ผ่าทฤษฎีผู้นำ (ตอนที่ 2)

    1.3 Situational / Contingency Leadership Model
         เป็นแนวคิดบนสมมุติฐานที่ว่า ไม่มีวิธีการในอุดมคติเพียงวิธีเดียวที่ใช้ในการเป็นผู้นำ ผู้นำที่ประสบความสำเร็จต้องเปลี่ยนพฤติกรรมของตนให้สอดคล้องกับสถานการณ์ ต้นแบบนี้เสนอให้ใช้ ความยืดหยุ่นและการปรับตัวเป็นกรอบในการเป็นผู้นำ

         1.3.1 Three Styles Model ของ Kurt Lewin
                 ถ้าเป็นการจัดกลุ่มตามทฤษฎีภาวะผู้นำ แนวคิดของ Lewin จะอยู่ในกลุ่มทฤษฎีที่เน้นพฤติกรรมของผู้นำ เพราะเป็นแนวคิดเกี่ยวกับการใช้อำนาจในระดับที่แตกต่างกัน แต่เนื่องจาก Lewin มีความเห็นว่า เหตุที่ผู้นำต้องมีพฤติกรรมที่แตกต่างกันก็เพราะสถานการณ์ในการใช้ภาวะผู้นำมีความแตกต่างกัน เราจึงอาจพบแนวคิดของ Lewin ในหลายๆ มุมมอง กล่าวคือ ถ้าเป็นมุมมองทางทฤษฎี จะอยู่ในกลุ่มทฤษฎีที่เน้นพฤติกรรมของผู้นำ ถ้าเป็นมุมมองในด้านการปฏิบัติ จะเป็นรูปแบบ (style) หนึ่งของภาวะผู้นำ แต่ถ้าเป็นมุมมองด้านความสัมพันธ์กับสถานการณ์ จะเป็นต้นแบบ (model) หนึ่งของภาวะผู้นำในกลุ่ม Situational Model นักจิตวิทยาชื่อ Kurt Lewin ทำการวิจัยในปี ค.ศ. 1939 และเขียน “ต้นแบบพฤติกรรมสามประการในความเป็นผู้นำ” ในบทความที่ลงพิมพ์ใน Journal of Social Psychology

    ต้นแบบพฤติกรรมสามประการในความเป็นผู้นำได้แก่
    1) Authoritarian หรือ Autocratic
        ผู้นำเป็นผู้กำหนดเป้าหมาย เส้นตาย วิธีดำเนินการ และการตัดสินใจด้วยตนเองโดยไม่ปรึกษาผู้อื่น ผู้นำจะไม่ไปเกี่ยวข้องกับงานของกลุ่ม จึงไม่น่าแปลกใจที่ผลงานวิจัยพบว่าในภาวะผู้นำแบบนี้ไม่ค่อยมีความคิดริเริ่มเกิดขึ้น บั่นทอนกำลังใจ นำไปสู่การขาดงานและการลาออก อย่างไรก็ตามก็เป็นวิธีการตัดสินใจของผู้นำซึ่งเหมาะกับสถานการณ์ที่มีความเสี่ยงสูงและมีเวลาจำกัด ผู้นำที่รับต้นแบบนี้มาใช้มักจะถูกมองว่าใช้การควบคุมที่เกินไป เป็นเผด็จการ และมักจะติดยึดกับพฤติกรรมเช่นนี้ตลอดไป โอกาสที่จะกลับมาเป็นผู้นำแบบมีส่วนร่วม มีน้อยมาก

    2) Participative หรือ Democratic
        ผู้นำแจ้งลำดับความสำคัญและคุณค่าของเป้าหมายและการตัดสินใจ ยอมรับการมีส่วนร่วมและคำแนะนำจากผู้ร่วมงานโดยผู้นำจะเป็นผู้ตัดสินใจในขั้นสุดท้าย ต้นแบบนี้ให้แนวทางการแก้ปัญหาและส่งเสริมความคิดริเริ่มได้ดีกว่าแบบ Authoritarian สมาชิกทีมงานมีแนวโน้มจะมีความพึงพอใจในงานที่ทำและมีผลงานที่ดี เหมาะที่จะนำมาใช้ในสถานการณ์ที่ไม่รีบด่วนและการแข่งขันไม่รุนแรง

    3) Delegative หรือ Laissez-Faire
        ผู้นำจะให้เสรีภาพแก่สมาชิกทีมงานเป็นอย่างมากทั้งในเรื่องวิธีการทำงานและกำหนดเสร็จของงาน ผู้นำรูปแบบนี้จะเป็นผู้ให้การสนับสนุนทรัพยากรและคำแนะนำถ้าต้องการ มิฉะนั้นแล้วจะไม่เข้ามายุ่ง ความอิสระเช่นนี้ทำให้เกิดความพึงพอใจได้มาก แต่ก็อาจทำให้เกิดความเสียหายได้ถ้าสมาชิกทีมงานมีการบริหารจัดการที่ไม่ดี ไม่มีความรู้ ทักษะ หรือแรงจูงใจที่จะทำงานให้มีประสิทธิผล หรือเมื่อสมาชิกบางคนไม่พอใจกับบทบาทของตนหรือในเป้าหมายของทีม และหมดกำลังใจที่จะทำงาน

    ตรงข้ามกับผู้นำแบบคุมอยู่ห่างๆ คือ ผู้นำแบบจับไม่ปล่อยหรือแบบคุมละเอียด (micromanagement leadership) ผู้นำแบบนี้จะไม่ยอมมอบหมายงานออกไป และแม้ในเวลาที่มอบหมายก็จะใช้เวลามากในการตรวจตราทีมงาน ผู้นำแบบนี้จะเน้นในทุกรายละเอียดและมักจะทำให้สมาชิกทีมงานไม่กล้าตัดสินใจหากผู้นำไม่อยู่ ที่แน่ๆ ก็คือการบริหารแบบนี้ก่อให้เกิดความเครียดแก่ทีมงาน ทำให้งานช้าลงและทำลายความคิดริเริ่มที่น่าจะมี แต่ในอีกแง่หนึ่งก็ช่วยให้มั่นใจได้ว่างานจะได้รับการปฏิบัติอย่างถี่ถ้วนและตรงเวลา ในทางปฏิบัติแล้ว ผู้นำไม่ควรใช้การบริหารอย่างใดอย่างหนึ่งแบบสุดขั้ว ผู้นำควรรู้ว่าเมื่อไรควรให้เสรีภาพมากขึ้นและเมื่อไรควรให้การควบคุมดูแลมากขึ้น

    การจะใช้ต้นแบบผู้นำแบบใดในสามแบบจึงจะประสบความสำเร็จ ต้อง
    (1) รู้จักทีมงาน
    (2) เข้าใจสถานการณ์ที่เป็นอยู่
    (3) วิเคราะห์ว่าเป้าหมายเป็นความต้องการหรือความจำเป็น

         1.3.2 Behaviour Continuum Model  ของ Tannenbaum and Schmidt
                 Robert Tannenbaum and Warren Schmidt นำเสนอแนวคิด Leadership Behaviour Continuum ของเขาครั้งแรกในบทความชื่อ How to Choose a Leadership Pattern ตีพิมพ์ในวารสาร Harvard Business Review ปี 1958 เขาได้อธิบายทางเลือกของผู้นำในการตัดสินใจว่า ในการเป็นผู้นำกลุ่ม ผู้นำจะมีทางเลือกในการตัดสินใจ 7 ทางเลือก ไล่เรียงไปตั้งแต่การใช้อำนาจของผู้นำอย่างเต็มที่ ไปจนถึงการให้อิสระแก่ลูกน้องหรือลูกทีมในการตัดสินใจ
    1. ผู้นำตัดสินใจและแจ้งให้ทราบ
    2. ผู้นำตัดสินใจและอธิบายประโยชน์ที่จะได้รับจากการตัดสินใจนั้น
    3. ผู้นำตัดสินใจ แต่อธิบายแนวคิด และเชิญให้แสดงความเห็น
    4. ผู้นำแสดงแนวโน้มการตัดสินใจและพร้อมที่จะเปลี่ยนแปลง
    5. ผู้นำนำเสนอปัญหา ขอคำแนะนำ แล้วจึงตัดสินใจ
    6. ผู้นำแจกแจงปัญหา และขอให้ทีมเป็นผู้ตัดสินใจ
    7. ผู้นำขอให้กลุ่มแจกแจงปัญหา และทำการตัดสินใจ

    Model นี้เน้นไปที่การตัดสินใจ เป็นแนวคิดที่ให้ความเข้าใจถึงความแตกต่างของผู้นำแบบต่างๆ แสดงให้เห็นว่า ผู้นำมีทางให้เลือกใช้ตามสถานการณ์ สถานการณ์ที่ว่านั้นมักจะเป็นส่วนผสมของ

    • ความสามารถของทีมงานในด้านต่างๆ เช่น ทักษะ ประสบการณ์ ภาระงาน ฯลฯ
    • ธรรมชาติของงานหรือของโครงการ เช่น ความซับซ้อน ความยาก ความเสี่ยง คุณค่า เวลา ฯลฯ

    เมื่อผู้นำเลือกทางเลือกใด ควรนำแรงกดดันสามเรื่องนี้มาพิจารณาด้วย

    • แรงกดดันของสถานการณ์ ได้แก่ ความซับซ้อนของปัญหา, ความสำคัญของการตัดสินใจ, แรงกดดันด้านเวลา
    • แรงกดดันจากความรู้สึกภายในของผู้นำ ได้แก่ ความตระหนักว่าทีมงานต้องการมีส่วนในการตัดสินใจ, ความมั่นใจของผู้นำที่มีต่อความรู้และประสบการณ์ของทีมงาน, ความเสี่ยงหรือความสำคัญที่ส่งผลต่อตัวผู้นำ
    • แรงกดดันจากลูกน้อง ได้แก่ ความต้องการมีส่วนในการตัดสินใจของทีมงาน, ความเต็มใจของทีมงานที่จะรับผิดชอบต่อผลที่คาดว่าจะได้รับ, ความสามารถของทีมงานที่จะบรรลุการตัดสินใจร่วมกัน, ความพร้อมและความสามารถของสมาชิกในทีมที่จะยอมรับและคล้อยตามผู้อื่น

    Model นี้แสดงให้เห็นวิธีการตัดสินใจของผู้นำในการนำกลุ่ม นอกจากนั้นยังเป็นการคาดการณ์แรงกดดันทั้งภายในและภายนอกที่เกี่ยวข้องซึ่งผู้นำต้องนำมาพิจารณาเมื่อจะเลือกตัดสินใจ ผู้นำตามต้นแบบนี้ต้องมีสติระลึกตนและมีปัญญาที่จะนำแรงกดดันทั้งสามมาพิจารณาก่อนที่เลือกแสดงพฤติกรรมที่ได้ผลมากที่สุด

    Model นี้คล้าย Three Styles model ของ Lewin ในแนวคิดที่ว่า ผู้นำที่ประสบความสำเร็จ จะมีพฤติกรรมที่แปรเปลี่ยนไปตามสภาวะแวดล้อม

         1.3.3 Contingency Model ของ Fiedler
                 ตามทฤษฎีนี้ เราจะไม่ใช้คำว่า Contingency ในความหมายเดียวกับการวางแผนฉุกเฉิน (contingency planning)  แต่ contingency ในที่นี้หมายถึงสถานการณ์หรือเหตุการณ์ที่เกี่ยวข้องหรือขึ้นอยู่กับบุคคลหรือสิ่งอื่น นำเสนอครั้งแรกโดย Fred Fiedler (1967) ซึ่งเป็นนักวิทยาศาสตร์ผู้ศึกษาเรื่องบุคลิกภาพและคุณสมบัติของผู้นำ ในหนังสือชื่อ A Theory of Leadership Effectiveness ทฤษฎีนี้มีแนวคิดว่า ความมีประสิทธิผลของผู้นำขึ้นอยู่กับการผสมผสานของสองปัจจัย ได้แก่

    1. รูปแบบการปฏิบัติของผู้นำ (Leadership Style)
    2. สถานการณ์ที่เป็นต่อ (Situational Favorableness)

    Fiedler เรียกการผสมผสานของสองปัจจัยนี้ว่า Situational Contingency

รูปแบบการปฏิบัติของผู้นำ  (Leadership Style)
    Fiedler เชื่อว่ารูปแบบผู้นำเป็นเรื่องที่วัดได้โดยใช้ scale ที่เขาสร้างขึ้นมาซึ่งเรียกว่า Least-Preferred Co-Worker (LPC) Scale

    ลองให้คะแนนความรู้สึกของคุณที่มีต่อบุคคลที่คุณทำงานด้วยในแต่ละเรื่อง (มีความสุขน้อยสุด อาจให้ 1 คะแนน มีความสุขมากที่สุดอาจให้ 10 คะแนน)

    • เป็นกันเอง (friendly)
    • สนุกสนาน น่าคบหา (pleasant)
    • ยอมรับได้ (accepting)
    • ผ่อนคลาย (relaxed)
    • อยู่ใกล้แล้วอบอุ่น เป็นมิตร (warm)
    • น่าสนใจ ดึงดูดใจ (interesting)
    • ซื่อสัตย์ จงรักภักดี (loyal)
    • ให้ความร่วมมือ (cooperative)
    • ช่วยประคับประคอง เป็นกำลังใจ (supportive)
    • ตรงไปตรงมา (open)
    • มีความจริงใจ (sincere)
    • ใจดี มีเมตตา (kind)
    • เอาใจเขามาใส่ใจเรา (considerate)
    • ไว้ใจได้ (trustworthy)
    • แจ่มใสร่าเริง มองโลกในแง่ดี (cheerful)
    • เข้ากันได้ (harmonious)

    แล้วรวมคะแนนของทุกเรื่อง หากผลรวมมีคะแนนสูง คุณมีแนวโน้มที่จะเป็นผู้นำแบบให้ความสำคัญกับความสัมพันธ์ (relationship-oriented leader หรือ high LPC-leader) ซึ่งจะให้ความสำคัญในการสร้างความสัมพันธ์ส่วนบุคคล พวกนี้จะเก่งในเรื่องการหลีกเลี่ยงและจัดการข้อโต้แย้ง และการตัดสินใจในเรื่องที่มีความซับซ้อนแต่หากผลรวมคะแนนออกมาต่ำ คุณมีแนวโน้มที่จะเป็นผู้นำที่เน้นงาน (task-oriented leader หรือ low LPC-leader) ซึ่งจะเก่งในด้านการทำงานให้สำเร็จ จะเร่งสร้างทีมเพื่อทำให้งานหรือโครงการสำเร็จ ส่วนเรื่องการสร้างความสัมพันธ์จะอยู่ในอันดับรอง

สถานการณ์ที่เป็นต่อ (Situational Favorableness)
    ผู้นำจะอยู่ในสถานการณ์ที่เป็นต่อหรือไม่ ขึ้นอยู่กับสามปัจจัย
    (1) ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำกับสมาชิกทีมงาน (Leader-member relationship)
    ผู้นำที่ได้รับความไว้วางใจและความมั่นใจจากสมาชิก จะมีอิทธิพลต่อกลุ่มและอยู่ในสถานการณ์ที่เป็นต่อมากกว่าผู้นำที่ไม่ได้รับความไว้วางใจ

    (2) โครงสร้างงาน (Task Structure)
    ผู้นำที่ต้องทำงานที่ไม่มีแบบแผน ขาดความชัดเจน หรืองานที่ทีมงานและผู้นำมีความรู้ที่จะทำให้สำเร็จอยู่เพียงเล็กน้อย จะอยู่ในสถานการณ์ที่เสียเปรียบ

    (3) อำนาจของผู้นำ (Leader’s Position Power)
    ยิ่งมีอำนาจในการควบคุมทีมงาน รวมถึงการให้คุณให้โทษมาก ก็จะยิ่งอยู่ในสถานการณ์ที่เป็นต่อ

    Fiedler เสนอว่า ถ้าสถานการณ์ที่เป็นอยู่ขณะนั้น ผู้นำอยู่ในสถานะที่ได้เปรียบหรือเสียเปรียบอย่างชัดเจน ควรใช้ผู้นำแบบเน้นงาน (Task-oriented) แต่ถ้าสถานะเป็นอยู่แบบกลางๆ ควรใช้แบบเน้นความสัมพันธ์ (Relationship-orientated) ส่วนแบบที่ไม่เห็นความสำคัญของความสัมพันธ์กับทีมงาน ไม่ควรนำมาใช้เลย

    ทฤษฎีของ Fiedler ไม่ได้ให้แนวทางที่จะช่วยให้ใครกลายมาเป็นผู้นำที่ดีขึ้น และเป็นต้นแบบที่ไม่มีเทคนิคพิเศษอะไรสำหรับผู้นำสมัยใหม่ในองค์กร การให้คะแนนในเรื่อง LPC ก็ไม่ได้รับประกันว่าผู้นำจะต้องเป็นผู้นำแบบนั้นจริง โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อคะแนนที่ได้ออกมากลางๆ ก็ไม่ได้หมายความว่าบุคคลนั้นจะจะเป็นผู้นำได้ในทุกสถานการณ์ นอกจากนั้น ตามทฤษฎีของ Fiedler ที่เสนอให้เปลี่ยนผู้นำที่มีบุคลิกภาพหรือพฤติกรรมไม่เหมาะกับสถานการณ์ ถูกมองว่าขาดความยืดหยุ่น และสร้างความคิดเห็นที่ขัดแย้งกันอย่างมากทั้งด้านกฎหมาย การปฏิบัติ จริยธรรม ฯลฯ แต่ถึงกระนั้น เราก็ยังได้เห็นการเปลี่ยนตัวผู้นำที่ไม่สามารถปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์ในหลายองค์กร โดยเฉพาะองค์กรที่มีขนาดไม่ใหญ่นัก

    แต่หากไม่มองที่ข้อจำกัดในการนำไปปฏิบัติ ทฤษฎีของ Fiedler ก็ให้แนวคิดที่สำคัญในเรื่องภาวะผู้นำที่ทำให้เกิดมุมมองอันเป็นที่ยอมรับในสองเรื่อง คือ
    - ไม่มีพฤติกรรมใดที่ดีที่สุดเพียงอย่างเดียวที่จะเป็นผู้นำ และ
    - การปรับพฤติกรรมหรือรูปแบบผู้นำให้เข้ากับสภาพแวดล้อมหรือสถานการณ์ หรือปรับสถานการณ์ให้เข้ากับพฤติกรรมของผู้นำ เป็นสิ่งสำคัญสำหรับผู้นำที่ประสบความสำเร็จ

         1.3.4 Path-Goal theory ของ Robert House
                นำเสนอครั้งแรกในปี ค.ศ. 1971 ในบทความเรื่อง A Path-Goal Theory of Leader Effectiveness

    House กล่าวว่าบทบาทหลักของผู้นำคือการจูงใจผู้ตามของเขาด้วย

    1) การเพิ่มหรือทำให้ผลประโยชน์ของทีมงาน/ผู้ตาม มีความชัดเจน หรือพยายามทำให้เป้าหมายของทีมงานบรรลุผล
    2) การแผ้วถางทางหรือทำให้เส้นทางที่จะพาสู่เป้าหมายของทีมงานมีความชัดเจน

    ทฤษฎีของ House จะนำสภาพแวดล้อมการทำงาน (ลักษณะงาน ลักษณะผู้นำ ลักษณะทีมงาน) มาคาดการณ์ว่าจะส่งผลต่อทีมงานอย่างไร แล้วจึงกำหนดรูปแบบผู้นำที่เหมาะสมสำหรับสภาพแวดล้อมการทำงานและสภาวะของทีมงานนั้น โดย House ได้จัดสภาพแวดล้อมการทำงาน ผลที่เกิดกับทีมงาน และต้นแบบผู้นำที่เหมาะสมออกเป็น 4 ชุด ได้แก่

    1. ผู้นำแบบสั่งการ (Directive)
    ผู้นำจะอธิบายเส้นทางที่จะไปสู่จุดหมายอย่างชัดเจนด้วยการให้ทิศทางและคำแนะนำเกี่ยวกับเป้าหมาย งาน และมาตรฐานการปฏิบัติงาน โดยปกติแล้วลักษณะงานจะมีความซับซ้อน ไม่มีระบบ ผู้ตามขาดประสบการณ์และยอมรับการควบคุมอย่างใกล้ชิดจากภายนอก ผู้นำจะบอกวิธีการทำงานและผลที่คาดว่าจะได้รับแก่ผู้ตาม แทบจะไม่มีการพูดถึงความต้องการส่วนบุคคล (เช่น ความรู้สึกหรือการเงิน) เพราะผู้นำและองค์กรมองว่างานได้ให้ค่าตอบแทนในตัวเองอย่างเป็นธรรมแล้ว

    2. ผู้นำแบบสนับสนุนส่งเสริม (Supportive)
    ให้ความสำคัญมากขึ้นในเรื่องการปรับปรุงบรรยากาศการทำงาน เช่น ความเป็นมิตรและช่วยเหลือกัน รวมถึงการดูแลสวัสดิการ ต้นแบบนี้เหมาะที่จะใช้ในสภาวะแวดล้อมที่ทีมงานสามารถทำงานได้อย่างมีทักษะและผู้ตามหรือทีมงานเชื่อว่าพวกเขาสามารถจัดการกับงานนั้นได้ ทีมงานไม่ต้องการการกำกับดูแลที่ใกล้ชิด แต่ต้องการความเอาใจใส่ในการกำจัดปัญหาด้านอารมณ์ที่เกิดขึ้นในระหว่างการทำงาน เช่น การลดงานที่จำเจและไม่น่าสนใจ

    3. ผู้นำแบบมีส่วนร่วม (Participative)
    ทีมงานในผู้นำแบบนี้คล้ายกับของ Supportive คือมีความเชื่อมั่นในตนเองและมีประสบการณ์ พวกเขาเชื่อว่าตนสามารถควบคุมและจัดการงานที่ได้รับมอบหมายได้ ผู้ตามหรือทีมงานนี้จะปฏิเสธการควบคุมที่ใกล้ชิด จะต่างกับสถานการณ์ของผู้นำแบบ supportive ตรงที่สถานแวดล้อมทำงาน กล่าวคือ งานจะมีระบบงานมากกว่า มีความจำเจน้อยกว่า ผู้นำจะปรึกษากับทีมงานในการตัดสินใจ การกำหนดวิธีการบรรลุเป้าหมาย และการรับฟังความคิดเห็นของทีมงาน

    4. ผู้นำแบบเน้นความสำเร็จ (Achievement Oriented)
    เน้นไปที่การกระตุ้นทีมงานให้ใช้ศักยภาพของแต่ละคน ทีมงานมีความสามารถและความเชื่อมั่น ที่สำคัญคือยอมรับการที่ผู้นำตั้งเป้าหมายที่ทะเยอทะยาน ทีมงานมีความไว้วางใจและเคารพตัวผู้นำ มีแรงจูงใจและเชื่อมั่นมากขึ้นจากความเชื่อของผู้นำที่ว่าทีมงานแต่ละคนสามารถบรรลุเป้าหมายที่ต้องการได้

    Path-goal theory ของ House ต่างจาก Contingency model ของ Fiedler ตรงที่ Path-goal theory เชื่อว่าผู้นำควรปรับพฤติกรรมของตนไปตามสถานการณ์ ปัญหา หรือโอกาสที่แต่ละสถานการณ์มีให้ Path-goal theory มีสมมุติฐานว่าผู้นำสามารถปรับเปลี่ยนความเชื่อและพฤติกรรมของตนได้ตามต้องการ Path-goal theory จึงคล้ายกับ Continuum  Model ของ Tannenbaum and Schmidt และ Three Styles Model ของ Kurt Lewin คือ เป็นทฤษฎีตามสถานการณ์ (Contingency Theory) ซึ่งนอกจากจะ กำหนดต้นแบบผู้นำให้เข้ากับสถานการณ์ที่เป็นอยู่แล้ว ยังสนับสนุนให้ผู้นำปรับภาวะผู้นำของตนให้รับกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงด้วย

         1.3.5 Situational Leadership Model ของ Hersey & Blanchard
                Paul Hersey และ Ken Blanchard (1982) เขียนต้นแบบผู้นำตามสถานการณ์ตามแนวคิดของเขา ในหนังสือชื่อ Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources นับเป็นต้นแบบผู้นำที่รู้จักกันมากที่สุดในบรรดาแนวคิดเกี่ยวกับผู้นำตามสถานการณ์

    สาระสำคัญของต้นแบบนี้ คือ

    - เน้นที่ผู้ตามหรือทีมงาน มากกว่าสภาวะแวดล้อมในการทำงาน
    - ผู้นำควรเปลี่ยนพฤติกรรมของตนให้สอดคล้องกับวุฒิภาวะของทีมงาน ในกรณีที่สมาชิกแต่ละคนมีวุฒิภาวะค่อนข้างต่ำ ต้องใช้วิธีการที่ค่อนข้างจะชี้นำมากขึ้น แต่ถ้าสมาชิกมีวุฒิภาวะมากขึ้น ต้องใช้รูปแบบที่มีการมีส่วนร่วมมากขึ้น
    - ผู้นำควรปรับภาวะผู้นำให้สัมพันธ์กับพัฒนาการของทีมงาน

    ทฤษฎีนี้กำหนดคุณสมบัติของผู้ตามเป็นตาราง 2x2 โดยให้แกนนอนเป็นความสามารถ (Ability) ส่วนแกนตั้งเป็นความพร้อมที่จะปฏิบัติ (Willingness) แต่ละแกนมีค่าสูงและต่ำ ทำให้เกิดเป็นตาราง (quadrant) แสดงคุณสมบัติของทีมงานสี่แบบ
    1) ไม่มีความสามารถ และไม่เต็มใจทำงาน (Unable and Unwilling)
    2) ไม่มีความสามารถ แต่เต็มใจทำงาน (Unable but Willing)
    3) มีความสามารถ แต่ไม่เต็มใจทำงาน (Able but Unwilling)
    4) มีความสามารถ และเต็มใจทำงาน (Able and Willing)

    Hersey and Blanchard กล่าวว่า ผู้ตามแต่ละแบบต้องการการมุ่งเน้นของผู้นำในงาน (task) และในความสัมพันธ์ (relationship) ในระดับที่แตกต่างกัน เช่น

    • สำหรับผู้ตามที่มีความสามารถต่ำ ต้องการผู้นำที่เน้นงานมาก (high task emphasis) หมายถึงให้แนวทางที่ชัดเจนทั้งจุดมุ่งหมายและวิธีการแก่ผู้ตาม
    • สำหรับผู้ตามที่มีความสามารถสูง ต้องการผู้นำที่ไม่เน้นงาน (low task emphasis) หมายถึงให้อิสระผู้ตามในการตัดสินใจในวิธีการและจุดมุ่งหมาย
    • สำหรับผู้ตามที่มีความเต็มใจ ต้องการผู้นำที่เน้นความสัมพันธ์มาก (high relationship emphasis) หมายถึงทำงานอย่างใกล้ชิดกับผู้ตาม
    • สำหรับผู้ตามไม่เต็มใจ ต้องการผู้นำที่ไม่เน้นความสัมพันธ์ (low relationship emphasis) หมายถึงทำงานกับผู้ตามแบบไม่ให้ความไว้วางใจหรือไม่คำนึงถึงอารมณ์ความรู้สึกของผู้ตาม ความไม่เต็มใจนี้อาจเนื่องมากจากขาดความเชื่อมั่นและ/หรือเพราะจุดมุ่งหมายไม่เป็นที่ยอมรับ ผู้ตามอาจทำงานได้ดีแต่ไม่มีความรู้สึกมุ่งมั่นผูกพันกับงาน

    เมื่อนำคุณสมบัติของผู้ตาม และคุณสมบัติของผู้นำมาจับคู่กัน ก็จะได้ตารางแสดงความเหมาะสมในการดำเนินการกับผู้ตามในสถานการณ์ต่างๆ

คุณสมบัติ
ของผู้ตาม
คุณสมบัติ
ของผู้นำที่ต้องการ
วิธีการ คำอธิบาย
 ไม่มีความสามารถ  และไม่เต็มใจ    ทำงาน เน้นงาน ไม่เน้นความสัมพันธ์ บอกให้ทำ
(Telling)
instruction, direction, autocratic
 ไม่มีความสามารถ  แต่เต็มใจทำงาน เน้นทั้งงานและความสัมพันธ์ จูงใจ
(Selling)
persuasion, encouragement, incentive
 มีความสามารถ แต่  ไม่เต็มใจทำงาน ไม่เน้นงานแต่เน้นความสัมพันธ์ เข้าไปมีส่วนร่วม(Participating) involvement, consultation, teamwork
 มีความสามารถ  และเต็มใจทำงาน ไม่เน้นทั้งงานและความสัมพันธ์ มอบงานให้ทำ (Delegating) trust, empowerment, responsibility

    ทฤษฎีนี้มุ่งเน้นที่ผู้ตาม ไม่ใช่สถานการณ์หรือสภาวะแวดล้อมการทำงาน โดยยืนยันความเห็นที่ว่า ผลการปฏิบัติงานของกลุ่มส่วนใหญ่ จะขึ้นอยู่กับผู้ตามว่าจะตอบสนองต่อผู้นำอย่างไร

    นอกจากนั้นทฤษฎีนี้ยังเสนอแนวคิดที่ผู้นำต้องปรับต้นแบบการเป็นผู้นำของตนให้สอดคล้องกับพัฒนาการในการจัดการตนเองของผู้ตามในด้านความสามารถและ/หรือความเต็มใจในการทำงาน ซึ่งส่งผลต่อพัฒนาการในด้านประสบการณ์ ทักษะ ความเชื่อมั่น ความมุ่งมั่นของผู้ตาม

    แนวคิดของทฤษฎีนี้อาจเทียบเคียงได้กับ Continuum Model ของ Tannenbaum and Schmidt ตรงที่ทั้งสอง model นำไปปรับใช้กับวุฒิภาวะหรือความสามารถของกลุ่ม ผู้นำต้องปรับพฤติกรรมของตนให้สอดคล้องกับวุฒิภาวะที่สูงขึ้นของผู้ตาม คือจากการเป็นทีมที่เริ่มตั้งใหม่ มาเป็นทีมที่สามารถดูแลและจัดการตนเองได้ หรือถึงขั้นที่สมาชิกในทีมได้กลายมาเป็นผู้นำคนใหม่ได้

         1.3.6 Four-Frame Model ของ Bolman & Deal
                Lee Bolman และ Terry Deal นำเสนอ Four-Frame Model ในหนังสือชื่อ Reframing Organizations: Artistry, Choice and Leadership (1991)

    เขากล่าวว่าผู้นำควรเข้าจัดการงานในองค์กรจากสี่มุมมอง ซึ่งเขาเรียกว่า “Frame” ตามความเห็นของเขา หากผู้นำทำงานด้วยกรอบอุปนิสัย (trait) แต่เพียงอย่างเดียว จะไม่เกิดผล

    กรอบทั้งสี่นี้ ประกอบด้วย
    1) Structural – เน้นที่การเปลี่ยนแปลงว่าจะทำให้เกิดขึ้นได้อย่างไร เป็นกรอบแนวคิดที่เน้นภารกิจ กลยุทธ์ เป้าหมายที่วัดได้ มีการแจกแจงภารกิจ ความรับผิดชอบ และลำดับการรายงาน ตลอดจนตัวชี้วัด เวลาที่ต้องทำให้สำเร็จ ระบบงานและระเบียบวิธีปฏิบัติ
    2) Human Resource – เน้นที่การให้อำนาจและโอกาสบุคคลในการปฏิบัติงาน ขณะเดียวกันก็ให้ความสนใจในความต้องการของบุคคลที่เกี่ยวกับความสัมพันธ์ การเติบโตก้าวหน้า และความพึงพอใจในงาน
    3) Political – เน้นที่ความเข้าใจในปัญหาของบุคคลหรือกลุ่มผลประโยชน์ซึ่งบางครั้งมีข้อขัดแย้งที่ซุกซ่อนไว้โดยเฉพาะในเวลาที่งบประมาณมีจำกัดและองค์กรต้องเผชิญกับทางเลือกที่ลำบาก การดำเนินการของผู้นำในกรอบแนวคิดนี้จะรวมถึงการสร้างพันธมิตรชั่วคราว การแก้ไขข้อขัดแย้ง และการสร้างฐานอำนาจเพื่อให้มาสนับสนุนความคิดริเริ่มของผู้นำ
    4) Symbolic – เน้นที่การสร้างแรงบันดาลใจบุคคลโดยทำทิศทางขององค์กรให้มีความสำคัญและโดดเด่น เป็นการสร้างวิสัยทัศน์ที่เต็มไปด้วยแรงจูงใจ และการยกย่องผลการปฏิบัติงานที่ดีเลิศด้วยการเฉลิมฉลองขององค์กร

    Bolman and Deal เสนอว่า ผู้นำควรมองความท้าทายขององค์กรผ่านกรอบทั้งสี่เพื่อให้ได้ภาพรวม และตัดสินว่าจะนำกรอบใดมาใช้บ้าง ผู้นำอาจใช้เพียงกรอบเดียว (เป็นต้นแบบพฤติกรรม) ในเวลาหนึ่ง แล้วจึงเปลี่ยนไปใช้กรอบอื่น หรืออาจผสมกรอบหลายๆ กรอบแล้วนำมาใช้ร่วมกัน

    ลักษณะที่สำคัญของ model นี้คือ ความพยายามที่จะหลีกเลี่ยงการติดยึดของผู้นำในการปฏิบัติเพียงอย่างใดอย่างหนึ่ง เขายืนยันว่าไม่มีกรอบใดๆ ที่ใช้งานได้ดีที่สุดในทุกสถานการณ์ ผู้นำที่ติดยึดกับกรอบใดเพียงกรอบเดียว สุดท้ายจะพบว่ากรอบนั้นไม่เหมาะสมในการปฏิบัติ

    แก่นของกระบวนวิธีนี้คือการประเมินสถานการณ์และวินิจฉัยประเด็นปัญหาที่กำลังเผชิญอยู่ได้อย่างถูกต้อง และเลือกใช้กรอบแนวคิดที่เหมาะสมมาปฏิบัติ เช่น
    (1) ถ้าผู้นำมั่นใจว่าปัญหาใหญ่ที่สุดในกลุ่ม คือการขาดแรงจูงใจและความมุ่งมั่น ผู้นำควรรับเอา Symbolic และ/หรือ Human Resource Frame มาใช้
    (2) ถ้าความท้าทายหลักที่กลุ่มเผชิญอยู่ คือ ความสับสนในลำดับความสำคัญและความรับผิดชอบ ผู้นำอาจประสบผลสำเร็จได้มากขึ้นถ้านำ Structural และ Political Frame มาใช้
    (3) ถ้ากลุ่มต้องเผชิญกับความไม่แน่นอนและความวิตกกังวลในทิศทางขององค์กร ควรใช้ Symbolic และ Political Frames

    ที่สำคัญ ผู้นำควรวินิจฉัยสถานการณ์ให้ชัดเจนก่อนที่จะเลือกว่าจะใช้กรอบแนวคิดแบบใด ผู้นำส่วนใหญ่มักจะรับเอาแต่ Structural Frame มาใช้และไม่สนใจกรอบที่เหลือ

    Four-Frame theory อาจไม่ประสบผลเนื่องจากสาเหตุต่อไปนี้

    • ขาดความตระหนักถึงความจำเป็นที่ต้องใช้กรอบและพฤติกรรมที่หลากหลาย
    • พฤติกรรมดื้อรั้นของผู้นำอันเนื่องมาจากความรู้ที่จำกัดและความเชื่อที่ฝังลึกซึ่งมาปิดกั้นความสามารถในการใช้ความคิดของผู้นำ

——————————-

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *