินด้วยหลักเกณฑ์ดังหล่าวทำให้พนักงานรู้สึกว่าไม่ได้รับความเป็นธรรม
พนักงานจะทำงานได้อย่างปลอดโปร่งใจและแสดงฝีไม้ลายมือออกมาอย่างเต็มที่ได้ก็ต่อเมื่อพวกเขามั่นใจว่าองค์กรและหัวหน้างานจะปฏิบัติต่อพวกเขาด้วยความเที่ยงธรรม เป็นความเชื่อใจและไว้วางใจซึ่งหากขาดหายไป การหารืออย่างสร้างสรรค์เพื่อสร้างผลงานที่ดี ก็ไม่น่าจะเกิดขึ้นได้ ความไว้วางใจถือเป็นศูนย์กลางในกระบวนการความผูกพัน พนักงานต้องมีความเชื่อถือไว้วางใจว่าการทุ่มเทกำลัง เวลา และทรัพยากรลงไปจะได้รับรางวัลเป็นการตอบแทน/span>
ระบบการบริหารผลการปฏิบัติงานที่มีดีต้องมีความเป็นธรรม ความเป็นธรรมในการบริหารผลการปฏิบัติงาน ได้แก่
o ความเสมอภาค (distributive justice)
o การปฏิบัติตามระเบียบวิธีปฏิบัติ (procedural justice)
o การมีปฏิสัมพันธ์อย่างเสมอหน้า (interactional justice)
o การมีสิทธิมีเสียง (voice)
ความเป็นธรรมในสามประการแรก เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติภารกิจการงานและการปฏิบัติตนในสถานการณ์ต่างๆ ส่วนการมีสิทธิมีเสียง เกี่ยวข้องกับความรู้สึกของพนักงานที่ว่าความคิดเห็นของเขาจะได้รับการพิจารณา และมีส่วนร่วมในกระบวนการบริหารผลการปฏิบัติงาน การมีส่วนร่วมดังกล่าวทำให้เกิดความพึงพอใจและแรงจูงใจที่จะปรับปรุงแก้ไขตนเองและงานให้ดีขึ้น
3.2 การประเมินความรู้สึกผูกพัน (engagement appraisal)
การประเมินความผูกพัน เป็นการให้โอกาสพนักงานได้แสดงพฤติกรรมที่เป็นความผูกพัน ควรทำร่วมกันไปกับการประเมินผลการปฏิบัติงาน ผู้บังคับบัญชาควรชี้แจงให้พนักงานเข้าใจความสำคัญของพฤติกรรมความผูกพัน และร่วมหารือกันว่าจะแสดงพฤติกรรมนั้นได้อย่างไรซึ่งจะทำให้เป้าหมายสำหรับพฤติกรรมความผูกพันได้รับการตกลงและผนวกเข้าเป็นส่วนหนึ่งของข้อตกลงการพัฒนาพนักงาน (Employee Development Agreement: EDA) ผู้บังคับบัญชาควรให้การยกย่องและรางวัลพนักงานที่มีพฤติกรรมความผูกพัน
3.3 การให้ข้อมูลป้อนกลับ (Feedback)
การป้อนกลับ ส่งผลทั้งทางบวกและทางลบต่อความรู้สึกผูกพันและผลการปฏิบัติงาน การส่งผลทางบวกเกิดขึ้นเมื่อเป็นการให้ข้อมูลในลักษณะที่มุ่งช่วยเหลือหรือส่งเสริมให้เกิดการปรับปรุงให้ดียิ่งๆ ขึ้น แต่หากการป้อนกลับอยู่ในรูปคำวิพากษ์วิจารณ์ตำหนิหรือมุ่งทำลายความเชื่อมั่นในตนเองของผู้ปฏิบัติ แม้จะเป็นความบกพร่องที่เป็นข้อเท็จจริง แต่การป้อนกลับเช่นนี้จะทำร้ายจิตใจ ทำให้ผู้ปฏิบัติมีความรู้สึกไม่ปลอดภัยในการปฏิบัติภารกิจ ซึ่งตามหลักเงื่อนไขทางจิตวิทยาของ Kahn ถือว่าเป็นการลดความรู้สึกผูกพันโดยตรง
ระบบการให้ข้อมูลป้อนกลับแบบ 360 องศาเป็นเครื่องมือหนึ่งในระบบการบริหารผลการปฏิบัติงานที่ดี เพราะการป้อนกลับจากหลายแหล่ง ช่วยยืนยันความเที่ยงธรรม ความน่าเชื่อถือ ซึ่งเป็นเงื่อนไขที่สำคัญอย่างหนึ่งของความรู้สึกผูกพัน
ความสัมพันธ์ระหว่างความผูกพันของพนักงานกับผลการปฏิบัติงาน
ในทางทฤษฎี ความผูกพันของพนักงานมีความเชื่อมโยงกับผลการปฏิบัติงาน พลังและความตั้งใจที่มีอยู่ในความรู้สึกผูกพันทำให้พนักงานทุ่มเทความสามารถลงไปในงานอย่างเต็มกำลัง มีแรงจูงใจ จดจ่อกับภารกิจในมือเป็นพิเศษ
จากหลายๆ ทฤษฎีที่นำมากล่าวในบทวามนี้ เห็นได้ชัดเจนว่า ความรู้สึกผูกพันมีความสัมพันธ์เชิงบวกกับผลการปฏิบัติงาน และเกี่ยวข้องเป็นอย่างมากกับความมุ่งมั่น สุขภาพจิต ความตั้งใจในการทำงาน และเป็นสิ่งป้องกันไม่ให้เกิดความตกต่ำในประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานอันเนื่องจากการหมดไฟ (burnout) หรือหมดความหวังในการทำงาน (deadwood)
บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ
• 360 Degree feedback and evaluation
• Employee Satisfaction Surveys
• Escalation of Commitment
• Goal Setting
• Group Dynamics
• JD-R Model
• Organizational Commitment Theory
• Performance Management
• Principles of Coaching
• Psychological Contract
• Relational Leadership Theory (RLT)
• Situation-Behavior-Impact Feedback Tool
• Trust Equation
———————————
หมายเหตุ: ผู้เขียนเปิด website สำรองข้อมูล ไว้ที่ drpiyanan.blogspot.com ผู้สนใจสามารถเปิดเข้าอ่านได้เช่นเดียวกับ web นี้ แต่จะมีความยั่งยืนกว่าเพราะสามารถรักษาสถานภาพของ web อยู่ได้โดยไม่ต้องต่ออายุ domain และ hosting เป็นรายปี