ทำไม HR ไม่สามารถนำการเปลี่ยนแปลง

    มักมีคนชอบพูดว่า จะหาผู้บริหารงานด้านทรัพยากรมนุษย์ (HR) ที่เก่งและสามารถช่วยองค์กรให้พัฒนาไปได้ค่อนข้างยาก เมื่อถามถึงบทบาทของ HR ในการนำการเปลี่ยนแปลงก็มักได้ยินแต่ว่า HR เป็นพวกติดยึดอยู่กับกฎระเบียบ ไม่มีความคิดสร้างสรรค์ บางคนถึงกับพูดว่า HR เป็นพวกเปลืองข้าวสุก (under-utilized) นอกจากนั้น เดี๋ยวนี้การบริหารคนเก่งในองค์กรส่วนใหญ่ก็ตกเป็นหน้าที่ของหัวหน้างานไปแล้ว

    Dave Ulrich กล่าวว่ากระบวนการด้านทรัพยากรมนุษย์ที่จะช่วยปลูกฝังสิ่งดีงาม เช่น การพัฒนาอย่างต่อเนื่อง มีอยู่สามกระบวนการ ได้แก่
    1. การใช้ปัญญา (Talent flow)
        การจ้างและส่งเสริมผู้ที่มีพฤติกรรมและความเชื่อที่องค์กรต้องการ และการลดจำนวนผู้มีคุณสมบัติที่องค์กรไม่ต้องการ เป็นการส่งสารให้คนในองค์กรได้ทราบว่าองค์กรให้คุณค่าและไม่ให้คุณค่ากับเรื่องใด ซึ่งก็เป็นธรรมดาที่เมื่อบุคคลได้รู้เห็นเช่นนั้นแล้วก็จะพยายามปรับพฤติกรรมของตนไปตามการให้คุณค่าขององค์กร ปัญหาของการพัฒนาอย่างต่อเนื่องที่เกิดขึ้นก็คือ ผู้บริหารมักจะจ้างคนโดยดูที่ความรู้ในการทำงานเพียงเพื่อเอามาอุดช่องว่างที่ขาดไปในขณะนั้นแต่ไม่ได้ดูที่พฤติกรรม เช่น พฤติกรรมการพัฒนา เมื่อสิ่งที่ขาดหายไปเปลี่ยนไปก็รับคนใหม่เข้ามาเพราะคนเก่าที่รับเข้ามาแล้วไม่สามารถพัฒนาตนเองให้สนองตอบความต้องการใหม่ที่เปลี่ยนไป ผลที่ตามมาคือคนล้นงานซึ่ง HR ก็มักจะไม่ได้มีบทบาทในการเปลี่ยนแปลงในเรื่องนี้แต่อย่างใด

    2. การให้รางวัล (Rewards)
        ระบบการให้รางวัลสามารถเปลี่ยนและกระตุ้นพฤติกรรมของบุคคล จุดมุ่งหมายของระบบการให้รางวัลคือการเปลี่ยนเป้าหมายให้กลายเป็นตัวชี้วัดพฤติกรรมและผลการปฏิบัติงานแล้วจึงจัดสรรรางวัลให้แก่พนักงานตามการสนองตอบต่อตัวชี้วัด แต่การพัฒนาอย่างต่อเนื่องไม่ได้เป็นเรื่องเพียงแค่ทำงานให้เสร็จ แต่จะต้องทำให้งานดีขึ้นด้วย ผู้ปฏิบัติงานด้าน HR มักจะไม่มีประสบการณ์ในสายปฏิบัติงาน (operation) จึงไม่มีความคาดหวังและไม่มีน้ำหนักพอที่จะไปชักจูงผู้บริหารให้เปลี่ยนการให้รางวัลจากการให้สำหรับการทำงานได้สำเร็จตามเป้าหมายมาเป็นการให้รางวัลสำหรับการพัฒนาการปฏิบัติงาน แต่ครั้นสายการปฏิบัติเห็นด้วยกับ HR ที่จะให้รางวัลสำหรับการพัฒนาการปฏิบัติงาน และขอให้ HR ทำหลักเกณฑ์ให้ HR ก็มักจะทำให้ไม่ได้เพราะข้อจำกัดเรื่องความรู้และประสบการณ์ในสายการปฏิบัติ ผลก็คือไม่พ้นหัวหน้างานในสายการปฏิบัตินั้นเองที่จะต้องเป็นผู้ทำและ HR ก็กลายเป็นคนที่ดีแต่พูดไปโดยปริยาย

    3. การพัฒนาและฝึกอบรม (Training and Development)
        เพื่อส่งเสริมการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง การลงทุนเพื่อการอบรมและการพัฒนาควรเน้นไปที่การทำให้งานดีขึ้น นัก HR มักจะไม่ค่อยจัดหลักสูตรฝึกอบรมเพื่อการพัฒนาเว้นแต่จะได้รับการร้องขอมาจากผู้บริหารทั้ง ๆ ที่ตัวเองก็รู้ว่าองค์กรต้องการอะไร

    สาเหตุที่ HR ไม่สามารถนำการเปลี่ยนแปลงได้มี 3 ประการ คือ
    (1) ความไม่แน่นอนในองค์กร (Politics)
         ในกิจกรรมเพื่อการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง HR จำเป็นต้องใช้พลังและศักยภาพของตนในการช่วยผู้บริหารให้มุ่งความสนใจไปที่ลูกค้า ที่ผลการดำเนินธุรกิจในระยะยาว และที่การสร้างสมสมรรถนะให้แก่ผู้ปฏิบัติงาน เป็นกิจกรรมที่ต้องออกหน้าพอสมควร การที่ HR ชูธงแสดงท่าทีของตนเช่นนั้นอาจเป็นเรื่องสุมเสี่ยงหากว่า CEO คนใหม่เกิดมีนโยบายเน้นผลในระยะสั้น HR ส่วนมากจึงเลือกที่จะเล่นบทเป็นผู้สนับสนุนมากกว่าจะเป็นผู้นำเพราะ ปลอดภัยกว่ากันเยอะ

    (2) มีความสำคัญแค่ผู้ให้การสนับสนุน (A support relationship)
         การที่ HR จะสามารถเข้าไปนั่งร่วมโต๊ะกับผู้บริหารระดับสูงเพื่อสานงาน HR ให้เข้ากับโครงการพัฒนาทั้งหลายได้นั้น HR จะต้องมีบทบาทเป็นผู้ร่วมงาน (partner) ไม่ใช่เป็นเพียงผู้สนับสนุนงาน (supporter) ผู้บริหารระดับสูงในองค์กรมักมอง HR ว่าเป็นผู้ใช้เงินไปกับการจ้างานและสวัสดิการมากกว่าจะเป็นผู้สร้างคุณค่าหรือสร้างสรรกลยุทธ์ HR จึงจำเป็นต้องพัฒนาตนเองและแสดงบทบาทการเป็นผู้ร่วมงานให้ได้จึงจะมีส่วนในการนำการเปลี่ยนแปลง

    (3) เขาเป็นของเขาอย่างนี้เอง (Being inbred)
         HR มักจะจ้างที่ปรึกษาในงาน HR ให้มาทำสิ่งที่ตนทำไม่ได้ HR เท่าที่ผ่านมามักจะวนเวียนเกี่ยวข้องอยู่กับงานบุคคล การดูแลกฎระเบียบ การจ่ายค่าจ้างและสวัสดิการ ต่อให้เป็นผู้เชี่ยวชาญด้าน HR หรือที่เรียกว่า HR Professional หากไม่มีประสบการณ์ในสายปฏิบัติงานก็จะไม่ได้รับความเชื่อถือและตัวเองก็ลำบากใจทุกครั้งที่จะให้การแนะนำที่เกี่ยวกับสายการปฏิบัติงาน

    ท่านได้ผ่านขั้นตอนทั้งหลายที่กล่าวมาเหล่านี้ไปแล้วหรือยังวนเวียนอยู่กับเรื่องที่กล่าวมาข้างต้นครับ

——————————————

Visits: 2

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *