ผ่าทฤษฎีผู้นำ

    ผู้สนใจศึกษาเรื่องผู้นำจะมีความรู้สึกคล้ายกันอย่างหนึ่งตรงที่ เมื่อแรกเริ่มศึกษาจะรู้สึกน่าสนใจ ได้รู้จักผู้นำรูปแบบต่างๆ (Styles) แต่เมื่อศึกษามากขึ้นก็จะพบแนวคิดเชิงปรัชญา (Philosophy) ซึ่งเข้าใจว่าเป็นทฤษฎีที่สามารถนำมาใช้อธิบายรูปแบบของผู้นำ  แต่พอเริ่มจะสรุปความเข้าใจเข้าใจว่าเป็นเช่นนั้น ก็จะมาเจอตัวแปรอันได้แก่ปัจจัยแวดล้อมที่ทำให้ผู้นำมีต้นแบบ (Model) ที่ต่างกันออกไปอีก ความซับซ้อนในมิติที่หลากหลายของการศึกษาเรื่องผู้นำ สร้างความสับสนจนทำให้ผู้ศึกษาบางคนเอา Styles ไปเป็น Philosophy เอา Philosophy ไปเป็น Model เอา Model ไปเป็น Style แล้วนำไปใช้ผิดๆ หน้าแตก ถอดใจเลิกศึกษาเรื่องผู้นำไปอย่างน่าเสียดาย

    วันนี้ผมนำแนวคิดการจัดกลุ่มการศึกษาเรื่องผู้นำซึ่งเป็นที่ยอมรับกันพอสมควร มาแสดงให้เข้าใจกันง่ายๆ โดยชี้ให้เห็นความแตกต่างระหว่าง Style, Philosophy และ Model ในบริบทของผู้นำ และนำตัวอย่างที่รู้จักกันทั่วไปในการศึกษาเรื่องผู้นำมาอธิบายเป็นส่วนประกอบ ผมเชื่อว่าเมื่อท่านที่สนใจได้อ่านบทความนี้จบลง น่าจะมีความเข้าใจในเรื่องดังกล่าวดีขึ้น

    การบริหาร เป็นหน้าที่ (function) ของผู้บริหาร ส่วนภาวะผู้นำ เป็นคุณสมบัติของผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จ ผู้บริหารที่ไม่มีภาวะผู้นำก็ยังเป็นผู้บริหาร ยังคงทำหน้าที่บริหารเหมือนเดิม เพียงแต่เขาผู้นั้นขาดปัจจัยแห่งความสำเร็จ เพราะงานเกือบร้อยทั้งร้อยต้องอาศัยบุคคลเป็นผู้ปฏิบัติ หากบุคคลที่ปฏิบัตินั้นมีความรู้สึกว่าผู้ที่เขาต้องทำงานให้นั้น ไม่ใช่ผู้นำของเขา โอกาสแห่งความสำเร็จก็คงลดลงไปกว่าครึ่ง

    เมื่อใดที่ผู้บริหารมีทักษะในการเป็นผู้นำ เมื่อนั้นเขาก็จะกลายเป็นผู้นำ ทำหน้าที่ด้านการบริหารและรับผิดชอบทีมงานในฐานะผู้นำ

    ภาวะผู้นำ  เป็นบทบาทที่ใหญ่และลึกกว่าการบริหาร ตารางต่อไปนี้จะแสดงให้เห็นระดับหรือความลึกในความรับผิดชอบของการบริหารเมื่อเปรียบเทียบกับความรับผิดชอบของผู้นำในงานเรื่องเดียวกัน

ผู้บริหาร ผู้นำ
  1. ดำเนินการอย่างผู้ชำนาญการ 1. สร้างวิสัยทัศน์และความมุ่งหมายใหม่
  2. ทำงบประมาณในรายละเอียด 2. ทำเป้าหมายทางการเงินขององค์กร
  3. วัดและรายงานผลการปฏิบัติ 3. กำหนดว่าอะไรต้องวัดและรายงาน
  4. นำกฎและนโยบายมาปรับใช้ 4. จัดทำกฎและนโยบายใหม่
  5. ดำเนินการตามกฎเกณฑ์ด้านวินัย 5. จัดทำกฎเกณฑ์ด้านวินัย
  6. จัดคนและภารกิจภายในโครงสร้าง 6. กำหนดโครงสร้าง สายการบังคับบัญชา และกลุ่มงาน
  7. รับคนเข้ามาทำงาน 7. กำหนดบทบาทงานขึ้นใหม่
  8. ตรวจสอบและบริหารจัดการในเรื่องจริยธรรมและขวัญกำลังใจ 8. กำหนดจุดยืนในเรื่องจริยธรรมและขวัญกำลังใจ
  9. พัฒนาบุคคลากร 9. พัฒนาองค์กร
  10. แก้ไขปัญหา 10. คาดหมายปัญหาที่อาจเกิดขึ้น
  11. วางแผนงาน 11. จัดทำวิสัยทัศน์
  12. เพิ่มผลิตภาพและประสิทธิภาพ 12. คาดการณ์ถึงโอกาสที่เป็นไปได้
  13. จูงใจและสนับสนุนผู้อื่น 13. สร้างแรงบันดาลใจและเอื้ออำนาจแก่ผู้อื่น
  14. มอบหมายงานและให้การฝึกอบรม 14. วางแผนงานและแต่งตั้งผู้สืบทอด

    จะเห็นว่า

    • โดยทั่วไปแล้ว ผู้นำ ต้องใช้ความรับผิดชอบมากกว่า ผู้บริหาร
    • ผู้นำ ต้องรับผิดชอบในการบริหารจัดการกลุ่ม ซึ่งโดยปกติผู้บริหารมักจะแต่งตั้งหรือมอบหมายให้ผู้อื่นทำหน้าที่นี้แทน

    อย่างไรก็ตามผู้บริหารอาจมีความรับผิดชอบมากกว่าผู้นำได้เมื่อขนาดบทบาทการบริหารจัดการใหญ่มากกว่าขนาดบทบาทของการเป็นผู้นำ เช่น ผู้จัดการด้านการควบคุมคุณภาพขององค์กรระดับโลกย่อมมีความรับผิดชอบที่ยิ่งใหญ่กว่าความรับผิดชอบของผู้นำหน่วยงานโฆษณาขนาดเล็ก

    James Scouller มองความแตกต่างระหว่างผู้นำ กับ ผู้บริหาร ว่า

    • ผู้นำ เกี่ยวข้องกับการสร้างการเปลี่ยนแปลง การสร้างแรงบันดาลใจ การกำหนดความมุ่งหมายและทิศทาง การสร้างความกระตือรือร้น ความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน การรวมพลังเพื่อมุ่งไปข้างหน้า เรามักจะพบคำว่า ethical leadership, inspirational leadership, charismatic leadership, leadership philosophy, authentic leadership, servant leadership ซึ่งเกือบจะเป็นคำที่ใช้เฉพาะในเรื่องผู้นำเท่านั้น ไม่นำไปใช้กับการบริหารหรือการศึกษาในเรื่องอื่นๆ
    • ผู้บริหาร เกี่ยวข้องกับการสร้างการเปลี่ยนแปลงน้อยกว่าผู้นำ แต่จะไปเกี่ยวข้องกับการสร้างความมั่นคงและการใช้ทรัพยากรในการทำสิ่งหนึ่งสิ่งใดให้สำเร็จอย่างมีประสิทธิภาพ

    จากที่กล่าวมาจะเห็นได้ว่า ภาวะผู้นำ และ การเป็นผู้บริหาร อาจอยู่แยกต่างหากจากกันหรือรวมอยู่ในบุคคลคนเดียวกันก็ได้ ขึ้นอยู่กับบทบาทที่ผู้นั้นได้ใช้ในการทำให้งานบรรลุวัตถุประสงค์

ความแตกต่างระหว่าง Philosophy และ Model ในบริบทของผู้นำ
    (1) Leadership Model
    เป็นทฤษฎีหรือแนวคิดว่าจะเป็นผู้นำที่ประสบความสำเร็จได้อย่างไร ต้นแบบในความเป็นผู้นำ (Leadership Model) เป็นโครงสร้างซึ่งประกอบด้วยกระบวนการ หรือตรรกะ หรือกรอบแนวคิด ซึ่งสามารถนำไปปรับใช้เหมือนเป็นเครื่องมือในการปฏิบัติ ในการทำความเข้าใจ ในการสอนเรื่องผู้นำ model มักแสดงออกในรูปแผนภาพ (diagram) ที่ให้ความรู้สึกถึงกลไกที่มีส่วนต่างๆ ที่มีความสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน  อาจมีองค์ประกอบที่วัดค่าได้ (measurable elements) หรือมีตัวชี้วัดที่เป็นค่ามาตรฐานที่จะชี้ว่าบุคคลนั้นเป็นผู้นำที่ทำงานให้ประสบผลสำเร็จได้ หรือไม่

    Leadership model มักประกอบด้วยรูปแบบพฤติกรรมการแสดงออก (leadership style) ที่หลากหลาย สามารถสลับสับเปลี่ยนให้สอดคล้องกับสถานการณ์ที่แตกต่างกัน model อาจมีแผนภาพหรือกราฟเข้ามาสนับสนุนในการทำความเข้าใจ และอาจได้รับอิทธิพลทางความคิดมาจาก philosophy

    (2) Leadership Philosophy
    เป็นแนวคิดในด้านคุณค่าว่าผู้นำควรเป็นหรือประพฤติอย่างไร และอำนาจของผู้นำมาจากไหน

    ปรัชญา เป็นเรื่องของวิธีคิดและพฤติกรรม เป็นชุดของคุณค่าและความเชื่อ เป็นพื้นฐานที่จะสร้าง พัฒนา และปรับใช้กระบวนการ การตัดสินใจ การกระทำ แผนการ  Leadership philosophy จะผูกโยงผู้นำเข้ากับเรื่องคุณธรรม จริยธรรม มีบางส่วนที่ได้รับอิทธิพลจากความเชื่อเกี่ยวกับธรรมชาติมนุษย์และสังคม ศาสนา หรือความจริงที่เป็นสากล รวมถึงความรู้สึกในเรื่องความเป็นธรรม และความยุติธรรม

    Leadership philosophy ให้ความสำคัญกับแหล่งอำนาจของผู้นำ ให้เป้าหมายที่ผู้นำควรมุ่งไปสู่ รวมถึงสิ่งที่ผู้นำควรปฏิบัติต่อเป้าหมายเหล่านั้น leadership philosophy จะมุ่งเน้นไปที่ว่าผู้นำควรเป็นอย่างไร เรียนรู้ได้ยากกว่า leadership model เพราะเป็นเรื่องที่เกี่ยวกับคุณค่า ไม่ใช่เทคนิค

    Leadership philosophy เป็นเรื่องเกี่ยวกับคุณธรรม แสดงออกผ่านทางความคิด ไม่ใช่กระบวนการ มีองค์ประกอบเชิงโครงสร้างที่ยากที่จะอธิบาย ถ่ายโอน สอน นำไปใช้ หรือพัฒนาให้เป็นระเบียบกฎเกณฑ์ มีส่วนเกี่ยวข้องกับสังคม การเมือง มากกว่า model และ style

    Leadership philosophy เปรียบเหมือนเข็มทิศ หรือหลักปฏิบัติ (code) ที่มีความเชื่อเป็นตัวรองรับ

    (3) Leadership Style
    เป็นเรื่องของพฤติกรรมผู้นำที่สังเกตได้ มุ่งบรรยายให้เห็นรูปแบบที่แท้จริงของผู้นำที่เราเห็นอยู่รอบตัวเรา ต่างจาก leadership philosophy ตรงที่ leadership style ไม่ได้ให้แนวทางว่าผู้นำควรเป็นอย่างไร เพียงแต่สะท้อนว่าผู้นำที่เห็นนั้นเป็นอย่างไรเท่านั้น

    Leadership style เป็นเรื่องของพฤติกรรมที่แคบและเฉพาะเจาะจง (คือดีหรือไม่ดี) เมื่อเทียบกับ model และ philosophy

    Leadership style จะถูกกำหนดหรือได้รับอิทธิพลเป็นอย่างมากจากบุคลิกภาพและเป้าหมายของความเป็นผู้นำ นอกจากนั้นยังได้รับอิทธิพลความมุ่งหมายที่ผู้นำต้องการ พฤติกรรมที่แสดงออกมานี้ (style) บางส่วนอาจได้รับการชี้นำจาก model และบางส่วนจาก philosophy

    หากคุณต้องการเป็นผู้นำ หรือต้องการพัฒนาตนขึ้นเป็นผู้นำ แนวคิดทั้งสามนี้จะช่วยให้คุณเข้าใจความคิดที่แตกต่างและเทคนิคทั้งหลายที่เกี่ยวกับผู้นำได้ดีขึ้น ผู้นำอาจเป็นเรื่องเกี่ยวกับ

    • ต้นแบบ (Models) ที่เรียนรู้ / สอน / นำไปใช้ได้อย่างแท้จริง หรือ
    • ปรัชญา (Philosophies) เกี่ยวกับทัศนคติ และที่มาของอำนาจ หรือ
    • รูปแบบ (Style) ที่น่าสนใจ เป็นเรื่องพฤติกรรมของผู้นำ มีประโยชน์ในการทำความเข้าใจภาวะผู้นำโดยทั่วๆ ไป และอาจเป็นแง่คิดในรายละเอียดที่อยู่ภายใน model

การจัดหมวดหมู่ทฤษฎีภาวะผู้นำ

1.  Leadership Model 2.  Leadership Philosophy 3.  Leadership Style
  1.1 Trait -Based

1.2 Behavioral Ideals

1.3 Situational or Contingency

1.4 Functional

1.5 Integrated  Psychological

2.1 Servant

2.2 Authentic

2.3 Ethical

2.4 Values-based

2.5 Sources of Power

3.1 Transformational or Transactional

3.2 Charismatic

3.3 Narcissistic

    เมื่อบุคคลใดจะต้องเข้าเริ่มงานในฐานะผู้นำ ไม่ว่าจะเป็นผู้นำหน่วยงานตามสายการบังคับบัญชา หรือผู้นำทีมงานเพื่อทำภารกิจที่มีวัตถุประสงค์เฉพาะ บุคคลนั้นคงมีความรู้สึกว่า งานที่ต้องทำมีอยู่มากมาย ตั้งแต่กำหนดวัตถุประสงค์ของงานให้ชัดเจน มอบหมายงาน กระตุ้นสมาชิกให้เกิดความมุ่งมั่นที่จะทำงาน ควบคุมการทำงานให้เสร็จตามกำหนด และอื่นๆ จนแทบจะไม่รู้ว่าจะวางตัวอย่างไรในฐานะผู้นำ ความยุ่งยากนี้ดูจะยิ่งมากขึ้นไปอีกหากต้องเข้ามาทำหน้าที่ต่อจากผู้นำคนก่อนที่ไม่ประสบความสำเร็จและทิ้งปัญหาให้ผู้นำคนใหม่เป็นผู้แก้ไข

1. Leadership Models
    เป็นหมวดหมู่แรกของทฤษฎีภาวะผู้นำ นักวิจัยและนักคิดได้ใช้เวลามากกว่า 150 ปีในการพัฒนาและนำเสนอต้นแบบเชิงทฤษฎีของผู้นำที่ประสบความสำเร็จ Leadership Models เป็นเรื่องเกี่ยวกับกระบวนการ กรอบแนวคิด หรือเครื่องมือเพื่อการเรียนรู้ (learning) นำไปใช้ (applying) และปรับใช้ (adapting) ภาวะผู้นำกับกลุ่ม องค์กร หรือสถานการณ์ที่เป็นอยู่

    1.1 Trait-Based Leadership Model
         เป็นแนวคิดที่เก่าแก่ที่สุดในเรื่องภาวะผู้นำ  เน้นไปที่การระบุคุณสมบัติหรืออุปนิสัย (trait) ของผู้นำที่ประสบความสำเร็จโดยนำเสนอแนวคิดว่า ผู้นำที่ยิ่งใหญ่จะมีคุณลักษณะสามัญอยู่บางประการ เราจึงอาจมองแนวคิดนี้ว่าเป็นคุณสมบัติส่วนบุคคลของผู้นำที่สามารถปฏิบัติงานให้ประสบผลสำเร็จได้

    คำว่าอุปนิสัย หรือคุณลักษณะ (trait) ตามพจนานุกรม Oxford ให้นิยามว่าหมายถึง “คุณภาพหรือคุณสมบัติที่โดดเด่นของบุคคล” trait จึงเป็นคุณลักษณะหรือคุณภาพของพฤติกรรมบุคคล เราอาจพิจารณา trait ว่าเป็นเรื่องของ เจตคติ (attitude) หรือ บุคลิกภาพ (personality) ซึ่งผสมผสานอยู่ในตัวบุคคล

    ทฤษฎีนี้ (Trait –Based Theory) พยายามวิเคราะห์การผสมผสานของบุคลิกภาพที่ดีที่สุด จึงได้นำเสนอชุดของคุณสมบัติที่จะทำให้บุคคลสามารถนำผู้อื่นได้ จากข้อสมมุติฐานเบื้องต้นที่ว่า บุคลิกภาพของบุคคลค่อนข้างจะคงตัวและไม่เปลี่ยนแปลง Trait –Based Theory จึงสนับสนุนความคิดที่ว่า ความสามารถของภาวะผู้นำเป็นเรื่องติดตัว ผู้นำที่ดีจึงมาจากการเกิด ไม่ใช่การสร้าง ส่วนขยายของแนวคิดนี้ก็คือ เราไม่สามารถพัฒนาหรือสอนบุคคลใดๆ ให้เป็นผู้นำที่ประสบความสำเร็จได้

    Trait –based theory ย้ำว่า ผู้นำที่ดีที่สุดคือผู้ที่เกิดมาเป็นผู้นำ หากบุคคลไม่ได้มีคุณสมบัติผู้นำที่ถูกต้องมาตั้งแต่เกิด แม้จะได้รับการฝึกอบรมหรือพัฒนาทักษะภาวะผู้นำมาอย่างดีเพียงไร ก็จะไม่สามารถนำผู้อื่นให้ประสบผลสำเร็จได้อย่างที่ผู้ที่เกิดมาเป็นผู้นำกระทำ การฝึกอบรมและพัฒนาสามารถส่งเสริมความสามารถในภาวะผู้นำได้ระดับหนึ่ง แต่สิ่งที่สำคัญคือการมี trait หรือคุณสมบัติติดตัวของการเป็นผู้นำ

    ความคิดในเรื่อง Trait-Based Leadership Theory ที่กล่าวว่า (1) ภาวะผู้นำที่มีประสิทธิผลและผู้ที่จะขึ้นเป็นผู้นำ ได้ถูกกำหนดไว้โดยคุณสมบัติที่ลิขิตไว้ล่วงหน้าและไม่มีวันเปลี่ยนแปลง (2) ผู้นำที่ดีมาจากการเกิดไม่ใช่จากการสร้าง ครอบงำความคิดในเรื่องภาวะผู้นำมาจนถึงกลางศตวรรษที่ 20

    แนวคิดของ Trait-Based Leadership Theory โดยเฉพาะอย่างยิ่งในเรื่องที่ว่า ผู้นำเป็นด้วยการเกิด ไม่ใช่การสร้าง (leaders were born not made) ไม่ได้เป็นเพียงทฤษฎี แต่เป็นภาพสะท้อนให้เห็นว่าแม้บุคคลจะได้รับการคัดเลือก ฝึกอบรม และกำหนดมาอย่างไร บุคคลนั้นก็ไม่สามารถไต่เต้าขึ้นมาเป็นผู้นำเหมือนอย่างที่เป็นอยู่ในโลกสมัยใหม่ได้ ขนบธรรมเนียมเป็นปัจจัยที่มีอำนาจสูงยิ่งของการทำงานในทุกสถาบัน ระบบการบริหาร เศรษฐกิจ สังคม อุตสาหกรรม ระบบชนชั้น และการใช้ชีวิต เปลี่ยนแปลงน้อยมากเมื่อเทียบกับในปัจจุบัน ผู้นำจำนวนมากเกิดมาด้วยอภิสิทธิ์และตำแหน่งอำนาจ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในทางการเมือง การทหาร และแม้แต่ในวงการอุตสาหกรรม ศตวรรษที่ 18 เป็นช่วงเวลาที่บุคคลที่มีแววเฉลียวฉลาดแต่หากอยู่นอกแวดวงที่กล่าวมานี้จะมีโอกาสเป็นผู้นำได้น้อยมาก ผู้หญิงไม่ค่อยได้เป็นผู้นำด้วยแรงกดดันทางวัฒนธรรมและค่านิยมที่ได้รับการปฏิบัติและยอมรับในทุกวงการ

    ผู้นำแนวคิดเรื่อง trait-based leadership ที่สำคัญ ได้แก่
    1.1.1 Carlyle and Galton
           Thomas Carlyle and Francis Galton เป็นนักทฤษฎีเรื่อง Trait-Based Leadership ที่มีชื่อเสียง เขาประกาศแนวคิดเรื่องนี้ไว้ในกลางศตวรรษที่ 18 และได้รับความสนับสนุนต่อเนื่องมาหลายปี ที่จริงแล้ว Trait-Based Leadership ได้รับการยอมรับเป็นการทั่วไปโดยไม่มีผู้คัดค้านมาเป็นเวลากว่าร้อยปี และมาเสื่อมความนิยมในราวกลางศตวรรษที่ 20 เมื่อการวิจัยสมัยใหม่ในเรื่องภาวะผู้นำได้เปิดเผยความไม่สอดคล้องของแนวคิดดังกล่าว

    1.1.2 Ralph Stogdill
           การวิจัยที่สำคัญในเรื่องคูณสมบัติของผู้นำที่ศึกษาโดย Ralph Stogdill ได้ท้าทายแนวคิดเรื่อง Trait-Based Leadership แบบดั้งเดิม เขาได้เขียนบทความในปี ค.ศ. 1948 เรื่อง “Personal Factors Associated with Leadership: a Survey of the Literature” ใน Journal of Psychology โดยวิเคราะห์ข้อมูลและข้อค้นพบที่เก็บจากการศึกษาที่เกี่ยวข้องกับภาวะผู้นำ แบ่งเป็น 27 กลุ่ม ประกอบด้วย
    1. Age
    2. Dominance
    3. Height
    4. Initiative, persistence, ambition, desire to excel
    5. Weight
    6. Physique, energy, health
    7. Responsibility
    8. Appearance
    9. Integrity and conviction
    10. Fluency of speech
    11. Self-confidence
    12. Intelligence
    13. Happiness, sense of humour
    14. Academic results
    15. Emotional stability and control
    16. Knowledge
    17. Social and economic status
    18. Judgment and decision
    19. Social activity and mobility
    20. Insight (self, others, wider environment)
    21. Energy, daring and adventurousness
    22. Originality
    23. Social skills (sociability, tact)
    24. Adaptability
    25. Popularity, prestige
    26. Introversion-Extraversion
    27. Cooperation

    ผลการศึกษาพบว่า คุณสมบัติหรือปัจจัยที่กล่าวมา ไม่สอดคล้องกับคุณสมบัติของผู้นำที่ประสบความสำเร็จ และหากนำคุณสมบัติที่ค้นพบในบุคคลทั้งหลายมารวมกัน ก็จะได้คุณสมบัติที่มากมายเกินไปที่จะนำมาใช้ในการคัดเลือกผู้นำ ถึงอย่างไรก็ตาม ข้อสรุปของ Stogdill ก็ยังคงได้รับการยอมรับอยู่จนถึงทุกวันนี้ในแง่ที่ใช้เป็นเครื่องมือในการพัฒนา

    Stogdill เป็นคนแรกๆ ที่ชี้ให้เห็นว่า บุคคลไม่ได้กลายเป็นผู้นำที่ประสบความสำเร็จเพียงเพราะเขามีคุณสมบัติ (trait) ดังกล่าว เขายืนยันว่า คุณสมบัติของผู้นำที่ประสบความสำเร็จต้องสอดคล้องกับสถานการณ์ซึ่งจะเป็นตัวท้าทายหรือพิสูจน์ความเป็นผู้นำว่าจะเป็นไปตามที่ผู้ตามในสถานการณ์นั้นคาดหวังและให้คุณค่าหรือไม่

    1.1.3 Kouzes and Posner
           แม้ว่าแนวคิดเรื่อง Trait-Based จะไม่ค่อยได้รับความนิยมแล้ว แต่ทฤษฎีคุณสมบัติของผู้นำก็ยังเป็นแนวคิดที่นำมาเขียนในหนังสือขายดีของ James Kouzes และ Barry Posner เขาทั้งสองได้เขียนสิ่งท้าทายของผู้นำอันเป็นผลจากการสำรวจวิจัย (ค.ศ. 1983-1987) ผู้จัดการจำนวน 630 คนเกี่ยวกับประสบการณ์เชิงบวกในการเป็นผู้นำของพวกเขา ตามด้วยการสัมภาษณ์เชิงลึกอีก 42 ราย ผลการวิจัยสามารถระบุคุณสมบัติหลักๆ ของผู้นำว่ามีอยู่ 10 ประการ
    1. Honest
    2. Forward-looking
    3. Inspirational
    4. Competent
    5. Fair-minded
    6. Supportive
    7. Broad-minded
    8. Intelligent
    9. Straightforward
    10. Dependable

    ความแตกต่างระหว่าง Leadership Traits Theory ที่มีมาแต่ดั้งเดิม กับงานของ Kouzes และ Posner ก็คือ Kouzes และ Posner ไม่ได้วิเคราะห์หรือสรุปคุณสมบัติในตัวผู้นำที่ประสบความสำเร็จเหมือนอย่างที่ทฤษฎีนี้ในสมัยก่อนพยายามผลักดัน แต่เขาจะถามผู้เป็นเป้าหมายในการวิจัยว่าต้องการหรือคาดหวังอะไรในตัวผู้นำ ผลงานของเขาเป็นการรวบรวมคุณสมบัติของผู้นำในอุดมคติ ต่างจากทฤษฎีดั้งเดิมที่มุ่งอธิบายคุณสมบัติทั่วไปของผู้นำในชีวิตจริง

    Kouzes และ Posner ประมวลข้อมูลและประสบการณ์เพื่อสนับสนุนความคิดของพวกเขา แล้วทำขึ้นมาเป็น Leadership Challenge Model ซึ่ง Kouzes และ Posner ได้เปลี่ยนความคิดจาก pure trait-theory มาเป็น leadership model ในภาคปฏิบัติ ความสำเร็จอันได้รับความนิยมเป็นอย่างสูงของ Kouzes และ Posner ในเรื่อง trait-theory แสดงให้เห็นถึงแนวคิดที่ปรับแนวคิดเดิมให้เข้าใจง่าย ส่งผลให้การตีความ การนำไปใช้ การถ่ายโอนความคิดพลอยง่ายไปด้วย

    แนวคิดเรื่อง trait-based leadership theory อาจสรุปได้ว่า ผู้นำที่มีประสิทธิผลจะมีคุณสมบัติที่เด่นชัดปรากฏอยู่และเป็นคุณสมบัติที่ทำให้ผู้ตามเชื่อว่าเขาควรจะปฏิบัติตามผู้นำนั้น อย่างไรก็ตาม รายการคุณสมบัติของผู้นำที่มีความหมายชัดเจนและเชื่อถือได้ก็ยังจะต้องรอการจัดทำและเป็นที่ยอมรับของนักวิจัยและนักคิดด้านผู้นำ แต่ก็ไม่มีสัญญาณใดๆ ว่าจะเกิดขึ้นได้

    trait โดยลำพัง ไม่เพียงพอที่จะอธิบาย ได้ว่าผู้นำที่ประสบความสำเร็จจะต้องเป็นอย่างไร  หรือจะสามารถพัฒนาบุคคลธรรมดาๆ คนหนึ่งให้ขึ้นมาเป็นผู้นำได้อย่างไร แนวคิดแบบ trait-based นี้อาจช่วยระบุคุณสมบัติของผู้นำและนำมาใช้ในกระบวนการพัฒนาภาวะผู้นำได้ แต่คุณสมบัติดังกล่าวก็จะเป็นเพียงส่วนหนึ่งของประวัติและพฤติกรรมของผู้นำ ในการทำความเข้าใจและวัดภาวะผู้นำที่ประสบความสำเร็จ เราต้องขยายมาตรวัดให้กว้างและครอบคลุมปัจจัยอื่นนอกเหนือไปจากคุณสมบัติ ในการขยายขอบเขตดังกล่าว  James Scouller เสนอแนวคิดที่น่าสนใจว่า

    “แม้ว่านักวิจัยทั้งหลายยังไม่สามารถได้ข้อยุติว่าบัญชีรายการคุณสมบัติที่สำคัญของผู้นำมีอะไรบ้าง แต่เราก็พอจะมองเห็นคุณสมบัติบางอย่างที่จับต้องไม่ได้ในการดำเนินงานของผู้นำที่ประสบความสำเร็จซึ่งทำให้ผู้นำเป็นที่ดึงดูดใจสำหรับผู้ตาม”

    คำกล่าวนี้ทำให้ได้ข้อคิดว่า แม้ว่าคุณสมบัติของผู้นำจะปนๆ อยู่ในบัญชีรายการที่เก็บรวบรวมกันมา แต่ก็ไม่มีสูตรสำเร็จของคุณสมบัติผู้นำเพียงชุดเดียวที่ใช้ได้ในทุกสถานการณ์  ผู้นำที่ดีที่สุดจึงน่าจะมีเอกลักษณ์ที่แน่นอน แต่ไม่สามารถคาดหมายได้ ซึ่งอาจเรียกว่า ภาพปรากฏของภาวะผู้นำ (leadership presence)

    1.2 Behavioral Ideals Leadership Model
         เป็นแนวคิดที่ว่า ผู้นำที่ประสบความสำเร็จจะต้องมีพฤติกรรมการปฏิบัติที่เป็นเอกลักษณ์ แนวคิดเรื่องอุดมคติด้านพฤติกรรมกล่าวว่า ถ้าผู้นำต้องการความสำเร็จ  เขาควรมีการปฏิบัติในรูปแบบพฤติกรรมที่เป็นเอกลักษณ์

         1.2.1 Managerial Grid ของ Blake and Mouton
                Robert Blake และ Jane Mouton เขียน Managerial Grid หรือ กุญแจสู่ความเป็นเลิศของภาวะผู้นำไว้ในหนังสือของเขาเมื่อปี ค.ศ. 1964 รูปแบบดังกล่าวประกอบด้วยสองแกน แกนตั้งคือ พฤติกรรมความห่วงใยที่มีต่อบุคคล (Concern for people) แกนนอนคือ พฤติกรรมความห่วงใยที่มีต่องานหรือผลผลิต (concern for production / task) แกนทั้งสองแบ่งพื้นที่ระหว่างแกนเป็นสี่ส่วน (quadrant) รวมพื้นที่ในส่วนกลางซึ่งเป็นพื้นที่เหลื่อมซ้อนของทั้ง 4 ส่วนอีกหนึ่ง รวมทั้งสิ้นเป็น 5 ส่วน หรือ 5 พฤติกรรม ประกอบด้วย

    - เน้นคน ไม่เน้นผลงาน เรียกว่า Country Club Management
      ผู้นำประเภทนี้จะให้ความสนใจกับคน แต่ไม่ค่อยให้ความสนใจกับงาน โดยปกติจะใช้ความสัมพันธ์ฉันเพื่อนกับทีมงาน ให้ความห่วงใยกับคนของเขาและทีมงานเพื่อสร้างสภาพแวดล้อมที่สบายลาๆ และเป็นมิตรกัน แต่การบริหารเช่นนี้มักไม่ค่อยสร้างผลงาน บุคคลมีความรู้สึกดีและมีความสุข แต่งานไม่เดิน ในที่สุดแล้วกลุ่มก็เดือดร้อนเพราะไม่ประสบความสำเร็จ ต้นแบบนี้มักพบได้กับผู้นำที่กลัวการถูกปฏิเสธหรือไม่เป็นที่รักของลูกน้อง

    - เน้นผลงาน ไม่เน้นคน เรียกว่า Produce or Perish หรือ Authority Compliance Management
      ผู้นำประเภทนี้จะพยายามควบคุมและครอบงำผู้อื่น ผู้นำจะมีมุมมองว่าพนักงานควรสำนึกบุญคุณที่ได้งานและมีเงินเดือน แรงจูงใจนำมาใช้ผ่านการข่มขู่ว่าจะถูกลงโทษ เช่นถูกไล่ออก เป็นต้นแบบเผด็จการ ไร้ความปรานี ใช้เมื่อทีมงานไม่สามารถตอบโต้อย่างเหมาะสมในสถานการณ์ฉุกเฉิน เป็นต้นแบบที่ใช้ได้ในระยะสั้น ไม่ยั่งยืน โดยเฉพาะเมื่อผู้ตามมีทางเลือกที่จะไป

    - เน้นทั้งคนและผลงาน เรียกว่า Team Management
      ผู้นำที่มีพฤติกรรมเช่นนี้จะผสมผสานทั้งความสนใจที่มีต่อบุคคลและจุดมุ่งหมายขององค์กรเข้าด้วยกัน ใช้ทีมงานที่มีความสามัคคีและการปรึกษาหารือเพื่อทำให้เกิดแรงจูงใจร่วมในการบรรลุเป้าหมายขององค์กร ต้นแบบนี้โดยปกติแล้วผู้ตามต้องมีความรู้และทักษะการมีส่วนร่วมค่อนข้างดี ไม่แนะนำให้ใช้การบริหารประเภทนี้กับบุคคลที่ไม่มีประสบการณ์เพราะเหมาะกับการนำไปใช้กับงานที่ท้าทายหรืองานใหม่ที่อาจไม่คุ้นเคย Blake และ Mouton ถือว่าเป็นแนวคิดพฤติกรรมผู้นำในอุดมคติ

    - ไม่เน้นทั้งคน และผลงาน เรียกว่า Impoverished Management
      ผู้นำที่ใช้การบริหารประเภทนี้ คือผู้นำที่ห่วงแต่ตัวเองและกลัวว่าทำอะไรไปแล้วจะเกิดความผิดพลาด Blake และ Mouton มีความเห็นว่า เป็นต้นแบบการบริหารที่มีประสลผลสำเร็จน้อยที่สุด

    - ให้ความสำคัญแบบกลางๆ ระหว่างคนและผลงาน เรียกว่า Middle of the Road Management
      เป็นการประนีประนอมแบบเดินสายกลางที่ไม่ประสบความสำเร็จ บางส่วนให้ความสำคัญกับบุคคลและบางส่วนไปให้ความสำคัญกับงาน ผู้นำที่นำการบริหารต้นแบบนี้มาใช้ปฏิบัติ พยายามที่จะสนองความต้องการของงานและลูกน้องหรือเพื่อร่วมงาน เมื่อผู้นำลดทั้งความคาดหวังที่มีต่องาน และยอมรับความสามารถในระดับกลางๆ ของบุคคล จึงไม่ทราบว่ามีอะไรที่บกพร่องในกระบวนการ ผลก็คือการทำงานที่ขาดความชัดเจนทั้งผู้นำและผู้ปฏิบัติ ผู้นำที่ประสบความสำเร็จต้องมีความชัดเจนในการดำเนินงานการตัดสินใจที่ถูกต้องเมื่อมีปัญหา

    James Scouller และนักคิดท่านอื่นๆ ได้ตั้งข้อสังเกตว่า Team Management ซึ่งเป็นต้นแบบการบริหารที่ดีที่สุดในความเห็นของ Blake และ Mouton ยังไม่ได้กล่าวถึงมิติที่สำคัญของภาวะผู้นำสองประการ คือ

    • การปรับพฤติกรรม / รูปแบบ /วิธีการ ให้เข้ากับสถานการณ์ที่แตกต่างกัน
    • บุคลิกภาพส่วนตัวของผู้นำ

    Scouller กล่าวว่า การรับเอาภาวะผู้นำแบบ Team Management อาจไม่เหมาะสมเสมอไป เช่น ในสถานการณ์ฉุกเฉินเมื่อจำเป็นต้องให้ความสำคัญกับงานมากกว่าคน หรือเมื่อจะต้องทำหน้าที่นำบุคคลที่ไม่มีประสบการณ์ให้ผ่านเป้าหมายที่ยุ่งยากและเส้นตายที่ใกล้จะมาถึงซึ่งภายใต้สถานการณ์เช่นนั้นต้องการคำสั่งที่แน่นอนและเด็ดขาด

    ไม่ใช่ว่าผู้นำทุกคนจะสามารถนำ Team Management มาใช้ได้แม้จะได้รับการฝึกอบรมมาแล้วก็ตาม สาเหตุก็เพราะอารมณ์ หรือบุคลิกภาพพื้นฐานของแต่ละคน ผู้นำบางคนถนัดในการบริหารจัดการในเรื่องที่ไม่เกี่ยวกับบุคคล เช่น เรื่องกลยุทธ์ การสร้างวิสัยทัศน์ การจัดทำระบบและโครงสร้าง การสร้างสรรค์นวัตกรรม ฯลฯ ดังนั้นเมื่อจะต้องมาเกี่ยวข้องกับการจัดการบุคคล ผู้นำเช่นว่านั้นก็ไม่สามารถจัดการได้ ผู้ที่ถนัดแต่มอบหมายให้บุคคลหรือกลุ่มไปดำเนินการ ไม่ใช่ผู้นำที่ดี

1.3 Situational / Contingency Leadership Model
         เป็นแนวคิดบนสมมุติฐานที่ว่า ไม่มีวิธีการในอุดมคติเพียงวิธีเดียวที่ใช้ในการเป็นผู้นำ ผู้นำที่ประสบความสำเร็จต้องเปลี่ยนพฤติกรรมของตนให้สอดคล้องกับสถานการณ์ ต้นแบบนี้เสนอให้ใช้ ความยืดหยุ่นและการปรับตัวเป็นกรอบในการเป็นผู้นำ

         1.3.1 Three Styles Model ของ Kurt Lewin
                 ถ้าเป็นการจัดกลุ่มตามทฤษฎีภาวะผู้นำ แนวคิดของ Lewin จะอยู่ในกลุ่มทฤษฎีที่เน้นพฤติกรรมของผู้นำ เพราะเป็นแนวคิดเกี่ยวกับการใช้อำนาจในระดับที่แตกต่างกัน แต่เนื่องจาก Lewin มีความเห็นว่า เหตุที่ผู้นำต้องมีพฤติกรรมที่แตกต่างกันก็เพราะสถานการณ์ในการใช้ภาวะผู้นำมีความแตกต่างกัน เราจึงอาจพบแนวคิดของ Lewin ในหลายๆ มุมมอง กล่าวคือ ถ้าเป็นมุมมองทางทฤษฎี จะอยู่ในกลุ่มทฤษฎีที่เน้นพฤติกรรมของผู้นำ ถ้าเป็นมุมมองในด้านการปฏิบัติ จะเป็นรูปแบบ (style) หนึ่งของภาวะผู้นำ แต่ถ้าเป็นมุมมองด้านความสัมพันธ์กับสถานการณ์ จะเป็นต้นแบบ (model) หนึ่งของภาวะผู้นำในกลุ่ม Situational Model นักจิตวิทยาชื่อ Kurt Lewin ทำการวิจัยในปี ค.ศ. 1939 และเขียน “ต้นแบบพฤติกรรมสามประการในความเป็นผู้นำ” ในบทความที่ลงพิมพ์ใน Journal of Social Psychology

    ต้นแบบพฤติกรรมสามประการในความเป็นผู้นำได้แก่
    1) Authoritarian หรือ Autocratic
        ผู้นำเป็นผู้กำหนดเป้าหมาย เส้นตาย วิธีดำเนินการ และการตัดสินใจด้วยตนเองโดยไม่ปรึกษาผู้อื่น ผู้นำจะไม่ไปเกี่ยวข้องกับงานของกลุ่ม จึงไม่น่าแปลกใจที่ผลงานวิจัยพบว่าในภาวะผู้นำแบบนี้ไม่ค่อยมีความคิดริเริ่มเกิดขึ้น บั่นทอนกำลังใจ นำไปสู่การขาดงานและการลาออก อย่างไรก็ตามก็เป็นวิธีการตัดสินใจของผู้นำซึ่งเหมาะกับสถานการณ์ที่มีความเสี่ยงสูงและมีเวลาจำกัด ผู้นำที่รับต้นแบบนี้มาใช้มักจะถูกมองว่าใช้การควบคุมที่เกินไป เป็นเผด็จการ และมักจะติดยึดกับพฤติกรรมเช่นนี้ตลอดไป โอกาสที่จะกลับมาเป็นผู้นำแบบมีส่วนร่วม มีน้อยมาก

    2) Participative หรือ Democratic
        ผู้นำแจ้งลำดับความสำคัญและคุณค่าของเป้าหมายและการตัดสินใจ ยอมรับการมีส่วนร่วมและคำแนะนำจากผู้ร่วมงานโดยผู้นำจะเป็นผู้ตัดสินใจในขั้นสุดท้าย ต้นแบบนี้ให้แนวทางการแก้ปัญหาและส่งเสริมความคิดริเริ่มได้ดีกว่าแบบ Authoritarian สมาชิกทีมงานมีแนวโน้มจะมีความพึงพอใจในงานที่ทำและมีผลงานที่ดี เหมาะที่จะนำมาใช้ในสถานการณ์ที่ไม่รีบด่วนและการแข่งขันไม่รุนแรง

    3) Delegative หรือ Laissez-Faire
        ผู้นำจะให้เสรีภาพแก่สมาชิกทีมงานเป็นอย่างมากทั้งในเรื่องวิธีการทำงานและกำหนดเสร็จของงาน ผู้นำรูปแบบนี้จะเป็นผู้ให้การสนับสนุนทรัพยากรและคำแนะนำถ้าต้องการ มิฉะนั้นแล้วจะไม่เข้ามายุ่ง ความอิสระเช่นนี้ทำให้เกิดความพึงพอใจได้มาก แต่ก็อาจทำให้เกิดความเสียหายได้ถ้าสมาชิกทีมงานมีการบริหารจัดการที่ไม่ดี ไม่มีความรู้ ทักษะ หรือแรงจูงใจที่จะทำงานให้มีประสิทธิผล หรือเมื่อสมาชิกบางคนไม่พอใจกับบทบาทของตนหรือในเป้าหมายของทีม และหมดกำลังใจที่จะทำงาน

    ตรงข้ามกับผู้นำแบบคุมอยู่ห่างๆ คือ ผู้นำแบบจับไม่ปล่อยหรือแบบคุมละเอียด (micromanagement leadership) ผู้นำแบบนี้จะไม่ยอมมอบหมายงานออกไป และแม้ในเวลาที่มอบหมายก็จะใช้เวลามากในการตรวจตราทีมงาน ผู้นำแบบนี้จะเน้นในทุกรายละเอียดและมักจะทำให้สมาชิกทีมงานไม่กล้าตัดสินใจหากผู้นำไม่อยู่ ที่แน่ๆ ก็คือการบริหารแบบนี้ก่อให้เกิดความเครียดแก่ทีมงาน ทำให้งานช้าลงและทำลายความคิดริเริ่มที่น่าจะมี แต่ในอีกแง่หนึ่งก็ช่วยให้มั่นใจได้ว่างานจะได้รับการปฏิบัติอย่างถี่ถ้วนและตรงเวลา ในทางปฏิบัติแล้ว ผู้นำไม่ควรใช้การบริหารอย่างใดอย่างหนึ่งแบบสุดขั้ว ผู้นำควรรู้ว่าเมื่อไรควรให้เสรีภาพมากขึ้นและเมื่อไรควรให้การควบคุมดูแลมากขึ้น

    การจะใช้ต้นแบบผู้นำแบบใดในสามแบบจึงจะประสบความสำเร็จ ต้อง
    (1) รู้จักทีมงาน
    (2) เข้าใจสถานการณ์ที่เป็นอยู่
    (3) วิเคราะห์ว่าเป้าหมายเป็นความต้องการหรือความจำเป็น

         1.3.2 Behaviour Continuum Model  ของ Tannenbaum and Schmidt
                 Robert Tannenbaum and Warren Schmidt นำเสนอแนวคิด Leadership Behaviour Continuum ของเขาครั้งแรกในบทความชื่อ How to Choose a Leadership Pattern ตีพิมพ์ในวารสาร Harvard Business Review ปี 1958 เขาได้อธิบายทางเลือกของผู้นำในการตัดสินใจว่า ในการเป็นผู้นำกลุ่ม ผู้นำจะมีทางเลือกในการตัดสินใจ 7 ทางเลือก ไล่เรียงไปตั้งแต่การใช้อำนาจของผู้นำอย่างเต็มที่ ไปจนถึงการให้อิสระแก่ลูกน้องหรือลูกทีมในการตัดสินใจ
    1. ผู้นำตัดสินใจและแจ้งให้ทราบ
    2. ผู้นำตัดสินใจและอธิบายประโยชน์ที่จะได้รับจากการตัดสินใจนั้น
    3. ผู้นำตัดสินใจ แต่อธิบายแนวคิด และเชิญให้แสดงความเห็น
    4. ผู้นำแสดงแนวโน้มการตัดสินใจและพร้อมที่จะเปลี่ยนแปลง
    5. ผู้นำนำเสนอปัญหา ขอคำแนะนำ แล้วจึงตัดสินใจ
    6. ผู้นำแจกแจงปัญหา และขอให้ทีมเป็นผู้ตัดสินใจ
    7. ผู้นำขอให้กลุ่มแจกแจงปัญหา และทำการตัดสินใจ

    Model นี้เน้นไปที่การตัดสินใจ เป็นแนวคิดที่ให้ความเข้าใจถึงความแตกต่างของผู้นำแบบต่างๆ แสดงให้เห็นว่า ผู้นำมีทางให้เลือกใช้ตามสถานการณ์ สถานการณ์ที่ว่านั้นมักจะเป็นส่วนผสมของ

    • ความสามารถของทีมงานในด้านต่างๆ เช่น ทักษะ ประสบการณ์ ภาระงาน ฯลฯ
    • ธรรมชาติของงานหรือของโครงการ เช่น ความซับซ้อน ความยาก ความเสี่ยง คุณค่า เวลา ฯลฯ

    เมื่อผู้นำเลือกทางเลือกใด ควรนำแรงกดดันสามเรื่องนี้มาพิจารณาด้วย

    • แรงกดดันของสถานการณ์ ได้แก่ ความซับซ้อนของปัญหา, ความสำคัญของการตัดสินใจ, แรงกดดันด้านเวลา
    • แรงกดดันจากความรู้สึกภายในของผู้นำ ได้แก่ ความตระหนักว่าทีมงานต้องการมีส่วนในการตัดสินใจ, ความมั่นใจของผู้นำที่มีต่อความรู้และประสบการณ์ของทีมงาน, ความเสี่ยงหรือความสำคัญที่ส่งผลต่อตัวผู้นำ
    • แรงกดดันจากลูกน้อง ได้แก่ ความต้องการมีส่วนในการตัดสินใจของทีมงาน, ความเต็มใจของทีมงานที่จะรับผิดชอบต่อผลที่คาดว่าจะได้รับ, ความสามารถของทีมงานที่จะบรรลุการตัดสินใจร่วมกัน, ความพร้อมและความสามารถของสมาชิกในทีมที่จะยอมรับและคล้อยตามผู้อื่น

    Model นี้แสดงให้เห็นวิธีการตัดสินใจของผู้นำในการนำกลุ่ม นอกจากนั้นยังเป็นการคาดการณ์แรงกดดันทั้งภายในและภายนอกที่เกี่ยวข้องซึ่งผู้นำต้องนำมาพิจารณาเมื่อจะเลือกตัดสินใจ ผู้นำตามต้นแบบนี้ต้องมีสติระลึกตนและมีปัญญาที่จะนำแรงกดดันทั้งสามมาพิจารณาก่อนที่เลือกแสดงพฤติกรรมที่ได้ผลมากที่สุด

    Model นี้คล้าย Three Styles model ของ Lewin ในแนวคิดที่ว่า ผู้นำที่ประสบความสำเร็จ จะมีพฤติกรรมที่แปรเปลี่ยนไปตามสภาวะแวดล้อม

         1.3.3 Contingency Model ของ Fiedler
                 ตามทฤษฎีนี้ เราจะไม่ใช้คำว่า Contingency ในความหมายเดียวกับการวางแผนฉุกเฉิน (contingency planning)  แต่ contingency ในที่นี้หมายถึงสถานการณ์หรือเหตุการณ์ที่เกี่ยวข้องหรือขึ้นอยู่กับบุคคลหรือสิ่งอื่น นำเสนอครั้งแรกโดย Fred Fiedler (1967) ซึ่งเป็นนักวิทยาศาสตร์ผู้ศึกษาเรื่องบุคลิกภาพและคุณสมบัติของผู้นำ ในหนังสือชื่อ A Theory of Leadership Effectiveness ทฤษฎีนี้มีแนวคิดว่า ความมีประสิทธิผลของผู้นำขึ้นอยู่กับการผสมผสานของสองปัจจัย ได้แก่

    1. รูปแบบการปฏิบัติของผู้นำ (Leadership Style)
    2. สถานการณ์ที่เป็นต่อ (Situational Favorableness)

    Fiedler เรียกการผสมผสานของสองปัจจัยนี้ว่า Situational Contingency

รูปแบบการปฏิบัติของผู้นำ  (Leadership Style)
    Fiedler เชื่อว่ารูปแบบผู้นำเป็นเรื่องที่วัดได้โดยใช้ scale ที่เขาสร้างขึ้นมาซึ่งเรียกว่า Least-Preferred Co-Worker (LPC) Scale

    ลองให้คะแนนความรู้สึกของคุณที่มีต่อบุคคลที่คุณทำงานด้วยในแต่ละเรื่อง (มีความสุขน้อยสุด อาจให้ 1 คะแนน มีความสุขมากที่สุดอาจให้ 10 คะแนน)

    • เป็นกันเอง (friendly)
    • สนุกสนาน น่าคบหา (pleasant)
    • ยอมรับได้ (accepting)
    • ผ่อนคลาย (relaxed)
    • อยู่ใกล้แล้วอบอุ่น เป็นมิตร (warm)
    • น่าสนใจ ดึงดูดใจ (interesting)
    • ซื่อสัตย์ จงรักภักดี (loyal)
    • ให้ความร่วมมือ (cooperative)
    • ช่วยประคับประคอง เป็นกำลังใจ (supportive)
    • ตรงไปตรงมา (open)
    • มีความจริงใจ (sincere)
    • ใจดี มีเมตตา (kind)
    • เอาใจเขามาใส่ใจเรา (considerate)
    • ไว้ใจได้ (trustworthy)
    • แจ่มใสร่าเริง มองโลกในแง่ดี (cheerful)
    • เข้ากันได้ (harmonious)

    แล้วรวมคะแนนของทุกเรื่อง หากผลรวมมีคะแนนสูง คุณมีแนวโน้มที่จะเป็นผู้นำแบบให้ความสำคัญกับความสัมพันธ์ (relationship-oriented leader หรือ high LPC-leader) ซึ่งจะให้ความสำคัญในการสร้างความสัมพันธ์ส่วนบุคคล พวกนี้จะเก่งในเรื่องการหลีกเลี่ยงและจัดการข้อโต้แย้ง และการตัดสินใจในเรื่องที่มีความซับซ้อนแต่หากผลรวมคะแนนออกมาต่ำ คุณมีแนวโน้มที่จะเป็นผู้นำที่เน้นงาน (task-oriented leader หรือ low LPC-leader) ซึ่งจะเก่งในด้านการทำงานให้สำเร็จ จะเร่งสร้างทีมเพื่อทำให้งานหรือโครงการสำเร็จ ส่วนเรื่องการสร้างความสัมพันธ์จะอยู่ในอันดับรอง

สถานการณ์ที่เป็นต่อ (Situational Favorableness)
    ผู้นำจะอยู่ในสถานการณ์ที่เป็นต่อหรือไม่ ขึ้นอยู่กับสามปัจจัย
    (1) ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำกับสมาชิกทีมงาน (Leader-member relationship)
    ผู้นำที่ได้รับความไว้วางใจและความมั่นใจจากสมาชิก จะมีอิทธิพลต่อกลุ่มและอยู่ในสถานการณ์ที่เป็นต่อมากกว่าผู้นำที่ไม่ได้รับความไว้วางใจ

    (2) โครงสร้างงาน (Task Structure)
    ผู้นำที่ต้องทำงานที่ไม่มีแบบแผน ขาดความชัดเจน หรืองานที่ทีมงานและผู้นำมีความรู้ที่จะทำให้สำเร็จอยู่เพียงเล็กน้อย จะอยู่ในสถานการณ์ที่เสียเปรียบ

    (3) อำนาจของผู้นำ (Leader’s Position Power)
    ยิ่งมีอำนาจในการควบคุมทีมงาน รวมถึงการให้คุณให้โทษมาก ก็จะยิ่งอยู่ในสถานการณ์ที่เป็นต่อ

    Fiedler เสนอว่า ถ้าสถานการณ์ที่เป็นอยู่ขณะนั้น ผู้นำอยู่ในสถานะที่ได้เปรียบหรือเสียเปรียบอย่างชัดเจน ควรใช้ผู้นำแบบเน้นงาน (Task-oriented) แต่ถ้าสถานะเป็นอยู่แบบกลางๆ ควรใช้แบบเน้นความสัมพันธ์ (Relationship-orientated) ส่วนแบบที่ไม่เห็นความสำคัญของความสัมพันธ์กับทีมงาน ไม่ควรนำมาใช้เลย

    ทฤษฎีของ Fiedler ไม่ได้ให้แนวทางที่จะช่วยให้ใครกลายมาเป็นผู้นำที่ดีขึ้น และเป็นต้นแบบที่ไม่มีเทคนิคพิเศษอะไรสำหรับผู้นำสมัยใหม่ในองค์กร การให้คะแนนในเรื่อง LPC ก็ไม่ได้รับประกันว่าผู้นำจะต้องเป็นผู้นำแบบนั้นจริง โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อคะแนนที่ได้ออกมากลางๆ ก็ไม่ได้หมายความว่าบุคคลนั้นจะจะเป็นผู้นำได้ในทุกสถานการณ์ นอกจากนั้น ตามทฤษฎีของ Fiedler ที่เสนอให้เปลี่ยนผู้นำที่มีบุคลิกภาพหรือพฤติกรรมไม่เหมาะกับสถานการณ์ ถูกมองว่าขาดความยืดหยุ่น และสร้างความคิดเห็นที่ขัดแย้งกันอย่างมากทั้งด้านกฎหมาย การปฏิบัติ จริยธรรม ฯลฯ แต่ถึงกระนั้น เราก็ยังได้เห็นการเปลี่ยนตัวผู้นำที่ไม่สามารถปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์ในหลายองค์กร โดยเฉพาะองค์กรที่มีขนาดไม่ใหญ่นัก

    แต่หากไม่มองที่ข้อจำกัดในการนำไปปฏิบัติ ทฤษฎีของ Fiedler ก็ให้แนวคิดที่สำคัญในเรื่องภาวะผู้นำที่ทำให้เกิดมุมมองอันเป็นที่ยอมรับในสองเรื่อง คือ
    - ไม่มีพฤติกรรมใดที่ดีที่สุดเพียงอย่างเดียวที่จะเป็นผู้นำ และ
    - การปรับพฤติกรรมหรือรูปแบบผู้นำให้เข้ากับสภาพแวดล้อมหรือสถานการณ์ หรือปรับสถานการณ์ให้เข้ากับพฤติกรรมของผู้นำ เป็นสิ่งสำคัญสำหรับผู้นำที่ประสบความสำเร็จ

         1.3.4 Path-Goal theory ของ Robert House
                นำเสนอครั้งแรกในปี ค.ศ. 1971 ในบทความเรื่อง A Path-Goal Theory of Leader Effectiveness

    House กล่าวว่าบทบาทหลักของผู้นำคือการจูงใจผู้ตามของเขาด้วย

    1) การเพิ่มหรือทำให้ผลประโยชน์ของทีมงาน/ผู้ตาม มีความชัดเจน หรือพยายามทำให้เป้าหมายของทีมงานบรรลุผล
    2) การแผ้วถางทางหรือทำให้เส้นทางที่จะพาสู่เป้าหมายของทีมงานมีความชัดเจน

    ทฤษฎีของ House จะนำสภาพแวดล้อมการทำงาน (ลักษณะงาน ลักษณะผู้นำ ลักษณะทีมงาน) มาคาดการณ์ว่าจะส่งผลต่อทีมงานอย่างไร แล้วจึงกำหนดรูปแบบผู้นำที่เหมาะสมสำหรับสภาพแวดล้อมการทำงานและสภาวะของทีมงานนั้น โดย House ได้จัดสภาพแวดล้อมการทำงาน ผลที่เกิดกับทีมงาน และต้นแบบผู้นำที่เหมาะสมออกเป็น 4 ชุด ได้แก่

    1. ผู้นำแบบสั่งการ (Directive)
    ผู้นำจะอธิบายเส้นทางที่จะไปสู่จุดหมายอย่างชัดเจนด้วยการให้ทิศทางและคำแนะนำเกี่ยวกับเป้าหมาย งาน และมาตรฐานการปฏิบัติงาน โดยปกติแล้วลักษณะงานจะมีความซับซ้อน ไม่มีระบบ ผู้ตามขาดประสบการณ์และยอมรับการควบคุมอย่างใกล้ชิดจากภายนอก ผู้นำจะบอกวิธีการทำงานและผลที่คาดว่าจะได้รับแก่ผู้ตาม แทบจะไม่มีการพูดถึงความต้องการส่วนบุคคล (เช่น ความรู้สึกหรือการเงิน) เพราะผู้นำและองค์กรมองว่างานได้ให้ค่าตอบแทนในตัวเองอย่างเป็นธรรมแล้ว

    2. ผู้นำแบบสนับสนุนส่งเสริม (Supportive)
    ให้ความสำคัญมากขึ้นในเรื่องการปรับปรุงบรรยากาศการทำงาน เช่น ความเป็นมิตรและช่วยเหลือกัน รวมถึงการดูแลสวัสดิการ ต้นแบบนี้เหมาะที่จะใช้ในสภาวะแวดล้อมที่ทีมงานสามารถทำงานได้อย่างมีทักษะและผู้ตามหรือทีมงานเชื่อว่าพวกเขาสามารถจัดการกับงานนั้นได้ ทีมงานไม่ต้องการการกำกับดูแลที่ใกล้ชิด แต่ต้องการความเอาใจใส่ในการกำจัดปัญหาด้านอารมณ์ที่เกิดขึ้นในระหว่างการทำงาน เช่น การลดงานที่จำเจและไม่น่าสนใจ

    3. ผู้นำแบบมีส่วนร่วม (Participative)
    ทีมงานในผู้นำแบบนี้คล้ายกับของ Supportive คือมีความเชื่อมั่นในตนเองและมีประสบการณ์ พวกเขาเชื่อว่าตนสามารถควบคุมและจัดการงานที่ได้รับมอบหมายได้ ผู้ตามหรือทีมงานนี้จะปฏิเสธการควบคุมที่ใกล้ชิด จะต่างกับสถานการณ์ของผู้นำแบบ supportive ตรงที่สถานแวดล้อมทำงาน กล่าวคือ งานจะมีระบบงานมากกว่า มีความจำเจน้อยกว่า ผู้นำจะปรึกษากับทีมงานในการตัดสินใจ การกำหนดวิธีการบรรลุเป้าหมาย และการรับฟังความคิดเห็นของทีมงาน

    4. ผู้นำแบบเน้นความสำเร็จ (Achievement Oriented)
    เน้นไปที่การกระตุ้นทีมงานให้ใช้ศักยภาพของแต่ละคน ทีมงานมีความสามารถและความเชื่อมั่น ที่สำคัญคือยอมรับการที่ผู้นำตั้งเป้าหมายที่ทะเยอทะยาน ทีมงานมีความไว้วางใจและเคารพตัวผู้นำ มีแรงจูงใจและเชื่อมั่นมากขึ้นจากความเชื่อของผู้นำที่ว่าทีมงานแต่ละคนสามารถบรรลุเป้าหมายที่ต้องการได้

    Path-goal theory ของ House ต่างจาก Contingency model ของ Fiedler ตรงที่ Path-goal theory เชื่อว่าผู้นำควรปรับพฤติกรรมของตนไปตามสถานการณ์ ปัญหา หรือโอกาสที่แต่ละสถานการณ์มีให้ Path-goal theory มีสมมุติฐานว่าผู้นำสามารถปรับเปลี่ยนความเชื่อและพฤติกรรมของตนได้ตามต้องการ Path-goal theory จึงคล้ายกับ Continuum  Model ของ Tannenbaum and Schmidt และ Three Styles Model ของ Kurt Lewin คือ เป็นทฤษฎีตามสถานการณ์ (Contingency Theory) ซึ่งนอกจากจะ กำหนดต้นแบบผู้นำให้เข้ากับสถานการณ์ที่เป็นอยู่แล้ว ยังสนับสนุนให้ผู้นำปรับภาวะผู้นำของตนให้รับกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงด้วย

         1.3.5 Situational Leadership Model ของ Hersey & Blanchard
                Paul Hersey และ Ken Blanchard (1982) เขียนต้นแบบผู้นำตามสถานการณ์ตามแนวคิดของเขา ในหนังสือชื่อ Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources นับเป็นต้นแบบผู้นำที่รู้จักกันมากที่สุดในบรรดาแนวคิดเกี่ยวกับผู้นำตามสถานการณ์

    สาระสำคัญของต้นแบบนี้ คือ

    - เน้นที่ผู้ตามหรือทีมงาน มากกว่าสภาวะแวดล้อมในการทำงาน
    - ผู้นำควรเปลี่ยนพฤติกรรมของตนให้สอดคล้องกับวุฒิภาวะของทีมงาน ในกรณีที่สมาชิกแต่ละคนมีวุฒิภาวะค่อนข้างต่ำ ต้องใช้วิธีการที่ค่อนข้างจะชี้นำมากขึ้น แต่ถ้าสมาชิกมีวุฒิภาวะมากขึ้น ต้องใช้รูปแบบที่มีการมีส่วนร่วมมากขึ้น
    - ผู้นำควรปรับภาวะผู้นำให้สัมพันธ์กับพัฒนาการของทีมงาน

    ทฤษฎีนี้กำหนดคุณสมบัติของผู้ตามเป็นตาราง 2x2 โดยให้แกนนอนเป็นความสามารถ (Ability) ส่วนแกนตั้งเป็นความพร้อมที่จะปฏิบัติ (Willingness) แต่ละแกนมีค่าสูงและต่ำ ทำให้เกิดเป็นตาราง (quadrant) แสดงคุณสมบัติของทีมงานสี่แบบ
    1) ไม่มีความสามารถ และไม่เต็มใจทำงาน (Unable and Unwilling)
    2) ไม่มีความสามารถ แต่เต็มใจทำงาน (Unable but Willing)
    3) มีความสามารถ แต่ไม่เต็มใจทำงาน (Able but Unwilling)
    4) มีความสามารถ และเต็มใจทำงาน (Able and Willing)

    Hersey and Blanchard กล่าวว่า ผู้ตามแต่ละแบบต้องการการมุ่งเน้นของผู้นำในงาน (task) และในความสัมพันธ์ (relationship) ในระดับที่แตกต่างกัน เช่น

    • สำหรับผู้ตามที่มีความสามารถต่ำ ต้องการผู้นำที่เน้นงานมาก (high task emphasis) หมายถึงให้แนวทางที่ชัดเจนทั้งจุดมุ่งหมายและวิธีการแก่ผู้ตาม
    • สำหรับผู้ตามที่มีความสามารถสูง ต้องการผู้นำที่ไม่เน้นงาน (low task emphasis) หมายถึงให้อิสระผู้ตามในการตัดสินใจในวิธีการและจุดมุ่งหมาย
    • สำหรับผู้ตามที่มีความเต็มใจ ต้องการผู้นำที่เน้นความสัมพันธ์มาก (high relationship emphasis) หมายถึงทำงานอย่างใกล้ชิดกับผู้ตาม
    • สำหรับผู้ตามไม่เต็มใจ ต้องการผู้นำที่ไม่เน้นความสัมพันธ์ (low relationship emphasis) หมายถึงทำงานกับผู้ตามแบบไม่ให้ความไว้วางใจหรือไม่คำนึงถึงอารมณ์ความรู้สึกของผู้ตาม ความไม่เต็มใจนี้อาจเนื่องมากจากขาดความเชื่อมั่นและ/หรือเพราะจุดมุ่งหมายไม่เป็นที่ยอมรับ ผู้ตามอาจทำงานได้ดีแต่ไม่มีความรู้สึกมุ่งมั่นผูกพันกับงาน

    เมื่อนำคุณสมบัติของผู้ตาม และคุณสมบัติของผู้นำมาจับคู่กัน ก็จะได้ตารางแสดงความเหมาะสมในการดำเนินการกับผู้ตามในสถานการณ์ต่างๆ

คุณสมบัติ
ของผู้ตาม
คุณสมบัติ
ของผู้นำที่ต้องการ
วิธีการ คำอธิบาย
 ไม่มีความสามารถ  และไม่เต็มใจ    ทำงาน เน้นงาน ไม่เน้นความสัมพันธ์ บอกให้ทำ
(Telling)
instruction, direction, autocratic
 ไม่มีความสามารถ  แต่เต็มใจทำงาน เน้นทั้งงานและความสัมพันธ์ จูงใจ
(Selling)
persuasion, encouragement, incentive
 มีความสามารถ แต่  ไม่เต็มใจทำงาน ไม่เน้นงานแต่เน้นความสัมพันธ์ เข้าไปมีส่วนร่วม(Participating) involvement, consultation, teamwork
 มีความสามารถ  และเต็มใจทำงาน ไม่เน้นทั้งงานและความสัมพันธ์ มอบงานให้ทำ (Delegating) trust, empowerment, responsibility

    ทฤษฎีนี้มุ่งเน้นที่ผู้ตาม ไม่ใช่สถานการณ์หรือสภาวะแวดล้อมการทำงาน โดยยืนยันความเห็นที่ว่า ผลการปฏิบัติงานของกลุ่มส่วนใหญ่ จะขึ้นอยู่กับผู้ตามว่าจะตอบสนองต่อผู้นำอย่างไร

    นอกจากนั้นทฤษฎีนี้ยังเสนอแนวคิดที่ผู้นำต้องปรับต้นแบบการเป็นผู้นำของตนให้สอดคล้องกับพัฒนาการในการจัดการตนเองของผู้ตามในด้านความสามารถและ/หรือความเต็มใจในการทำงาน ซึ่งส่งผลต่อพัฒนาการในด้านประสบการณ์ ทักษะ ความเชื่อมั่น ความมุ่งมั่นของผู้ตาม

    แนวคิดของทฤษฎีนี้อาจเทียบเคียงได้กับ Continuum Model ของ Tannenbaum and Schmidt ตรงที่ทั้งสอง model นำไปปรับใช้กับวุฒิภาวะหรือความสามารถของกลุ่ม ผู้นำต้องปรับพฤติกรรมของตนให้สอดคล้องกับวุฒิภาวะที่สูงขึ้นของผู้ตาม คือจากการเป็นทีมที่เริ่มตั้งใหม่ มาเป็นทีมที่สามารถดูแลและจัดการตนเองได้ หรือถึงขั้นที่สมาชิกในทีมได้กลายมาเป็นผู้นำคนใหม่ได้

         1.3.6 Four-Frame Model ของ Bolman & Deal
                Lee Bolman และ Terry Deal นำเสนอ Four-Frame Model ในหนังสือชื่อ Reframing Organizations: Artistry, Choice and Leadership (1991)

    เขากล่าวว่าผู้นำควรเข้าจัดการงานในองค์กรจากสี่มุมมอง ซึ่งเขาเรียกว่า “Frame” ตามความเห็นของเขา หากผู้นำทำงานด้วยกรอบอุปนิสัย (trait) แต่เพียงอย่างเดียว จะไม่เกิดผล

    กรอบทั้งสี่นี้ ประกอบด้วย
    1) Structural – เน้นที่การเปลี่ยนแปลงว่าจะทำให้เกิดขึ้นได้อย่างไร เป็นกรอบแนวคิดที่เน้นภารกิจ กลยุทธ์ เป้าหมายที่วัดได้ มีการแจกแจงภารกิจ ความรับผิดชอบ และลำดับการรายงาน ตลอดจนตัวชี้วัด เวลาที่ต้องทำให้สำเร็จ ระบบงานและระเบียบวิธีปฏิบัติ
    2) Human Resource – เน้นที่การให้อำนาจและโอกาสบุคคลในการปฏิบัติงาน ขณะเดียวกันก็ให้ความสนใจในความต้องการของบุคคลที่เกี่ยวกับความสัมพันธ์ การเติบโตก้าวหน้า และความพึงพอใจในงาน
    3) Political – เน้นที่ความเข้าใจในปัญหาของบุคคลหรือกลุ่มผลประโยชน์ซึ่งบางครั้งมีข้อขัดแย้งที่ซุกซ่อนไว้โดยเฉพาะในเวลาที่งบประมาณมีจำกัดและองค์กรต้องเผชิญกับทางเลือกที่ลำบาก การดำเนินการของผู้นำในกรอบแนวคิดนี้จะรวมถึงการสร้างพันธมิตรชั่วคราว การแก้ไขข้อขัดแย้ง และการสร้างฐานอำนาจเพื่อให้มาสนับสนุนความคิดริเริ่มของผู้นำ
    4) Symbolic – เน้นที่การสร้างแรงบันดาลใจบุคคลโดยทำทิศทางขององค์กรให้มีความสำคัญและโดดเด่น เป็นการสร้างวิสัยทัศน์ที่เต็มไปด้วยแรงจูงใจ และการยกย่องผลการปฏิบัติงานที่ดีเลิศด้วยการเฉลิมฉลองขององค์กร

    Bolman and Deal เสนอว่า ผู้นำควรมองความท้าทายขององค์กรผ่านกรอบทั้งสี่เพื่อให้ได้ภาพรวม และตัดสินว่าจะนำกรอบใดมาใช้บ้าง ผู้นำอาจใช้เพียงกรอบเดียว (เป็นต้นแบบพฤติกรรม) ในเวลาหนึ่ง แล้วจึงเปลี่ยนไปใช้กรอบอื่น หรืออาจผสมกรอบหลายๆ กรอบแล้วนำมาใช้ร่วมกัน

    ลักษณะที่สำคัญของ model นี้คือ ความพยายามที่จะหลีกเลี่ยงการติดยึดของผู้นำในการปฏิบัติเพียงอย่างใดอย่างหนึ่ง เขายืนยันว่าไม่มีกรอบใดๆ ที่ใช้งานได้ดีที่สุดในทุกสถานการณ์ ผู้นำที่ติดยึดกับกรอบใดเพียงกรอบเดียว สุดท้ายจะพบว่ากรอบนั้นไม่เหมาะสมในการปฏิบัติ

    แก่นของกระบวนวิธีนี้คือการประเมินสถานการณ์และวินิจฉัยประเด็นปัญหาที่กำลังเผชิญอยู่ได้อย่างถูกต้อง และเลือกใช้กรอบแนวคิดที่เหมาะสมมาปฏิบัติ เช่น
    (1) ถ้าผู้นำมั่นใจว่าปัญหาใหญ่ที่สุดในกลุ่ม คือการขาดแรงจูงใจและความมุ่งมั่น ผู้นำควรรับเอา Symbolic และ/หรือ Human Resource Frame มาใช้
    (2) ถ้าความท้าทายหลักที่กลุ่มเผชิญอยู่ คือ ความสับสนในลำดับความสำคัญและความรับผิดชอบ ผู้นำอาจประสบผลสำเร็จได้มากขึ้นถ้านำ Structural และ Political Frame มาใช้
    (3) ถ้ากลุ่มต้องเผชิญกับความไม่แน่นอนและความวิตกกังวลในทิศทางขององค์กร ควรใช้ Symbolic และ Political Frames

    ที่สำคัญ ผู้นำควรวินิจฉัยสถานการณ์ให้ชัดเจนก่อนที่จะเลือกว่าจะใช้กรอบแนวคิดแบบใด ผู้นำส่วนใหญ่มักจะรับเอาแต่ Structural Frame มาใช้และไม่สนใจกรอบที่เหลือ

    Four-Frame theory อาจไม่ประสบผลเนื่องจากสาเหตุต่อไปนี้

    • ขาดความตระหนักถึงความจำเป็นที่ต้องใช้กรอบและพฤติกรรมที่หลากหลาย
    • พฤติกรรมดื้อรั้นของผู้นำอันเนื่องมาจากความรู้ที่จำกัดและความเชื่อที่ฝังลึกซึ่งมาปิดกั้นความสามารถในการใช้ความคิดของผู้นำ

1.4 Functional Leadership Model
         มุ่งเน้นไปที่ว่า ผู้นำต้องทำอย่างไรจึงจะประสบความสำเร็จ ต่างจากแนวคิดเรื่องอุปนิสัย (Trait-Based) หรือพฤติกรรมอุดมคติ (Behavioral Ideals) ตรงที่ model นี้ไม่ได้กำหนดคุณสมบัติเฉพาะหรือพฤติกรรมในอุดมคติ และต่างจากทฤษฎีสถานการณ์ (Situational Contingency) ตรงที่ไม่ได้เป็นการจับคู่พฤติกรรมกับสภาวะแวดล้อม แต่ model นี้จะมุ่งเน้นไปที่การทำหน้าที่ (function) ตามความรับผิดชอบที่ผู้นำทุกคนต้องกระทำให้เกิดผลสำเร็จ

    Functional leadership models ที่รู้จักกันดีที่สุดได้แก่
         1.4.1 Action-Centered Leadership Model ของ John Adair
                ในสถานการณ์ที่ผู้นำได้ใช้เวลามากมายไปกับการสอนสมาชิกทีมงานเพื่อให้มั่นใจว่าสมาชิกเหล่านั้นสามารถทำงานที่ตนวางแผนไว้ได้ การสอนงานดังกล่าวอาจช่วยให้สมาชิกทีมงานมีความรู้และความเชื่อมั่นในตนเองมากขึ้น แต่ความรู้ความเข้าใจในการทำงานเพียงอย่างเดียว ไม่อาจทำให้งานของทีมงานสำเร็จตามเป้าหมายได้ตราบใดที่สมาชิกทีมงานยังขาดความสามัคคี ชอบตำหนิติเตียนกัน ไม่ให้ความสำคัญกับการรักษาเวลาให้เสร็จภายในกำหนด อุปนิสัยอันเป็นความบกพร่องส่วนบุคคลนี้ส่งผลต่อความล้มเหลวในการทำงานได้ไม่น้อยไปกว่าการขาดความรู้ในการทำงาน และบ่อยครั้งที่กลายเป็นสาเหตุหลักในความล้มเหลวของผู้ทำหน้าที่ผู้นำ

    ปัญหาที่กล่าวมาข้างต้นมีสาเหตุมาจากผู้นำบางคน ได้ใช้เวลามากเกินไปกับการทำงานในความรับผิดชอบอย่างหนึ่ง เช่น การสอนงาน แต่กลับละเลยหรือให้เวลาน้อยเกินไปกับการทำงานในความรับผิดชอบอีกอย่างหนึ่ง

    John Adair  ได้เสนอแนวคิดของเขาที่เรียกว่า Action Centered Leadership หรือที่รู้จักกันในชื่อ ACL ลงพิมพ์เผยแพร่ครั้งแรกในปี ค.ศ. 1973 แนวคิดหลัก คือ การรักษาสมดุลขององค์ประกอบที่สำคัญสามประการของทีมงาน ได้แก่
    1. ภารกิจ (Task): คือ ทำภารกิจให้สำเร็จตามเป้าหมาย
    2. ทีมงาน (Team): คือ พัฒนาความพรักพร้อม การรวมพลังของสมาชิกทีมงาน
    3. บุคลากร (Individual): คือ พัฒนาความรู้และทักษาการทำงานของสมาชิกเป็นรายบุคคล

    ทั้งสามเรื่องมีความสัมพันธ์กันเหมือนห่วงสามห่วงที่คล้องกัน ผู้นำต้องบริหารจัดการทั้งสามเรื่องนี้ให้สมดุล การทำงานของทีมงานจึงจะสำเร็จตามเป้าหมาย

    คำว่า บริหารจัดการให้สมดุล ไม่ได้หมายความว่าผู้นำควรใช้ความพยายามกับเรื่องทั้งสามนี้เท่าเทียมกัน ความสมดุลจะขึ้นอยู่กับสถานการณ์และเวลา เช่น ทีมงานทีมหนึ่ง สมาชิกทำงานร่วมกันได้เป็นอย่างดี ทุกคนมีทักษะที่จะทำเป้าหมายสุดท้ายให้สำเร็จ แต่มีสมาชิกทีมงานคนหนึ่งไม่ปฏิบัติงานในส่วนของตน ขวัญของทีมงานเริ่มตกต่ำเพราะความไม่เอาใจใส่ในการทำงานของสมาชิกคนนี้ ส่งผลให้สมาชิกทีมงานคนอื่นพลอยไม่ทุ่มเทกับงานในส่วนของตน สุดท้ายทีมงานก็ไม่สามารถทำภารกิจให้เสร็จภายในเวลาที่กำหนด ตัวอย่างนี้แสดงให้เห็นว่า บุคคลคนหนึ่ง (Individual) สามารถส่งผลทางลบต่อภารกิจ (Task) และทีม (Team)

    หรือในกรณีที่ผู้นำไม่ได้อธิบายเป้าหมายของภารกิจให้ชัดแจ้ง แม้ว่าสมาชิกแต่ละคนจะมีความรู้และทักษะส่วนตัวดี ทำงานร่วมกันเป็นทีมได้เป็นอย่างดี แต่เนื่องจากไม่มีใครมั่นใจว่าเขาควรทำอะไร จึงไม่มีความก้าวหน้าอะไรเกิดขึ้นกับภารกิจ ตัวอย่างนี้แสดงให้เห็นว่า ภารกิจ (Task) ที่ไม่ได้กำหนดเป้าหมายให้ชัดเจน ส่งผลต่อความล้มเหลวของทั้งทีมงาน (Team) และสมาชิกทุกคน (Individual)

    ตามทฤษฎีนี้ หน้าที่ของผู้นำคือการมุ่งเน้นในความต้องการเบื้องต้นสามประการ ได้แก่ Task, Team และ Individual ต่อไปนี้เป็นแนวทางพื้นฐานที่ผู้นำจะต้องทำ อาจเพิ่มหรือลดกิจกรรมขึ้นกับสถานการณ์

Task Team Individual
 · แจกแจงเนื้อหาและความมุ่งหมายของภารกิจให้ชัดเจน

 · สร้างความตกลงร่วมกันในเป้าหมายและแผนงานของกลุ่ม

 · สร้างความตกลงในเป้าหมายส่วนตัวของกันและกัน

 · ทำแผนงานในรายละเอียดว่าทีมงานจะดำเนินการให้บรรลุเป้าหมายสุดท้ายได้อย่างไร

 · กำหนดเวลาสิ้นสุดของภารกิจของโครงการ และอธิบายมาตรฐานคุณภาพที่คุณคาดหวัง

 · ให้มั่นใจว่าทุกคนเข้าใจในทรัพยากร บุคคล และกระบวนการที่เกี่ยวข้อง

 · ประเมินและติดตามความก้าวหน้า

 

 · ระบุรูปแบบที่กลุ่มจะใช้ในการทำงาน (เช่น แบบเป็นทางการ หรือแบบผ่อนปรน เป็นต้น)

 · ให้มั่นใจว่าแต่ละคนมีทักษะและการฝึกอบรมที่จะทำเป้าหมายสุดท้ายให้สำเร็จ

 · ถ้าทีมงานจะทำงานกันเป็นกลุ่มย่อย ขอให้แต่งตั้งผู้นำในแต่ละกลุ่มและให้มั่นใจว่าผู้นำนั้นเป็นผู้มีความสามารถและได้รับการฝึกอบรมมาอย่างเหมาะสม

 · ติดตามความสัมพันธ์ของทีมงานและแก้ไขข้อขัดแย้งถ้าจำเป็น

 · ทำให้ทีมงานมีแรงจูงใจอย่างต่อเนื่อง มีขวัญที่ดี

 · ให้ข้อมูลป้อนกลับต่อการปฏิบัติงานของทีมงานอย่างสม่ำเสมอ

 · เปลี่ยนสมาชิกหากไม่ปฏิบัติหรือไม่ร่วมมือกับคนอื่น

 · ปรับส่วนผสมของทีมตามสถานการณ์ที่เป็นอยู่และที่อาจจะเกิดขึ้นในอนาคต

 · ให้มั่นใจว่าได้ประเมินและได้รู้จุดอ่อนจุดแข็ง และทักษะของสมาชิกแต่ละคนในทีมแล้ว

 · ให้มั่นใจว่าความรับผิดชอบที่แต่ละคนได้รับ เหมาะสมกับจุดมุ่งหมาย ทักษะ และ ความรู้ของพวกเขา

 · ทบทวนผลการปฏิบัติงานรายบุคคล

 · ทำให้มั่นใจว่าสมาชิกแต่ละคนรู้ว่าการปฏิบัติของเขามีส่วนช่วยความสำเร็จของทีมอย่างไร

 · ให้ความสำคัญกับการปฏิบัติที่ไม่ดี แก้ไขสิ่งที่บกพร่อง

 · ให้มั่นใจว่าแต่ละคนได้รับการฝึกอบรมและการสนับสนุนเพื่อการพัฒนามาอย่างถูกต้อง

 · ทำความตกลงในเรื่องรางวัลที่เป็นตัวเงิน

 · รับฟังและดำเนินการในสิ่งที่เป็นความวิตกกังวลของแต่ละคน

 · ส่งเสริมสมาชิกที่มีผลปฏิบัติงานดีเยี่ยมและสมาชิกที่มีศักยภาพสูง

         1.4.2 Five Leadership Practices Model ของ Kouzes & Posner's
                James Kouzes และ Barry Posner นอกจากจะเสนอแนวคิดเกี่ยวกับคุณลักษณะของผู้นำในกลุ่ม Trait-Based Leadership Model แล้ว ยังเสนอแนวคิดในกลุ่ม Functional Leadership Model ในหนังสือชื่อ The Leadership Challenge (1987) ซึ่งมีความชัดเจนในแนวคิดมากกว่าของ Adair โดยมุ่งเป้าไปที่ผู้นำระดับสูง เช่นระดับ CEO

    Kouzes และ Posner สร้างรูปแบบการพัฒนาภาวะผู้นำซึ่งรู้จักกันในชื่อ  Kouzes and Posner's Leadership Challenge Model หรือ The Five Practices of Exemplary Leadership โดยสรุปแนวคิดให้เห็นว่า ภาวะผู้นำคืออะไร บทบาทของผู้นำที่มีต่อทีมงานควรเป็นอย่างไร เขากล่าวว่า ภาวะผู้นำที่ดีประกอบด้วยหลักการปฏิบัติ 5 ประการ

หลักการปฏิบัติ พฤติกรรมหลัก รายละเอียด
Model the Way ทำตนให้เป็นตัวอย่างที่สะท้อนให้เห็นคุณค่าของการสร้างความสำเร็จ  สร้างความเชื่อมั่น ความมุ่งมั่น และความก้าวหน้าที่สม่ำเสมอ ผู้นำทำให้เป็นตัวอย่าง กำหนดมาตรฐานของพฤติกรรมร่วม Kouzes และ Posner เชื่อว่าการสร้างความสำเร็จเล็กๆ เป็นสิ่งสำคัญที่จะให้เกิดความต่อเนื่อง
Inspiring a Shared Vision สร้างภาพอนาคตที่ตื่นเต้น มีความหมาย ปลุก เร้าด้วยคุณค่า ความสนใจ ความหวัง และความฝันแก่ทีมงาน ผู้นำควรเริ่มงานไปตามวิสัยทัศน์ของตนแล้วจึงเริ่มปลุกเร้าทีมงาน เน้นการทำ วิสัยทัศน์ให้ปรากฏด้วยการใช้ภาษาที่มีพลังและเปี่ยมด้วยแรงบันดาลใจ
Challenge the Process ค้นหาโอกาสท้าทายที่จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง เกิดความก้าวหน้า สร้างสิ่งใหม่ๆ พัฒนาให้ดีขึ้นด้วยการลองผิดลองถูก และเรียนรู้จากความผิดพลาด ผู้นำเป็นตัวการเพื่อการเปลี่ยนแปลง ด้วยการตั้งคำถาม ท้าทาย ค้นหาความคิดใหม่ๆ ลองผิดลองถูก เรียนรู้จากความผิดพลาด และที่สำคัญคือส่งเสริมความคิดใหม่ๆ
Enabling Others to Act สร้างความร่วมมือด้วยการสนับสนุนเป้าหมายที่มีร่วมกันและความไว้วางใจกัน ส่งเสริมความสามารถของบุคคลโดยการมอบอำนาจ พัฒนาศักยภาพ และให้การสนับสนุนที่เป็นรูปธรรม สร้างความไว้วางใจและความร่วมมือ กระตุ้นให้เกิดการแบ่งปันข้อมูล Kouzes และ Posner เชื่อว่าผู้นำต้องแบ่งปันความเชื่อและแสดงความห่วงใย มอบหมายอำนาจ ลงทุนในการฝึกอบรมและให้การศึกษาแก่ทีมงาน
Encourage the Heart ยกย่องผลงานที่บุคคลสร้างความสำเร็จแก่โครงการ ฉลองความสำเร็จของทีมงานอย่างสม่ำเสมอ ชื่นชมและเฉลิมฉลองให้ทีมงานรู้สึกได้อย่างแท้จริงว่าได้รับการยกย่อง ไม่ใช่ได้รับค่าตอบแทน

    ทฤษฎีนี้ได้รับการแนะนำให้นำไปใช้กับองค์กรขนาดใหญ่ เป็นทฤษฎีในกลุ่ม “ผู้นำเป็นพระเอก” จึงกล่าวได้ว่าผู้นำประเภทเก็บเนื้อเก็บตัวอาจนำต้นแบบนี้ไปใช้ได้ยากกว่าผู้นำที่ชอบมีปฏิสัมพันธ์ ทฤษฎีนี้จึงอาจใช้ไม่ได้กับทุกคน

    1.5 Integrated Psychological Leadership Model
         เป็นแนวคิดที่ค่อนข้างใหม่ในเรื่องการพัฒนาภาวะผู้นำ คำว่า 'integrated psychological' เป็นศัพท์ที่บัญญัติขึ้นโดย James Scouller

    Scouller เสนอมุมมองในเรื่องความเป็นผู้นำที่เขาคิดว่าจะ

    1) ช่วยให้แต่ละคนกลายเป็นผู้นำที่ประสบความสำเร็จได้มากขึ้น
    2) ช่วยให้ผู้นำสามารถปรับใช้ปรัชญาเกี่ยวกับภาวะผู้นำสามเรื่องที่ได้รับการกล่าวขานมากที่สุดในศตวรรษที่ 21 คือ Servant Leadership, Authentic Leadership และ Values-Based Leadership
    3) ผสานจุดแข็งของทฤษฎีก่อนหน้า คือ Traits, Behavioural Ideals, Functional และ Situational/Contingency ขณะเดียวกันก็ชี้ให้เห็นจุดอ่อนของทฤษฎีดังกล่าวซึ่งสรุปได้ดังนี้

รูปแบบภาวะผู้นำ จุดแข็ง จุดอ่อน
Trait-based ผู้นำที่โดดเด่นมักจะมีความแตกต่างจากผู้อื่นในการใช้คำสั่งและการได้รับความไว้วางใจ (ที่มักเรียกกันว่า leadership presence) นักวิจัยด้านภาวะผู้นำ ไม่เห็นด้วยกับรายการคุณลักษณะพื้นฐานของผู้นำ เขาเห็นว่ารูปแบบนี้น่าจะเหมาะกับการใช้เลือกผู้นำ มากกว่าจะใช้พัฒนาผู้นำ
Behavioral ideals ผู้นำควรให้ความสำคัญกับภารกิจของงานเท่าๆ กับบุคคลในเกือบทุกสภาวะแวดล้อม การฝึกอบรมผู้นำในต้นแบบนี้น่าจะมีความเป็นไปได้ในทางทฤษฎี น่าจะไม่เหมาะในบางสภาวะแวดล้อม เช่นในสภาวะฉุกเฉินซึ่งควรเด็ดขาด เน้นงานและเป้าหมายของงานให้มากกว่าการรักษาความสัมพันธ์อันดีกับทีมงาน
Situational   Contingency การแสดงพฤติกรรมของผู้นำให้สอดคล้องกับสภาวะแวดล้อม ประสบการณ์ ความมุ่งมั่นและความมั่นใจของทีมงานเป็นเรื่องที่สมเหตุผล ผู้นำยุคใหม่สามารถรับรู้สภาวะแวดล้อมที่เป็นอยู่และแสดงพฤติกรรมให้เหมาะสมได้ ในทางทฤษฎี ผู้นำจะสามารถเปลี่ยนพฤติกรรมของตนได้ แต่ในความเป็นจริง ผู้นำยังยึดติดกับความเชื่อและนิสัยเก่าซึ่งไม่ยอมรับการเปลี่ยนแปลงแม้แต่จะเข้ารับการฝึกอบรม ต้นแบบนี้อาจใช้ได้กับสภาวะแวดล้อมแบบหนึ่งต่อหนึ่ง แต่จะใช้ไม่ค่อยได้เมื่อมีสภาวะแวดล้อมหลายอย่างในเวลาเดียวกัน
Functional มีเหตุผลที่จะเน้นไปในเรื่องภาระหน้าที่ที่ผู้นำปฏิบัติ แทนที่จะไปเน้นว่าผู้นำควรจะมีลักษณะหรือคุณสมบัติอย่างไร ผู้นำสามารถเรียนรู้พฤติกรรมที่เหมาะสมที่สุดได้จากการเข้ารับการฝึกอบรม Adair ให้ความสำคัญกับภารกิจ ทีมงาน และบุคคล แต่กลับไม่ได้ให้ความสำคัญกับ วิสัยทัศน์ในการปฏิบัติภารกิจ ส่วน Kouzes แม้จะให้ความสำคัญกับการสร้างวิสัยทัศน์และแรงจูงใจ แต่ก็ไม่ได้บอกวิธีการปฏิบัติ

    Scouller นำเสนอแนวคิดเรื่องภาวะผู้นำว่า เป็นกระบวนการสี่มิติ (four-dimensional process) ประกอบด้วย
    1. การกำหนดความมุ่งหมายและทิศทางที่สร้างแรงบันดาลใจบุคคลให้ร่วมมือและทำภารกิจให้สำเร็จด้วยความเต็มใจ (Motivating Purpose)
    2. ให้ความสนใจกับวิธีการดำเนินงาน การติดตามความก้าวหน้า และคุณภาพของความสำเร็จ (Task, Progress, Results)
    3. ส่งเสริมความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันของทีมงาน (Upholding Group Unity)
    4. ให้ความสำคัญกับปัญหาและความสามารถของสมาชิกแต่ละคน (Attention to Individuals)

    Scouller และนักคิดท่านอื่นๆ เช่น Adair เห็นว่าภาวะผู้นำไม่จำเป็นต้องขึ้นอยู่กับคนๆ เดียว ใครในกลุ่มก็สามารถทำหน้าที่ผู้นำในช่องทางใดในสี่มิติได้ นี่คือหลักของการแบ่งกันเป็นผู้นำ

    จากแนวคิดดังกล่าวทำให้เกิดคำถามตามมาว่า หากใครก็เป็นผู้นำได้ ถ้าอย่างนั้นทีมยังต้องการผู้นำที่เป็นทางการหรือไม่ Scouller เห็นว่ายังต้องการ เพราะความมุ่งหมายของผู้นำ คือ การทำให้มิติทั้งสี่ของภาวะผู้นำยังคงอยู่ ผู้นำไม่จำเป็นต้องนำอยู่ข้างหน้าตลอดเวลา เขาสามารถมอบหมายหรือแบ่งส่วนความรับผิดชอบในภาวะผู้นำออกไป แต่ภาระก็ยังตกอยู่กับผู้นำ ด้งนั้นแม้ว่าผู้นำสามารถให้คนอื่นเป็นผู้นำในบางสถานการณ์ เขาก็ไม่สามารถปฏิเสธความรับผิดชอบที่แท้จริง (accountability) ของผู้นำ ตัวอย่างเช่น การที่ผู้นำต้องมีวิสัยทัศน์หรือเป้าหมายที่สมาชิกทุกคนหรือสมาชิกส่วนใหญ่ต้องการทำให้สำเร็จ แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าผู้นำจะต้องเป็นผู้สร้างวิสัยทัศน์นั้นด้วยตัวเขาเอง วิธีอื่นที่ผู้นำสามารถทำได้ก็คือการร่วมสร้างวิสัยทัศน์กับผู้ร่วมงาน Scouller มีมุมมองที่แน่ชัดในเรื่องการแบ่งและมอบหมายภาวะผู้นำ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับหลักการ ความจำเป็น ที่ผู้นำนั้นต้องรับผิดชอบ

    Scouller เชื่อว่าพฤติกรรมของผู้นำในสี่มิตินี้ ไม่จำเป็นต้องมีอยู่ครบถ้วนในทุกๆ สถานการณ์ เขาได้แบ่งการใช้พฤติกรรมของผู้นำออกเป็นสามระดับ  (Three Levels of Leadership Model บางครั้งเรียกว่า 3P Model ย่อมาจากคำว่า Public, Private, และ Personal leadership) โดยมีจุดมุ่งหมาย 2 ประการ

    1) ช่วยผู้นำให้เข้าใจว่าต้องทำอะไรในบทบาทของตน
    2) ช่วยผู้นำให้เข้าใจว่าจะพัฒนาตนเองอย่างไรจึงจะสามารถแสดงพฤติกรรมได้อย่างมีพลัง มีทักษะ และมีความยืดหยุ่น ขณะเดียวกันก็ยังคงลักษณะผู้นำของตนเองอยู่

  ผู้นำต้องมีภาวะผู้นำใน 4 มิติ ได้แก่
1. ความมุ่งหมาย (purpose)
2. ภารกิจ (task)
3. ความสามัคคีของกลุ่ม (group unity)
4. ความสนใจเป็นรายบุคคล (individuals) เช่น กำลังใจ ความเชื่อมั่น การคัดเลือก ความรู้สึกว่าเป็นส่วนหนึ่งของทีม

    ผู้นำที่ประสบความสำเร็จ ต้องแสดงความเป็นผู้นำในสามระดับด้วยมิติที่แตกต่างกัน ดังนี้

    • Public Leadership เป็นพฤติกรรมที่แสดงในฐานะผู้นำองค์กร ผู้นำหน่วยงาน เกี่ยวข้องกับมิติผู้นำที่ 1,2 และ 3
    • Private Leadership เป็นพฤติกรรมที่แสดงต่อสมาชิกองค์กรหรือสมาชิกทีมงาน เกี่ยวข้องกับมิติผู้นำที่ 2 และ 4
    • Personal Leadership เป็นพฤติกรรมที่เกี่ยวกับตัวผู้นำและการพัฒนาเพื่อเพิ่มความสำเร็จในการเป็นผู้นำ เกี่ยวข้องกับมิติผู้นำทั้งสี่มิติ

    เหตุที่ Personal Leadership ต้องเกี่ยวข้องกับทั้ง 4 มิติเพราะเป็นระดับซึ่งเป็นที่มาของความสำเร็จของผู้นำ คือการให้ได้มาซึ่ง บุคลิกภาพ, ความรู้, ทักษะ, ทัศนคติที่มีต่อผู้อื่น ตลอดจนการควบคุมตนเอง

    Scouller เชื่อว่าการควบคุมตนเอง (Self-mastery) เป็นหัวใจสำคัญของบุคลิกภาพที่ผู้นำแสดงออก ซึ่งรวมถึงทัศนคติที่มีต่อผู้อื่น และความยืดหยุ่นในการทำหน้าที่ผู้นำ การควบคุมตนเอง มีอิทธิผลมากที่สุดเพราะส่งผลกระทบอย่างมากต่ออีกสองระดับที่อยู่วงนอก

    มิติทั้งสี่ของผู้นำ เป็นมุมมองด้านหน้าที่ ซึ่งมีอยู่ในผู้นำรูปแบบอื่นๆ เหมือนกัน แต่การผนวกรวมมิติด้านหน้าที่ทั้งสี่เข้ากับระดับทั้งสามของผู้นำดูจะเป็นเอกลักษณ์ของ Scouller Model และถือเป็นความคิดริเริ่มและความคิดก้าวหน้าในเรื่อง รูปแบบผู้นำ

(1) Public Leadership
     เป็นพฤติกรรมของผู้นำในกลุ่มหรือทีม (เช่น บทบาทการประชุม) หรือเมื่อทำหน้าที่ผู้นำองค์กร ได้แก่ การกำหนดวิสัยทัศน์ การสร้างความมุ่งหมายร่วม การทำภารกิจของทีมให้สำเร็จ การสร้างบรรยากาศความไว้ใจ ความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน และการกำหนดมาตรฐานขั้นสูงในการปฏิบัติงานเพื่อสร้างแรงกดดันต่อทีมงาน

     พฤติกรรมแบบ Public Leadership มีสองเรื่อง คือ
   1. Group purpose and task
      เป็นการกำหนดจุดมุ่งหมายของทีมและการลงมือปฏิบัติ ได้แก่
      1.1 กำหนดวิสัยทัศน์
      1.2 สร้างทีมงาน มอบอำนาจหน้าที่
      1.3 แก้ไขปัญหา ตัดสินใจ
      1.4 ปฏิบัติการ

   2. Group building and maintenance
      เป็นการสร้างและส่งเสริมความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันของทีม สร้างบรรยากาศความรับผิด ชอบร่วมกันในทุกปฏิบัติการ แบ่งเป็น 2 กลุ่ม
      2.1 ผู้นำอยู่หน้า
      2.2 ผู้นำอยู่กับทีม

     ผู้นำต้องรักษาสมดุลระหว่าง ความมุ่งหมาย ภารกิจ และการสร้าง / บำรุงรักษา ผู้นำบางคนให้ความสำคัญกับความมุ่งหมาย / ภารกิจ แต่ละเลยการสร้างความสัมพันธ์ในทีม ขณะที่บางคนสนใจกับการสร้างบรรยากาศแต่ไม่คำนึงถึงความมุ่งหมายและภารกิจ

(2) Private Leadership
    เป็นการบริหารจัดการกับสมาชิกทีมงานแบบตัวต่อตัว แม้ความมีใจร่วมกันของทีมงานจะเป็นเรื่องจำเป็น แต่แต่ละคนก็มีระดับความเชื่อมั่น การควบคุมตนเอง ประสบการณ์ และแรงจูงใจที่ต่างกัน ทุกคนล้วนต้องการความเอาใจใส่และความผูกพันในกลุ่ม

     Private leadership มีพฤติกรรม 2 เรื่องหลัก คือ
   1. Individual Purpose and Task ได้แก่
      1.1 การประเมิน
      1.2 การคัดเลือก
      1.3 การลงโทษ
      1.4 การกำหนดเป้าหมาย
      1.5 การทบทวน

   2. Individual Building and Maintenance ได้แก่
      2.1 ส่งเสริมความรู้ ทักษะ และความเชื่อมั่นของแต่ละคน
      2.2 มองผู้ร่วมงานเป็นรายบุคคล
      2.3 สร้างความสัมพันธ์ที่จะดึงความคิดใหม่ๆ ออกมา
      2.4 ประเมินความสามารถและความมุ่งมั่นของสมาชิกแต่ละคน

(3) Personal Leadership
     เป็นระดับที่สำคัญที่สุด เป็นเรื่องของพัฒนาการทั้งด้านเทคนิค จิตวิทยา คุณธรรม ตลอดจนภาพลักษณ์ ความรู้ ทักษะ ของผู้นำ เป็นกุญแจสำคัญในการพัฒนาบุคคลให้เป็นผู้นำระดับ 5

     Personal Leadership มี องค์ประกอบ 3 ประการ
   1. Technical
        รู้จุดอ่อนด้านเทคนิคของตนและหมั่นเพิ่มพูนความรู้และทักษะ 6 ประการได้แก่
      1.1  การวางแผนและแก้ปัญหากลุ่ม
      1.2 การตัดสินใจกลุ่ม
      1.3 การสร้างความสัมพันธ์
      1.4 การจัดกระบวนการกลุ่ม
      1.5 การกล้าแสดงออก
      1.6 การกำหนดเป้าหมาย

   2. Attitude towards others
     ทัศนคติที่มีต่อผู้อื่นจะเป็นตัวตัดสินว่าพวกเขาจะไว้ใจผู้นำได้มากเพียงใด  เกี่ยวข้องกับการพัฒนาทักษะด้านทัศนคติ เช่น  การพึ่งพาอาศัยกัน การแสดงความชิ่นชม ความห่วงใย

   3. Self – Mastery
     เป็นเรื่องของความรู้ตนและการจัดการกับอารมณ์ของตนด้วยความยืดหยุ่น ทำให้สามารถจำกัดความเชื่อและนิสัยเดิมๆ จริงจังกับการให้การสนับสนุนแก่ทีมงาน รวมถึงเข้าใจในอุปสรรคการเปลี่ยนแปลงของบุคคล

    Three Levels of Leadership (3P) ของ Scouller ใช้จุดแข็งที่มีอยู่ในทฤษฎีผู้นำที่มีมาก่อน ขณะเดียวกันก็ให้ความสำคัญกับแนวคิดด้านจิตวิทยาของผู้นำ โดยเฉพาะอย่างยิ่งปัญหาการติดยึดกับความเชื่อของผู้นำ และปัญหาการแสดงพฤติกรรมของผู้นำ Model ของ Scouller จึงได้รับการยอมรับว่าเป็นทฤษฎีผสมผสาน (integrated) เพราะรวมความคิดเดิมและขยายความในเรื่องเกี่ยวกับจิตวิทยาภาวะผู้นำ

2. Leadership Philosophies
        ปรัชญาในความเป็นผู้นำ (Leadership Philosophies) เป็นเรื่องเกี่ยวกับวิธีคิดและพฤติกรรมในภาวะผู้นำ ช่วยให้เข้าใจว่าผู้นำเข้าสู่อำนาจและคงอยู่ในอำนาจได้อย่างไร ปรัชญาในความเป็นผู้นำไม่ได้นำไปใช้เหมือน model (คือเป็นกระบวนการ หรือ เครื่องมือ) แต่จะเจาะลึกลงไปในเรื่องสาเหตุและผลที่เกิดขึ้นจากพฤติกรรมของผู้นำ เป็นเหมือนเข็มทิศที่ใช้ชี้หลักของพฤติกรรม

    ปรัชญา หมายถึง “การศึกษาธรรมชาติพื้นฐานของความรู้ ความจริง และการมีอยู่” ดังนั้นเวลาที่เราพูดถึงเรื่อง ปรัชญา เราจึงกำลังหารือในเรื่องที่กว้างทำนอง อะไรคือความหมายของชีวิต ผลที่ตามมาก็คือ

    • บานปลายไร้ขอบเขต
    • มีความแปรเปลี่ยน ข้อโต้แย้ง และข้อถกเถียงข้อโต้แย้งนับเป็นพันๆ
    • สุดท้ายแล้วก็จะไม่มีข้อยุติที่ชัดเจนในข้อโต้แย้งดังกล่าว
    • อาจทำให้เกิดความสับสนในข้อตกลงพื้นฐานหากขยายความมากเกินไป
    • ด้วยเหตุนี้ ปรัชญาในความเป็นผู้นำต่อไปนี้จึงไม่ได้ขยายความออกไปเต็มรูป แต่เป็นการพูดเรื่องพื้นฐานที่น่าจะไม่มีข้อโต้แย้ง และเป็นหลักเกณฑ์ที่น่าจะเข้าใจกันได้ ประกอบด้วย

    2.1 Servant Leadership Philosophy
         คำว่า Servant Leadership เป็นที่รู้จักในแวดวงภาวะผู้นำภายหลังจาก Robert Greenleaf ได้จัดพิมพ์หนังสือของเขาด้วยชื่อนี้ในปี ค.ศ. 1977

    แนวคิดที่ว่า ผู้นำเป็นผู้ให้บริการ ได้รับการนำเสนอมานานแล้ว ข้อความที่ถูกนำมากล่าวอ้างและอาจมีอายุย้อนหลังไปมากที่สุด ปรากฏในคัมภีร์ไบเบิลเมื่อพระเยซูได้กล่าวกับสาวกทั้ง 12 ว่า ใครที่จะขึ้นเป็นผู้นำในกลุ่มของเจ้า โปรดให้เขาเป็นผู้รับใช้ของเจ้า

    Servant Leadership จะช่วยหรือกระทำการที่เป็นประโยชน์แก่ผู้ตาม ผู้นำที่ได้ชื่อว่าเป็น servant leadership จะไม่เป็นผู้นำเพื่อสถานภาพ ความมั่งคั่ง ความนิยม หรืออำนาจของตนเอง แต่จะสร้างความแตกต่างที่เป็นผลประโยชน์แก่ทุกคน หรืออย่างน้อยแก่ส่วนใหญ่ของผู้ตาม ที่สำคัญ Servant Leadership มีแนวโน้มที่จะทำสิ่งดังกล่าวด้วยความรู้และความเต็มใจด้วยค่าใช้จ่ายของตนเอง

    Robert Greenleaf ย้ำความเห็นของเขาว่า ผู้นำจะไม่ใช่ Servant Leadership หากการกระทำของเขาก่อให้เกิดความเดือดร้อนหรือปัญหาแก่ผู้อื่น

    ผู้รู้บางท่านพยายามอธิบายแนวคิดเรื่อง Servant Leadership ด้วยการบรรยายคุณสมบัติและการปฏิบัติของ Servant Leader เช่น Larry Spears ซึ่งเป็นอดีตประธานของ the Robert K Greenleaf Center for Servant Leadership ได้จัดทำรายการคุณสมบัติ 10 ประการของ Servant Leadership ประกอบด้วย

    1. รับฟัง
    2. จูงใจ
    3. เข้าใจในความรู้สึก
    4. ตระหนักรู้
    5. เยียวยา
    6. ชักชวน
    7. ปลูกฝังความคิดและหลักการ
    8. คาดการณ์ล่วงหน้า
    9. ให้บริการและดูแล
    10. รับผิดชอบ

    ความพยายามที่จะพัฒนาคุณสมบัติหรือพฤติกรรมจากปรัชญา Servant Leadership จะนำกลับไปสู่การยอมรับอุปนิสัยหรือคุณสมบัติเฉพาะตัวของผู้นำ (Trait-based leadership theory) ซึ่งเป็นเรื่องที่ยอมรับกันโดยทั่วไปว่านำมาใช้ปฏิบัติไม่ได้ หลักปรัชญาภาวะผู้นำได้นำเสนอมุมมองที่สำคัญของภาวะผู้นำ ขณะเดียวกันก็เตือนให้เรารู้ว่าปรัชญาความเป็นผู้นำ โดยตัวของมันเองไม่เพียงพอที่จะนำมาใช้ได้อย่างเต็มที่

    2.2 Authentic Leadership Philosophy
         แนวคิดเรื่อง Authenticity ได้รับความสนใจในงานด้านการให้คำปรึกษา จิตบำบัด และการสอนงาน (coaching) มานานหลายทศวรรษ

    Authenticity หรือ Genuine หมายถึงคุณสมบัติที่เป็นจริง จริงในตัวมันเอง ไม่อาศัยภาพผิดๆ หรืออารมณ์ที่ผิดๆ ที่มาปิดบังตัวตนที่แท้จริงของเรา เป็นคำที่นำมาใช้อธิบายบุคลิกภาพหรือความสัมพันธ์ของบุคคล

    คำว่า Authentic leadership ถูกนำมาใช้ครั้งแรกโดย Bill George ในหนังสือชื่อ Authentic Leadership ในปี ค.ศ. 2003 ซึ่งเป็นช่วงเวลาที่เกิดเรื่องอื้อฉาว Enron และ WorldCom คดีอาชญากรรมทางเศรษฐกิจของสองบริษัทนี้กระตุ้นให้เกิดความรู้สึกต่อต้านสถานการณ์ที่เป็นอยู่ และโหยหาผู้นำที่ไว้ใจได้ หรือเรียกอีกอย่างคือ Authentic Leader

    Authentic Leader ได้รับความไว้วางใจด้วยการเป็นอย่างที่เขาเป็น ไม่เสแสร้งแกล้งเป็นอีกคนหนึ่งหรือเป็นไปตามความคาดหวังของคนอื่นๆ ความเป็นตัวตนที่แท้จริงมีความหมายเช่นเดียวกับความซื่อตรงและซื่อสัตย์ ตรงไปตรงมา หลีกเลี่ยงการใช้การปลุกกระแสและการประชาสัมพันธ์ หรือซ่อนตัวอยู่เบื้องหลังคำพูดหรือคำสัญญาที่เป็นเพียงการสร้างภพ หัวใจสำคัญของการเป็น Authentic Leader ตามความเห็นของ Bill George คือ เรียนรู้ว่าจะนำตนเองอย่างไร ไม่เกี่ยวกับความสามารถหรือทักษะ

    การให้ความสำคัญกับการพัฒนาภาวะผู้นำภายใน หรือ self-mastery ของบุคคล หรือคำอื่นๆ แล้วแต่จะเรียก เป็นหัวใจสำคัญที่จะให้กลายเป็น authentic leader

    New Craig ผู้เขียนร่วมในหนังสือของ George ได้ระบุองค์ประกอบสี่ประการของ authentic leadership ได้แก่
    1) เป็นตัวตนที่แท้จริง ไม่เสแสร้งสร้างภาพ
    2) ได้รับการจูงใจจากความมุ่งหมายที่ยิ่งใหญ่ ไม่ใช่จากความถือตนเองเป็นสำคัญ
    3) พร้อมจะตัดสินใจจากสิ่งที่คิดว่าถูกต้อง สอดคล้องกับคุณค่าของตน ไม่ใช่เพียงเพราะความฉลาดทางการเมือง หรือต้องการให้ได้รับความนิยม
    4) ตั้งใจที่จะบรรลุผลที่ยั่งยืนในระยะยาว

    เมื่อความนิยมและงานเขียนในเรื่อง Authentic Leadership มีมากขึ้น คำนิยามของมันก็เริ่มขาดความชัดเจนและไปคาบเกี่ยวกับปรัชญาในเรื่องอื่นๆ เช่นในข้อ 2 ของ Craig ก็ไปคาบเกี่ยวกับปรัชญาของ Servant Leadership ที่เน้นการให้บริการ

    Authentic Leadership เริ่มที่ตีความไปในความหมายด้านจิตวิญญาณ เช่นดังคำกล่าวของนักเขียนที่ชื่อ Sarah Ban Breathnach ที่ว่า Authentic คือวิญญาณที่มองเห็นได้ แต่ไม่ว่าจะมีการตีความกันไปมากมายเพียงใด Authentic Leadership ก็เป็นปรัชญาภาวะผู้นำที่ได้รับการยอมรับมากในศตวรรษที่ 21 และมีแนวโน้มที่จะคงอยู่ต่อไปอีกนาน

    2.3 Ethical Leadership Philosophy
         มีนิยามความหมายที่ไม่ค่อยชัดเจน หลายคนมองว่าเป็นภาวะผู้นำที่มีคุณธรรม หรือเป็นผู้นำที่มีความเที่ยงธรรมอย่างยิ่ง ในขณะที่อีกหลายคนขยายความละเอียดลงไปว่ามีความเกี่ยวข้องกับหลักของ

    • ความรับผิดชอบทางสังคม
    • ความรับผิดชอบขององค์กรที่มีต่อสังคม
    • ความยั่งยืน
    • ความเสมอภาค
    • การไม่เอารัดเอาเปรียบ
    • ความห่วงใยในสภาพแวดล้อม
    • ให้คุณค่าในความเป็นมนุษย์

    ปรัชญาในเรื่อง Ethical Leadership มีแนวคิดที่กว้างขวางซึ่งทำให้เป็นการยากที่จะนิยามให้สั้นกระชับและคงความสมบูรณ์ไว้ได้ นอกจากนั้นความหมายของจริยธรรมก็แปรเปลี่ยนไปมาตามการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมทางสังคม เศรษฐกิจ ศาสนา วัฒนธรรม

    “จริยธรรม” มีความหมายที่แตกต่างกันไปในแต่ละคน สิ่งที่เป็นจริยธรรมของคนรุ่นก่อนอาจไม่ใช่จริยธรรมในยุคปัจจุบัน และสิ่งที่ไม่ผิดจริยธรรมในทุกวันนี้อาจผิดจริยธรรมในอนาคต เช่น คนรุ่นก่อนอาจไม่คิดว่าการสูบบุหรี่ในสถานที่ทำงานเป็นสิ่งที่ไร้จริยธรรม หรือการโฆษณาการให้บริการทางการเงินทางโทรทัศน์ซึ่งไม่ผิดจริยธรรมในปัจจุบัน อาจเป็นเรื่องที่ผิดจริยธรรมในอนาคตก็ได้

    เป็นเรื่องผิดจริยธรรมหรือไม่ที่ Facebook จะใช้ข้อมูลส่วนตัวของบุคคลเป็นร้อยๆ ล้านเพื่อเป็นเป้าหมายในการโฆษณา เป็นเรื่องผิดจริยธรรมหรือไม่ที่อุตสาหกรรมเครื่องดื่มจะผลิตเครื่องดื่มที่มีแอลกอฮอลซึ่งดึงดูดใจผู้ที่มีอายุต่ำกว่าเกณฑ์ เรื่องเหล่านี้ขึ้นอยู่กับความคิดเห็นส่วนบุคคล เมื่อเป็นเช่นนี้จะเป็นไปได้อย่างไรที่จะกำหนดนิยาม ethical leadership ที่แน่ชัดในขณะที่เรายังไม่รู้เลยว่าจริยธรรมหมายความว่าอะไร ความไม่สอดคล้องของจริยธรรมมีอยู่อย่างกว้างขวางในวัฒนธรรมที่แตกต่าง ทำให้เป็นอุปสรรคในการกำหนดนิยามและนำ Ethical leadership philosophy อย่างใดอย่างหนึ่งไปใช้

    Ethical Leadership จึงมีข้อจำกัด การนำไปใช้ต้องพิจารณาความคิดทางสังคมและความคิดของผู้นำเองว่าถูกหรือผิด แล้วสนับสนุนให้ผู้ตามให้ยอมรับในคุณค่าอย่างเดียวกัน ผู้นำตามหลักปรัชญานี้ต้องเคารพในสิทธิและศักดิ์ศรีของผู้อื่น รวมถึงกฎเกณฑ์ทางกฎหมาย แต่ในทางปฏิบัติก็มักจะมีปัญหาจากความแตกต่างภายในทีมงาน โดยเฉพาะในกลุ่มที่นับถือศาสนาที่ต่างกัน หรือมาจากวัฒนธรรมที่ต่างกัน

    นักการศึกษาและนักวิจารณ์ได้ขยายความหมายของ Ethical leadership จนไปเหลื่อมซ้อนกับหลักปรัชญาอื่น ตัวอย่างเช่น Ethical leadership ได้รับการนิยามว่า หมายถึงการรู้แก่นคุณค่าของตัวเองและกล้าพอที่จะให้คุณค่านั้นมีอยู่ในทุกส่วนของชีวิตด้วยการทำความดีและการให้ความช่วยเหลืออย่างเต็มกำลัง

    จะเห็นว่า การรู้และอยู่กับแก่นของคุณค่า เป็นสาระสำคัญของ Authentic Leadership ในขณะที่การทำความดีด้วยการให้บริการ ก็เป็นสาระสำคัญของ Servant Leadership เรามีหลักปรัชญาที่ไม่ได้เพียงเปิดกว้างต่อการเปลี่ยนแปลงและการตีความ แต่ยังมีความเหลื่อมซ้อนกับหลักปรัชญาอื่นๆ ปรัชญาจึงเป็นเพียงแนวทางที่ยืดหยุ่นได้ ไม่ใช่บทบัญญัติตายตัว ที่สำคัญ ปรัชญาเหล่านี้ไม่ได้เป็นหลักประกันว่าหากนำไปปฏิบัติแล้ว จะกลายเป็นผู้นำที่ประสบความสำเร็จ

    อย่างไรก็ตาม ความต้องการผู้นำที่จริยธรรมดูจะเพิ่มสูงขึ้นเป็นอย่างมากในศตวรรษที่ 21 สาเหตุมาจากแรงผลักดันของวิกฤติทางการเงินของโลก การหลอกลวงขององค์กร ความหายนะของสภาพแวดล้อม ฯลฯ ซึ่งได้รับการตัดสินว่ามาจากความล้มเหลวของมาตรฐานทางจริยธรรม ไม่ใช่ความล้มเหลวของทักษะ ทรัพยากร เทคโนโลยี กลยุทธ์ หรือความเฉียบแหลมทางธุรกิจ ผู้นำถูกมองว่าขาดดุลยพินิจด้านจริยธรรม ทำให้เกิดความคิดว่าจะต้องให้น้ำหนักไปทางจริยธรรมมากขึ้นในการเลือกและพัฒนาผู้นำ

2.4 Values-based Leadership Philosophy
         เป็นแนวคิดที่ว่า ผู้นำควรใช้คุณค่าของตนและของผู้ตามในการกำหนดทิศทาง แรงบันดาลใจ และแรงจูงใจ

    คุณค่าในบริบทนี้หมายความว่า หลักหรือมาตรฐานของพฤติกรรม เป็นความเห็นของบุคคลในสิ่งที่ถือว่าเป็นส่วนสำคัญของชีวิต ตามหลักปรัชญานี้ถือว่า บุคคลมักจะถูกจูงใจด้วยคุณค่า บุคคลจะให้ความสำคัญอย่างมากกับคุณค่าส่วนตัวและใช้ชีวิตตามคุณค่านี้ หรือกล่าวอีกอย่างหนึ่งได้ว่า คุณค่าเป็นตัวจูงใจสูงสุดตามธรรมชาติของเรา ด้วยเหตุนี้จึงเป็นเรื่องที่สมเหตุสมผลที่ผู้นำจะอ้างถึงคุณค่าของตนในการสร้างวิสัยทัศน์หรือในการตัดสินใจ ผู้นำจะต้องเข้าใจคุณค่าของผู้ตามเพราะเป็นเรื่องที่มีความสำคัญต่อบุคคลและเป็นสิ่งที่ทำให้ผู้ตามพร้อมที่จะปฏิบัติ

    Richard Barrett ผู้เขียนหนังสือชื่อ Building a Values-Driven Organization ได้ให้นิยามคุณค่า ว่าหมายถึง การตัดสินใจที่มาจากใจซึ่งสร้างความไว้ใจและความมุ่งมั่นกับพนักงานและลูกค้า องค์กรที่ใช้หลักการมีคุณค่าร่วมกันน่าจะมีความยืดหยุ่นและผลงานมากกว่าองค์กรที่มุ่งแต่เป้าหมายที่มีคนเพียงไม่กี่คนให้ความสนใจ

    ผู้นำที่นำปรัชญานี้มาปรับใช้ น่าจะมีประโยชน์หลายประการ ได้แก่
    1. ผู้นำน่าจะมีทางเลือกที่ดีขึ้นซึ่งทำให้สะดวกในการนำไปปฏิบัติ
    2. ผู้นำน่าจะสร้างความสัมพันธ์กับผู้ตามได้ดีกว่า น่าไว้วางใจกว่า และมีความเครียดน้อยกว่า
    3. ผู้นำน่าจะมีความรู้สึกที่สอดคล้องไปด้วยกันกับคุณค่าของตัวเองและผู้ตาม

    คุณค่าของบุคคลอยู่ที่แก่นของความรู้สึกเป็นเอกลักษณ์ของตน เป็นความรู้สึกว่าเขาเป็นใคร และจากแนวคิดนี้จะเห็นมีความทับซ้อนกับปรัชญาเรื่อง authentic leadership ที่ว่าผู้นำจะกระทำสิ่งใดๆ จากคุณค่าสูงสุดของพวกเขาเสมอ

    บางคนอาจรู้สึกว่า Values-based leadership เป็นเพียงวิธีการที่ผู้นำใช้ตามสามัญสำนึก แต่ที่จริงแล้วผู้นำที่ดีที่สุดทุกคนควรตระหนักและปฏิบัติตามคุณค่าของตน แต่ผู้นำมักจะสูญเสียความตระหนักในคุณค่าของตนเมื่อย่างเข้าวัยสี่สิบหรือห้าสิบปี ผู้นั้นเหล่านั้นบางคนอาจต้องใช้เวลาไตร่ตรองและให้ความหมายว่าอะไรคือคุณค่าที่เขาให้ความสำคัญมากที่สุดหากจะนำหลักปรัชญานี้ไปปรับใช้

    2.5 Sources of Leadership Power – (French and Raven)
         French and Raven ไม่ได้เสนอมุมมองของ leadership แต่เขากลับสำรวจฐาน หรือที่มาของอำนาจผู้นำ

    สาระสำคัญในทฤษฎีของ French and Raven
    1. จำแนกแหล่งสำคัญของอำนาจผู้นำ
    2. วิเคราะห์ความตระหนักของผู้ตามในส่วนที่เกี่ยวกับคุณภาพของผู้นำ
    3. แสดงให้เห็นว่าว่าความตระหนักนี้มีผลต่ออำนาจของผู้นำอย่างไร

    บุคคลไม่สามารถเป็นผู้นำได้ถ้าไม่มีผู้ตาม ผู้ตามต้องยอมรับอำนาจของผู้นำ หรือมิฉะนั้นก็เพิ่มอำนาจให้แก่ผู้นำ แนวความคิดนี้ทำให้นักการศึกษาในศตวรรษที่ผ่านมาต้องการเข้าใจว่าทำไมบุคคลจึงยอมตามผู้นำบางคนแต่ไม่ยอมตามผู้นำคนอื่นๆ

    จุดมุ่งหมายเฉพาะในการสำรวจจึงมุ่งไปที่ แหล่งที่มาของอำนาจผู้นำ และความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำกับผู้ตาม ในบทความชื่อ The Bases of Social Power นักจิตวิทยาชื่อ John French และ Bertram Raven ระบุอำนาจของผู้นำไว้ 5 ประเภท แบ่งเป็น 2 กลุ่ม ได้แก่
    1. อำนาจตามตำแหน่ง (Positional Power) เป็นแหล่งของอำนาจ 3 ประเภท
    2. อำนาจส่วนตัว (Personal Power) เป็นแหล่งของอำนาจ 2 ประเภท

 Positional Power Reward Power – ผู้นำอยู่ในสถานะที่สามารถให้และจะให้รางวัลที่มีคุณค่าได้หากผู้ตามทำตามคำชี้นำของเขา
 Coercive Power – ผู้นำอยู่ในสถานะที่สามารถลงโทษและจะ  ลงโทษผู้ที่ไม่ทำตามคำชี้นำของเขา
 Legitimate Power – ผู้นำมีอำนาจและมีสิทธิที่จะออกคำสั่งตาม  สายการบังคับบัญชา
 Personal Power Expert Power – อำนาจที่มาจากการมีความรู้ ความชำนาญ หรือ ประสบการณ์ที่เหนือกว่าในเรื่องที่เกี่ยวข้องกับภารกิจหรือความท้าทายที่ทีมงานเผชิญอยู่
 Referent Power – อำนาจที่มาจากบุคลิกภาพ ภูมิหลัง ภาพพจน์  บารมี ของผู้นำ

    อำนาจของผู้นำซึ่งมาจากการให้รางวัล หรือการลงโทษ หรือการออกคำสั่ง (positional power) มีความสำคัญ แต่ก็ไม่สำคัญเท่าความเชื่อที่ผู้นำมีต่ออำนาจนั้น แม้ว่าที่จริงแล้วผู้นำจะไม่มีอำนาจในการให้รางวัล หรือลงโทษ หรือออกคำสั่ง แต่เขาก็สามารถมีอิทธิพลต่อผู้ตามได้ถ้าผู้ตามเชื่อว่าผู้นำมีอำนาจนั้นอยู่ กรณีเป็นเช่นเดียวกับอำนาจจากอีกสองแหล่ง คือ Referent Power และ Expert Power ที่ผู้นำอาจไม่มีความรู้ หรือความชำนาญที่เหนือกว่า แต่ถ้าผู้ตามเชื่อว่าเขามี ผู้นำก็จะสามารถใช้อำนาจเหนือผู้ตามได้ อย่างน้อยก็ชั่วระยะหนึ่ง

    ประเด็นจึงอยู่ที่ อำนาจไม่ได้ขึ้นอยู่กับผู้นำเท่านั้น แต่ยังขึ้นอยู่กับการรับรู้ที่ผู้ตามมีต่อผู้นำ การใช้และได้มาซึ่งอำนาจเกิดมาจากความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำกับผู้ตาม และผู้ตามมีการรับรู้ต่อผู้นำอย่างไร

    ในหลายทศวรรษที่ผ่านมา ผู้นำองค์กรส่วนใหญ่จะอิงอำนาจตามตำแหน่ง แต่ในศตวรรษที่ 21 ผู้ตามจะมีคำถามมากขึ้นเกี่ยวกับอำนาจบังคับบัญชาของผู้นำ และอำนาจที่มาจากตำแหน่งไม่ได้รับประกันอำนาจของผู้นำ นี่คือเหตุผลว่าทำไม Personal Power จึงมีความสำคัญมากในปัจจุบัน

3. Leadership Styles
    เป็นพฤติกรรมของผู้นำในความหมายที่แคบและเฉพาะเจาะจง เป็นรายละเอียดของพฤติกรรมผู้นำ หากเปรียบต้นแบบภาวะผู้นำ (Leadership Model) เป็นชุดเครื่องมือ รูปแบบภาวะผู้นำ (Leadership Style) ก็เปรียบได้กับเครื่องมือย่อยชิ้นหนึ่งในชุดเครื่องมือนั้น

    รูปแบบภาวะผู้นำ เป็นการจัดกลุ่มวิธีการที่ผู้นำที่แท้จริงพึงประพฤติ รูปแบบ (style) อาจเป็นส่วนหนึ่งของต้นแบบ (model) แต่ไม่ใช่ทั้งหมด รูปแบบเป็นพฤติกรรมในความหมายแคบ หรืออาจเรียกได้ว่าเป็นพฤติกรรมชุดเล็กซึ่งต่างจากพฤติกรรมในความหมายที่เป็นต้นแบบ นอกจากนั้นรูปแบบภาวะผู้นำยังไม่ใช่เครื่องมือย่อยที่จะนำไปปรับใช้ แต่เป็นพฤติกรรมเฉพาะที่ชัดเจนของผู้นำ

    ความมุ่งหมายของต้นแบบภาวะผู้นำ คือ เพื่อช่วยให้บุคคลกลายเป็นผู้นำที่ดีขึ้น แต่ความมุ่งหมายของรูปแบบภาวะผู้นำ เป็นเพียงเพื่อบรรยายให้ทราบถึงรูปแบบหลักของผู้นำที่เราเห็นกันในโลก รูปแบบนี้บางอันก็อาจรวมอยู่ในต้นแบบแม้ว่าอาจจะใช้ชื่อและลักษณะที่แตกต่างออกไป นักเขียนบางท่านใช้ต้นแบบภาวะผู้นำ และ รูปแบบภาวะผู้นำสลับกันไปมาซึ่งสร้างความสับสนมาก

    ในที่นี้จะกล่าวถึงรูปแบบภาวะผู้นำสี่รูปแบบ ได้แก่

    3.1 Transformational and Transactional Leadership Style

    James McGregor Burns อธิบายความแตกต่างระหว่างผู้นำที่ใช้การจูงใจเพื่อการเปลี่ยนแปลง (Transforming Leadership) กับผู้นำที่ใช้การแลกเปลี่ยนเพื่อผลที่ต้องการ (Transactional Leadership) ดังนี้

Transforming Leadership Transactional Leadership
 เป็นพฤติกรรมที่ผู้นำเข้ามากระตุ้นเตือน  ความต้องการและคุณค่าของผู้ตามในระดับ  ที่สูงขึ้นกว่าเดิม สร้างแรงบันดาลใจด้วยการ  ชี้ให้เห็นโอกาสใหม่ๆ ทำให้ผู้ตามเกิดความ  มั่นใจ มุ่งมั่น และปรารถนาที่จะบรรลุความมุ่ง  หมายนั้นๆ เป็นพฤติกรรมที่ผู้นำเสนอบางสิ่งที่ผู้ตามต้องการจะได้หรือต้องการจะหลีกเลี่ยงเพื่อแลกกับสิ่งที่ผู้นำต้องการ (เช่น การเสนอขึ้นค่าจ้างเพื่อตอบแทนการสร้างผลผลิตที่สูงขึ้น หรือการเสนอว่าจะลดภาษี เพื่อตอบแทนการลงคะแนนให้)

    ผู้นำทางการเมืองหลายคนมีรูปแบบผู้นำที่เรียกว่า Transactional ในขณะที่นักการเมืองที่โลกยกย่อง เช่น Mahatma Gandhi มีรูปแบบผู้นำที่เรียกว่า Transforming จะเห็นได้ว่า Transformational Leadership มีความทับซ้อนกับหลักปรัชญาในส่วนที่เรียกว่า Servant Leadership

    ข้อแตกต่างหลักระหว่าง Transforming และ Transactional Leadership

ความมุ่งหมาย คุณธรรม
Transforming Transactional Transforming Transactional
 แก่นของ  Transforming  leadership คือ การ  มีความมุ่งหมายที่  ชัดเจนร่วมกัน ระหว่างผู้นำและผู้ตาม ไม่มีความมุ่งหมายร่วมกัน จะมีก็แต่การรักษาสถานภาพปัจจุบันเอาไว้เท่านั้น Transforming leadership จะมีเรื่องคุณธรรม (moral) เข้ามาเกี่ยวข้องเสมอ Transactional leadership ไม่มีคุณธรรมเป็นหลักตายตัว อาจมีคุณธรรมหรือไม่มีก็ได้

    Transactional Leadership เป็นการแลกเปลี่ยนสองทาง (two-way exchange) เช่น ฉันจะให้สิ่งนี้ถ้าคุณให้สิ่งนั้นแก่ฉัน แต่ Transforming Leadership จะเป็นการสร้างแรงบันดาลใจและแรงกระตุ้นด้วยความมุ่งหมายด้านคุณธรรม

    ในสองรูปแบบนี้ Transforming leadership น่าจะสร้างการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญได้มากกว่า Transactional leadership เหตุผลหลักเพราะ Transforming leadership ไล่ตามเป้าหมายที่มีความทะเยอทะยานมากกว่า

    Bernard Bass ผู้เขียนหนังสือชื่อ Leadership and Performance Beyond Expectations (1985) เป็นผู้ใช้คำว่า Transformational leadership แทนคำว่า Transforming leadership และนับตั้งแต่นั้นมาคนทั้งหลายก็ใช้ตามเขา Bass คิดว่า Transformational leadership มีผลกระทบมากกว่า Transaction เพราะ Transactional leader ทำงานอยู่กับวัฒนธรรมองค์กรตามที่เป็นอยู่ แต่ Transformational leader จะเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร”

    Bass ให้ความเห็นว่า มีปัจจัยหลักสี่ประการที่ทำให้ Transformational leadership ประสบความสำเร็จ ได้แก่

    1. ความไว้วางใจ (Trust)
        ผู้นำต้องสร้างความไว้วางใจระหว่างผู้นำและผู้ตามด้วยการกำหนดคุณธรรมและตัวอย่างจริยธรรมที่สูงส่ง

    2. แรงบันดาลใจ
        ผู้นำต้องสร้างวิสัยทัศน์หรือเป้าหมายที่มีแรงบันดาลใจ ผู้ตามเกิดแรงจูงใจที่จะปฏิบัติตามเพราะรู้สึกว่าทิศทางที่พวกเขากำลังมุ่งไปนั้น มีความสำคัญและคุ้มค่า

    3. การสร้างสรรค์
        ผู้นำต้องให้ภาพรวมและวิธีการทำงานที่ทำให้ผู้ตามต้องย้อนมาตั้งคำถามเกี่ยวกับปัญญาในแนวทางเดิม และเกิดทางออกใหม่ที่จะนำไปใช้แก้ปัญหาเก่านั้น

    4. ความเจริญก้าวหน้าส่วนบุคคล
        ผู้นำต้องให้ความสนใจเป็นรายบุคคลเพราะแต่ละคนล้วนมีความต้องการและความทะเยอทะยานของตนเอง เสนอการสอนและการให้คำปรึกษาแบบพี่เลี้ยงซึ่งจะทำเขาเติบโตและรู้สึกเติมเต็มในสิ่งที่ขาดอยู่

    แม้จะเปรียบเทียบรูปแบบของภาวะผู้นำสองแบบนี้จนเห็นในความแตกต่าง แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าบุคคลต้องเป็น Transformational leadership หรือ Transactional leadership อย่างใดอย่างหนึ่ง ผู้นำที่ดีควรจะนำจุดแข็งของแต่ละรูปแบบมาใช้ตามความจำเป็น ตัวอย่างเช่น ผู้นำแบบ Transformational leadership จะพยายามให้ได้รับการตอบสนองจากผู้ตามด้วยการเข้าถึงคุณค่าที่ผู้ตามยอมรับหรือยึดถือและเสนอวิสัยทัศน์ที่สร้างแรงบันดาลใจ แต่ถึงกระนั้น ก็เป็นไปได้ที่ผู้นำจะพบกับการต่อต้าน ในกรณีเช่นนี้ ผู้นำอาจรับเอารูปแบบ Transaction มาใช้เพื่อสร้างการแลกเปลี่ยนแบบเดิมๆ ด้วยการเสนอสิ่งที่ผู้ตามต้องการเป็นการแลกเปลี่ยนกับสิ่งที่ผู้นำต้องการได้รับจากผู้ตามก็ได้

    Transactional leadership มักใช้ได้ดีในเงื่อนไขที่ทุกคนรู้และเห็นด้วยกับเป้าหมาย ลำดับความสำคัญ และวิธีการ แต่ Transactional leadership อาจใช้ไม่ได้เมื่อสถานการณ์ต้องการการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในสภาวะแวดล้อมที่ต้องการการแก้ปัญหาอย่างสร้างสรรค์  ในบรรยากาศเช่นนั้น Transformational มักถูกนำมาใช้และมีแนวโน้มที่จะสำเร็จได้มากกว่า

    ขอให้สังเกตว่า Transformational leadership มีความทับซ้อนกับ leadership philosophy ในสามเรื่อง

    • Authentic leadership : ทับซ้อนในความพยายามเข้าถึงคุณค่าของบุคคล
    • Ethical leadership : ทับซ้อนในความมั่นคงบนหลักคุณธรรม
    • Servant leadership : ทับซ้อนในความช่วยเหลือผู้ตามให้บรรลุความมุ่งหมายและศักยภาพบุคคลที่สูงขึ้น

    3.2 Charismatic Leadership Style
    คำว่า “charisma” มาจากภาษากรีก หมายถึง ความกรุณาหรือคุณความดีที่ได้รับจากพระเจ้า ความหมายสมัยใหม่ของคำนี้ได้เปลี่ยนแปลงไปอย่างมาก แต่ความหมายดั้งเดิมยังคงมีอิทธิพลอยู่จนทุกวันนี้เพราะผู้นำแบบบุคลิกพิเศษ (charisma)  จะใช้บุคลิกภาพที่เป็นพรสวรรค์ส่งอิทธิพลต่อผู้ตาม พรสรรค์นี้หมายรวมถึงสติปัญญาหรือความเข้าใจที่ลึกซึ้ง ความแน่วแน่มั่นคงเป็นพิเศษต่ออนาคต และอาจรวมไปถึงความเชื่อมั่นที่มีต่อพระเจ้า ผู้นำประเภทนี้อาจอ้างถึงพระเจ้าเป็นแนวทางการตัดสินเรื่องที่ยุ่งยากหรือที่มีการโต้แย้งอย่างรุนแรง การใช้พระเจ้าในสถานการณ์ดังกล่าวเป็นการหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบส่วนตัว และยังเป็นเทคนิคการใช้อำนาจที่ได้ผลเมื่อผู้นำจะขอร้องผู้ตามจำนวนมากดำเนินการในสิ่งใดด้วยการอ้างถึงอำนาจอันลึกลับของพระเจ้าเพื่อขอรับความเห็นชอบในการกระทำของตน พระเจ้าจึงเป็นแกนหลักของผู้นำในรูปแบบนี้ แต่ในเวลาเดียวกัน การอ้างพระเจ้าก็มีความสัมพันธ์เป็นอย่างมากกับความพร้อมที่จะเชื่อฟังของผู้ตาม หากผู้ฟังไม่มีพื้นฐานศรัทธาในผู้นำเป็นพื้น การอ้างพระเจ้าก็อาจไม่ได้ผลแต่อย่างใด

    การเป็นผู้นำบุคลิกพิเศษ จึงขึ้นอยู่กับสองปัจจัย คือ บุคลิกภาพของผู้นำ และความเชื่ออย่างมากในตัวผู้นำว่าบุคคลนี้จะเป็นผู้นำพวกเขาได้ในเวลาที่ต้องการ

    นักสังคมวิทยาและนักเศรษฐศาสตร์การเมืองชาวเยอรมันชื่อ Max Weber (1864-1920) ก็มองผู้นำบุคลิกพิเศษว่าเป็นความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำและผู้ตามเช่นกัน ตามความเห็นของเขา ผู้นำบุคลิกพิเศษไม่เกี่ยวข้องกับเรื่องคุณธรรม ผู้นำประเภทนี้เป็นได้ทั้งคนดีหรือคนร้าย ตามนิยามของ Weber จะมีตัวชี้วัดผู้นำบุคลิกพิเศษอยู่เพียงอย่างเดียว นั่นคือ ผู้ตามมอบอำนาจสั่งการให้แก่ผู้นำด้วยความเชื่อในความเป็นพิเศษของเขาหรือไม่ ถ้าคำตอบคือใช่ ผู้นั้นก็จะเป็นผู้นำบุคลิกพิเศษ ในสายตาของ Weber แล้ว Adolf Hitler จึงเป็นผู้นำบุคลิกพิเศษ เปรียบได้เช่นเดียวกับพระเยซูคริสต์

    ถ้าไม่มีการสนับสนุนที่มีอยู่แยกต่างหาก (เช่น กองทัพหรือตำรวจลับ) ผู้นำบุคลิกพิเศษ จะมีอำนาจได้ตราบเท่าที่ผู้ตามยังมีความเชื่อในความเป็นพิเศษของผู้นำ ถ้าผู้นำทำให้ผู้ตามผิดหวังไม่ว่าจะด้วยเหตุใด อาจเป็นเพราะเรื่องที่โกหกไว้ถูกเปิดเผยออกมา หรือผู้นำไม่ปฏิบัติตามสัญญาที่ให้ไว้ ความเชื่อของผู้ตามก็จะจางหายไป อำนาจสั่งการของผู้นำบุคลิกพิเศษก็จะลดน้อยลง ด้วยเหตุนี้ ผู้นำบุคลิกพิเศษจึงมีความเสี่ยงในความไม่มั่นคงและความที่มีอายุไม่ยืนนาน

    ผู้นำบุคลิกพิเศษ ขึ้นอยู่กับความเชื่อถือ เมื่อใดที่ผู้นำบุคลิกพิเศษสูญเสียความน่าเชื่อถือ ผู้ตามจะหาผู้นำใหม่หรือหาวิธีที่จะขับไล่ผู้นำที่มีข้อเสียหายนั้นออกไป

    เพื่อป้องกันความเสี่ยงนี้ ผู้นำบุคลิกพิเศษอาจต้องสร้างบุคลิกภาพที่เป็นความเชื่อเพื่อไม่ให้ผู้ตามได้ทราบว่าผู้นำของเขามีความน่าประทับใจน้อยกว่าที่พวกเขาคิด การโฆษณาชวนเชื่อและการครอบงำสื่อมักจะถูกนำมาใช้เพื่อสร้างและรักษาภาพสาธารณะของผู้นำ เราเห็นพฤติกรรมนี้ได้จากการปลุกปั่นของนักการเมืองและการสร้างภาพของบางองค์กร บริษัทขนาดใหญ่มักใช้บริการของบริษัทโฆษณาที่มีชื่อเสียงเสนอภาพบริษัทให้ปรากฏแก่สื่อในแง่บวก สำหรับบริษัทเหล่านี้ การปกป้องและการชูภาพความเป็นผู้นำในวงการ มีความสำคัญมากเป็นลำดับต้นๆ

    แม้ว่าผู้นำบุคลิกพิเศษจะคงอยู่ได้ไม่นาน แต่ก็อาจทิ้งมรดกที่ยั่งยืนไว้ได้ถ้านโยบายและคำสอนของผู้นำได้บัญญัติเป็นกฎหมาย กฎ และมาตรฐานการปฏิบัติ แล้วมีผู้เกี่ยวข้องรับไปปฏิบัติ ตัวอย่างเช่นในวิธีการเผยแพร่ศาสนา หรืออาจเป็นความชื่นชมที่ส่งทอดจากรุ่นสู่รุ่น เช่น ความชื่นชมในเนลสัน แมนเดลล่า, ดาลัย ลามะ, ฟิเดล คาสโตร ฯลฯ

    ลักษณะเด่นของผู้นำบุคลิกพิเศษ คือ ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงได้โดยฉับไว ผู้ตามจะมีความกระตือรือร้นต่อพฤติกรรมที่ผู้นำแสดงออก ตัวอย่างเช่นในกรณีเจ้าหญิงไดแอนาถึงแก่กรรม คนเป็นล้านๆ คนตกใจต่อข่าวดังกล่าวอันเป็นผลจากภาพที่พระองค์ออกปรากฏตัวและมีผู้คอยเฝ้าติดตามจำนวนมาก บางคนประสบความสำเร็จมากถึงขนาดที่สามารถถ่ายโอนความมีชื่อเสียงและผู้ตามจากเวทีหนึ่งไปสู่อีกเวทีหนึ่งซึ่งแตกต่างกันโดยสิ้นเชิง ตัวอย่างเช่น Arnold Schwarzenegger อดีตนักเพาะกายและดาราภาพยนตร์ได้กลายเป็นผู้ว่าการรัฐแคลิเฟอร์เนียหลายสมัย

    ตัวอย่างที่ยกมาข้างต้นชี้ให้เห็นว่า ผู้นำบุคลิกพิเศษขึ้นอยู่กับความตระหนักและความต้องการของผู้ตามเป็นสำคัญ โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้ตามที่ซาบซึ้งหรือถูกหลอกด้วยภาพความสำเร็จ ความสามารถ ฯลฯ มีคนมากมายที่คอยติดตามภาพอันสุดแสนประทับใจ ผู้ติดตามไม่ค่อยได้ใช้เหตุผลว่าผู้นำทำอะไร เหมาะสมถูกต้องหรือไม่ แต่จะขึ้นอยู่กับความรู้สึกที่เกิดขึ้นในขณะนั้น จึงไม่น่าแปลกใจที่จะมีเรื่องการใช้อารมณ์และความเป็นอัตตาเข้ามาเกี่ยวข้อง ผู้นำบุคลิกพิเศษจึงมีความเสี่ยงแก่ผู้ตามและแก่บุคคลอื่นที่อาจได้รับผลกระทบจากความรู้สึกที่เต็มไปด้วยแรงกระตุ้นเช่นนั้น

อันตรายและความเสี่ยงของผู้นำ (Dangers and risks of charismatic leadership)
    1. ผู้นำบุคลิกพิเศษสามารถนำไปใช้เพื่อความมุ่งหมายที่ชั่วร้ายหรือขาดจริยธรรมได้มากกว่าผู้นำแบบอื่นๆ

    2. ผู้นำบุคลิกพิเศษสามารถสร้างความรู้สึกพึ่งพาให้เกิดขึ้นกับผู้ตาม ทำให้ผู้ตามรู้สึกว่าผู้นำและทีมงานมีคำตอบที่ต้องการทั้งหมด ผู้ตามจึงมีความรับผิดชอบต่อตนเองและต่อความคิดริเริ่มสร้างสรรค์น้อยลง เมื่อผู้ตามขาดความคิดริเริ่มและความรับผิดชอบในตำแหน่งหน้าที่การงาน จุดหมายขององค์กรก็ยิ่งไม่เข้าเป้า ประสิทธิภาพของกลุ่มและผลงานก็จะลดลง กระทบถึงความเชื่อถือที่มีต่อผู้นำรวมไปถึงความเป็นอยู่ของผู้ตาม

    3. ผู้นำบุคลิกพิเศษสามารถสร้างความเชื่อให้เกิดในกลุ่มผู้ตามว่า ผู้นำล้มไม่ได้ ไม่มีใครสงสัยในอำนาจสั่งการ ดุลยพินิจหรือการตัดสินใจของผู้นำแม้จะเห็นว่าไม่ถูกต้อง

    4. ผู้นำบุคลิกพิเศษน่าจะสร้างความล้มเหลวของกลุ่มหรือองค์กรมาตั้งแต่แรก หากผู้นำนั้นไม่มีความสามารถหรือไม่เก่งจริง

    อย่างไรก็ตาม อำนาจประเภทนี้ก็อาจพบเห็นได้ในผู้นำที่ประสบความสำเร็จหากเป็นคุณสมบัติด้านบวกที่แท้จริงของผู้นำนั้น

ผู้นำบุคลิกพิเศษ กับ การมีภูมิ (Charismatic Leadership and Presence)
    Scouller ชี้ว่าผู้นำอาจดูว่ามีบุคลิกพิเศษ เพราะทักษะที่ฝึกฝนมา บุคลิกพิเศษเป็นภาพภายนอกที่ขาดแก่นสาร เขาเปรียบเทียบบุคลิกพิเศษ กับการมีภูมิ (presence) โดยให้นิยามการมีภูมิ ว่าหมายถึง “ความรู้สึกได้ถึงความครบถ้วนสมบูรณ์ที่มีอยู่ภายในตัวผู้นำและได้ฉายออกมาให้เห็นสู่ภายนอก” ผู้นำที่มีภูมิ นอกจากจะมีบุคลิกพิเศษแล้ว ก็มักจะเงียบๆ หรือเคร่งขรึม ส่วนผู้นำที่มีแต่บุคลิกพิเศษอย่างเดียวแต่ไม่มีภูมิ จะขาดความลึกโดยเฉพาะในด้านสติปัญญา

    มีความทับซ้อนกันระหว่างผู้นำเพื่อการเปลี่ยนแปลง (Transformational) และ ผู้นำบุคลิกพิเศษ (Charismatic) เนื่องจากผู้นำเพื่อการเปลี่ยนแปลงก็มีบุคลิกพิเศษเช่นกัน แต่จะต่างกันที่ ผู้นำเพื่อการเปลี่ยนแปลงมุ่งเน้นที่การเปลี่ยนแปลงด้านคุณธรรม เป็นการเปลี่ยนแปลงเชิงบวก ส่วนผู้นำบุคลิกพิเศษอาจไม่ต้องการเปลี่ยนแปลงอะไร พวกเขาอาจต้องการเพียงการรักษาสถานภาพอย่างที่เห็นอยู่ในปัจจุบัน ยิ่งกว่านั้นเขาอาจใช้อำนาจเพื่อจุดหมายที่ไม่มีคุณธรรมก็ได้ นอกจากนั้น ผู้นำบุคลิกพิเศษมักจะมีพฤติกรรมโน้มเอียงไปในด้านเลวร้าย (narcissistic คือเห็นแก่ตัวอย่างมาก หลงตัว เรียกร้องความชื่นชมจากผู้อื่น ด้วยเหตุนี้ ผู้นำบุคลิกพิเศษจึงมีความทับซ้อนหรือค่อนไปในทาง ผู้นำที่หลงตน (Narcissistic Leadership) มากกว่าผู้นำเพื่อการเปลี่ยนแปลง (Transactional Leadership)

    3.3 ผู้นำเก็บกด (Narcissistic Leadership)
    พจนานุกรมด้านจิตวิทยา ให้นิยามคำนี้ว่า “ความเห็นแก่ตัวอย่างที่สุด ด้วยความกระหายที่จะได้รับความชื่นชม จัดเป็นประเภทหนึ่งของบุคลิกภาพ”

    สำหรับในเรื่องผู้นำ คำนิยามนี้นับเป็นจุดเริ่มต้นที่ดีของการอธิบาย ผู้นำเก็บกด เป็นรูปแบบที่เริ่มมีผู้สนใจมาตั้งแต่ปี 2000 เป็นต้นมา การเก็บกด (narcissism) ในความหมายด้านผู้นำและจิตวิทยาเชิงลบ มาจากการตอบสนองทางพฤติกรรมที่มีต่อความรู้สึกว่าไม่เพียงพอที่ฝังตัวอยู่ลึกๆ ที่ผู้แสดงพฤติกรรมก็ไม่รู้สึกตัว

    ผู้นำประเภทนี้ ถูกขับด้วยความรู้สึกไม่พอเพียงที่แอบซ่อนอยู่ภายในเพื่อแสดงพฤติกรรมที่ออกมาในรูปการควบคุมและใช้ความรุนแรงโดยตนเองไม่รู้สึกตัว

    การตอบสนองต่อความกดดันที่มีอยู่ในใจ ไม่ได้สร้างความเป็นผู้นำ แต่ทำให้บุคคลมักที่จะ

    • รู้สึกอยู่ลึกๆ ว่ายังไม่พอ
    • เชื่อว่าความล้มเหลวมาจากความพยายามในสิ่งใหม่ หรือสิ่งที่บ้าบิ่น
    • ตัดสินใจว่าไม่เสี่ยงดีกว่า

    (โดยพื้นฐาน บุคคลคิดว่า ความเสี่ยง = ความล้มเหลว = ความอัปยศ จึงพยายามที่จะหลีกเลี่ยงความเสี่ยง ทำให้ต้องเสียโอกาสบางอย่างและทำให้เกิดความรู้สึกว่าเป็นสิ่งที่ขาดไป ในขณะเดียวกันก็ออกตัวโดยให้เหตุผลที่หลีกเลี่ยงความเสี่ยงว่า การเสี่ยงนั้นไม่มีคุณค่า หรือไม่ใช่หนทางที่ถูกต้อง)

    อย่างไรก็ตาม ผู้นำที่เก็บกดจะตอบสนองความรู้สึกขาดแคลนไปในทางตรงกันข้ามด้วยพฤติกรรมที่เปิดเผยตัวหรือเข้าสู่สังคมมากขึ้น เขาจะดิ้นรนให้ประสบความสำเร็จต่อสาธารณะ ให้ดีกว่าคนอื่น ให้มีมากกว่าคนอื่น ให้รู้สึกว่าตนอยู่เหนือ ได้รับความเคารพ ชื่นชม และเป็นที่สรรเสริญจากผู้อื่น

    ลักษณะสำคัญของผู้เก็บกดในบริบทของผู้นำ คือการมุ่งสู่ความสำเร็จ ถูกกระตุ้นด้วยความรู้สึกว่าเป็นเบี้ยล่างและไม่เพียงพอที่ซ่อนอยู่ภายใน

    ในอีกมุมหนึ่ง ก็มองการเก็บกดไปในทางบวกได้เช่นกัน ผู้นำที่เก็บกดเป็นแนวคิดที่มีความยืดหยุ่นซึ่งต้องพิจารณาให้ครบทุกด้าน ตั้งแต่ดีที่สุดไปถึงเลวที่สุด แต่โดยทั่วไปแล้ว ผลจากผู้นำที่เก็บกดมักจะเป็นในแง่ลบ

ด้านบวก กลางๆ  ด้านลบ
  มีวิสัยทัศน์
  – ตลก
  – โดนใจผู้ตาม
  – ห้าวหาญ
  – ริเริ่ม
  – มีแรงขับ
  – เอาจริงเอาจัง
  ทั้งด้านบวกและด้านลบปนๆ กัน
ด้านบวกบางครั้งก็ปรากฏออกมาให้เห็นและส่งผลต่อการบรรลุตามเป้าหมาย ช่วยให้ รูปแบบนี้ยังคงอยู่
ผู้นำมีภาพที่ไม่ดี
ส่งเสริมให้เกิดกลุ่มบุคคลที่เห็นสอดคล้องกับผู้นำที่เก็บกด โดยจะเข้ามาแวดล้อมเพื่อให้ตนเองรู้สึกว่ามีเพื่อน
ผู้นำและผู้ตามจะพึ่งพาอาศัยประโยชน์ต่อกันหากทั้งคู่มีความรู้สึกไม่เพียงพอ
ผู้นำและผู้ตามจะแสวงหาผลประโยชน์ทั้งด้านชื่อเสียงและทางวัตถุ

    ความรู้สึกว่ายังไม่พอ เป็นตัวผลักดันผู้นำที่เก็บกด ขณะเดียวกันก็เป็นสาเหตุของปัญหาพื้นฐานของผู้นำประเภทนี้ด้วย ที่เป็นเช่นนี้เพราะผู้นำที่เก็บกด มักจะ

    • ชอบความยิ่งใหญ่ มีวิสัยทัศน์ที่ไม่สอดคล้องกับความเป็นจริง ประเมินความฉลาดและวิจารณญาณของตนสูงเกินไป จึงอาจทำอะไรแบบโง่ๆ โดยไม่คิดว่าเป็นความเสี่ยง
    • ไวต่อคำวิพากษ์วิจารณ์และโมโหง่าย จึงยากและเสี่ยงที่ผู้ใดจะแสดงความไม่เห็นด้วยหรือแจ้งข่าวร้ายให้ทราบ พฤติกรรมเช่นนี้ทำให้ผู้นำที่เก็บกดเรียนรู้เรื่องต่างๆ ช้า
    • ไม่มีความเห็นอกเห็นใจ ผู้นำที่เก็บกดมักจะเอาตัวรอด ผู้ตามจึงอาจถูกใช้โดยไม่คำนึงถึงผลที่จะตามมา เป็นเรื่องที่ขาดจริยธรรมและมีแนวโน้มที่จะเป็นการทำผิดกฎหมาย ผู้ตามอาจจำเป็นต้องทิ้งงานที่ได้รับหรือฝ่าฝืนคำสั่งหากงานที่ถูกใช้ให้ทำนั้นใหญ่โตเกินไป ในขณะที่ตนเองก็แทบจะไม่ได้รับรางวัลอะไรตอบแทน
    • เป็นไปได้มากที่จะมีพวกสอพลอคอยห้อมล้อม นำไปสู่การตัดสินใจที่ผิดพลาด
    • มีความไม่ไว้วางใจและอยากเอาชนะมากเสียจนเกิดความระแวงสงสัยและการแข่งขันภายในที่รุนแรง ทำให้การสร้างทีมงานเป็นไปได้ยาก

    ผู้นำที่เก็บกดและผู้นำบุคลิกพิเศษมีบางส่วนที่ทับซ้อนกัน เพราะผู้นำที่เก็บกด มักจะเป็นผู้ที่มีบุคลิกพิเศษ นอกจากนั้นยังมีคุณสมบัติอื่นๆ ที่คล้ายกันระหว่างผู้นำทั้งสองแบบ  ทำให้การแยกความแตกต่างของผู้นำทั้งสองทำได้ยาก อย่างไรก็ตาม ไม่ใช่ผู้นำบุคลิกพิเศษทุกคนจะมีพฤติกรรมที่มาจากความรู้สึกลึกๆ ว่าไม่เพียงพอ

    แนวคิดเกี่ยวกับต้นแบบ ปรัชญา และรูปแบบภาวะผู้นำ มีมากกว่าที่ผมได้นำมาแสดงไว้ในบทความนี้ แต่เพื่อไม่ให้เกิดความสับสน จึงได้ตัดแนวคิดของผู้รู้หลายท่านที่มีความใกล้เคียงกันออกไปบ้าง
     บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ
  • 3 Levels of Leadership Model [James Scouller]
  • 4 Factors Theory of Leadership
  • 5 Levels of Leadership [John C. Maxwell]
  • 6 Emotional Leadership Styles [Goleman]
  • 7 Transformations of Leadership
  • Action Centered Leadership [John Adair]
  • Adaptive Leadership
  • Agile Leadership
  • Ambidextrous Leadership
  • Appreciative Leadership
  • Attribution Model of Leadership
  • Authentic Leadership
  • Brand Leadership
  • Change, Conflict, and Leadership
  • Charismatic Leadership
  • Contingency Theory of Leadership [Fiedler]
  • Cross-Cultural Leadership
  • Develop Great Leadership and Communication Skills
  • Emotional Intelligence and Leadership
  • Ethical Leadership
  • Functional Leadership Model
  • Geoleadership Model [Wibbeke]
  • Laissez Faire Leadership
  • Leadership and Uncertainty
  • Leadership by the New Generation
  • Leadership Capital Index [Dave Ulrich]
  • Leadership Continuum [Tannenbaum-Schmidt]
  • Leadership Development Skills
  • Leadership in Hard times
  • Leadership Pipeline Model
  • Leadership Practices
  • Leadership Process Model [Dunham & Pierce]
  • Leadership Skills
  • Leadership Styles Framework [Kurt Lewin]
  • Leadership versus Management
  • Leadership, Management & Personal Development Training
  • Level 5 Leadership
  • Qualities of Leadership
  • Relational Leadership Theory (RLT)
  • Servant Leadership
  • Situational Leadership Model [Hersey-Blanchards]
  • Strengths-Based Leadership
  • Substitutes for Leadership
  • Talisman of Leadership
  • Team Leadership Styles
  • Trait-Based Leadership Models
  • Transformational Theory of Leadership

————————————-

หมายเหตุ: ผู้เขียนเปิด website สำรองข้อมูล ไว้ที่ drpiyanan.blogspot.com ผู้สนใจสามารถเปิดเข้าอ่านได้เช่นเดียวกับ web นี้ แต่จะมีความยั่งยืนกว่าเพราะสามารถรักษาสถานภาพของ web อยู่ได้โดยไม่ต้องต่ออายุ domain และ hosting เป็นรายปี

Visits: 5039

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *