5 Forms of Power [French & Raven]

สารานุกรมการบริหารและการจัดการ
5 แหล่งที่มาแห่งอำนาจของผู้นำ

     เวลาที่เรานึกถึงผู้นำในองค์กร เราอาจคิดว่าอำนาจของเขาเกิดจากความรับผิดชอบที่มีในสายงาน ความเข้าใจดังกล่าวเป็นความเข้าใจที่ถูกต้อง แต่ก็ไม่ใช่ทั้งหมด นักจิตวิทยาสังคมสองท่าน คือ John R. P. French และ Bertram Raven มีความสนใจในเรื่องภาวะผู้นำเช่นเดียวกับนักคิดทั้งหลายในยุคสมัยเดียวกัน ต่างกันตรงที่ เขาไม่ได้เสนอความคิดเกี่ยวกับรูปแบบภาวะผู้นำ เช่น Servant, Authentic, Ethical, Values-Based Leadership ฯลฯ เหมือนนักคิดคนอื่นๆ แต่กลับสนใจไปที่อำนาจซึ่งเป็นสาเหตุให้บุคคลมีความเป็นผู้นำในแต่ละสถานการณ์ ทั้งสองได้เสนอแนวคิดเกี่ยวกับอำนาจของผู้นำว่ามีอยู่ 5 ประเภทโดยเขียนไว้ในบทความชื่อ The Bases of Social Power ในปี ค.ศ. 1959

     ลองนึกถึงผู้นำทั้งหลายที่คุณให้ความเคารพและยอมรับในการเป็นผู้นำ คุณอาจรู้สึกได้ว่าผู้นำเหล่านั้นแม้จะเป็นผู้นำที่ประสบความสำเร็จเช่นเดียวกัน แต่เขาเหล่านั้นก็ใช้ความเป็นผู้นำในรูปแบบที่แตกต่างกัน ที่เป็นเช่นนั้นเพราะผู้นำเหล่านั้นมีและใช้อำนาจที่ต่างกัน ดังนั้น เพื่อความเข้าใจในเรื่องอำนาจของผู้นำ French และ Raven จึงอธิบายแนวคิดในรูปเหตุและผลของอำนาจโดยใช้คำสองคำ ได้แก่

  • อิทธิพลทางสังคม (social influence) หมายถึง พลังที่สร้างการเปลี่ยนแปลงในความเชื่อ ทัศนคติ หรือพฤติกรรมของบุคคลอันเป็นผลจากการกระทำของผู้ใช้อิทธิพล (influencing agent)
  • อำนาจทางสังคม (social power) หมายถึง อำนาจในรูปแบบหรือประเภทต่างๆ ซึ่งผู้นำนำมาใช้ให้เกิดอิทธิพลทางสังคม

     อำนาจของผู้นำจึงเป็นการใช้อำนาจทางสังคม สร้างอิทธิพลทางสังคม เพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในความเชื่อ ทัศนคติ หรือพฤติกรรมของบุคคล

แหล่งที่มาของอำนาจ
     ผู้นำกับอำนาจเป็นของคู่กัน คนทั่วไปชอบที่จะตามผู้มีอำนาจ และด้วยเหตุที่มีผู้ตามนี่เองที่ทำให้ผู้มีอำนาจกลายเป็นผู้นำ อำนาจมีที่มาจากหลายเหตุ บางคนมีอำนาจเพราะมีแต่พวกเขาเท่านั้นที่สามารถให้โบนัส ขึ้นเงินเดือน หรือเลื่อนตำแหน่งให้คนอื่นได้ บางคนมีอำนาจเพราะไล่คนออกจากงานได้ หรือมอบหมายงานที่แม้ผู้รับมอบจะไม่ชอบก็ไม่สามารถปฏิเสธได้ ผู้นำเหล่านี้มีอำนาจตามตำแหน่งหน้าที่การงาน แต่ลูกน้องหรือลูกทีมของผู้นำประเภทนี้ก็คงไม่สบายใจนักที่ต้องคอยระวังคอของตัวเองอยู่ตลอดเวลาเช่นนี้

     หากเปรียบกับผู้นำที่มีอำนาจเพราะความเป็นผู้เชี่ยวชาญในงานที่ทำ หรือเพราะสมาชิกในทีมงานให้ความชื่นชม บุคคลประเภทนี้ไม่จำเป็นต้องมีตำแหน่งผู้นำที่เป็นทางการแต่ก็สามารถมีอิทธิพลแก่ผู้อื่นอันเนื่องมาจากทักษะและคุณภาพส่วนตัว และเมื่อใดก็ตามที่ตำแหน่งผู้นำที่เป็นทางการว่างลง เขาน่าจะเป็นคนแรกที่ได้รับการพิจารณา

     ไม่มีผู้นำคนใดประสบความสำเร็จในการเป็นผู้นำได้โดยปราศจากอำนาจ ผู้นำจึงจำเป็นต้องรู้ว่าอำนาจของผู้นำมาจากแหลงใด มีกี่ประเภท และควรนำอำนาจประเภทใดมาใช้ในสถานการณ์ใด อำนาจชองผู้นำแบ่งได้เป็น 5 ประเภท จากที่มา 2 แหล่ง ได้แก่

อำนาจจากตำแหน่งหน้าที่การงาน (Positional หรือ Formal power)
1. อำนาจการให้คุณแก่ผู้ปฏิบัติตามคำสั่ง (Reward power)
     เป็นผลมาจากการที่บุคคลมีความสามารถที่จะให้ประโยชน์แก่ผู้อื่นที่ยินยอมปฏิบัติตาม เช่น ขึ้นเงินเดือน เลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง มอบหมายงานที่สำคัญ ให้โอกาสรับการศึกษาอบรม ให้ของขวัญหรือของรางวัลต่างๆ หรือแม้กระทั่งการกล่าวขอบคุณหรือชื่นชมในที่ชุมนุมชน ในการใช้อำนาจนี้ ผู้นำควรสร้างความคาดหวังในเรื่องรางวัลขึ้นมาก่อนเพื่อสร้างแรงกระตุ้นในจิตใจให้อยากทำงานเพื่อได้รับรางวัลนั้น เช่น การที่ผู้นำกล่าวชื่นชมผู้มีผลการปฏิบัติงานดี ก็เป็นการสร้าความคาดหวังให้ผู้ที่ยังมีผลการปฏิบัติงานที่ไม่ดีพยายามปรับปรุงตัวหรือทำงานให้หนักขึ้นเพื่อให้ตนได้รับการชื่นชมเช่นนั้นบ้าง อย่างไรก็ตาม รางวัลในรูปแบบที่เป็นตัวเงินหรือตีค่าเป็นตัวเงินได้ ก็ยังเป็นสิ่งที่จำเป็นต้องมีเพื่อให้เห็นความแตกต่างของระดับความสำเร็จกับรางวัลที่ได้รับ อันจะเป็นการส่งเสริมให้มีการพัฒนามากยิ่งๆ ขึ้น ไม่หยุดเพียงเมื่อได้รับการกล่าวชื่นชมหรือยกย่องแล้ว

     ปัญหาของอำนาจประเภทนี้ก็คือ บุคคลนั้นอาจไม่มีอำนาจเบ็ดเสร็จในการให้ประโยชน์ได้เต็มที่ตามที่ต้องการ หัวหน้างานอาจไม่มีอำนาจโดยสมบูรณ์ในการขึ้นเงินเดือน หรือผู้จัดการอาจไม่มีอำนาจเต็มที่ในการเลื่อนตำแหน่งให้ลูกน้อง แม้แต่ผู้บริหารระดับสูงสุดขององค์กรก็ยังอาจต้องขออนุมัติจากคณะกรรมการบริหารของบริษัท ดังนั้นเมื่อใดที่บุคคลใช้อำนาจที่มีไปจนหมด หรือเมื่ออำนาจดังกล่าวไม่มีความหมายต่อผู้รับ อำนาจของบุคคลนั้นก็จะเสื่อมคลาย ข้อเสียอีกอย่างก็คือความจำเป็นที่จะต้องเพิ่มประโยชน์ให้ผู้รับในแต่ละครั้งที่ต้องการสร้างแรงจูงใจให้ได้ผลเท่าเดิม ถึงขนาดนั้นแล้วหากยังใช้อำนาจเป็นตัวสร้างแรงจูงใจบ่อยๆ ผู้รับก็จะเริ่มเบื่อหน่ายในสิ่งที่ได้รับ และเมื่อนั้นการใช้คุณประโยชน์เป็นฐานของอำนาจก็จะไม่ได้ผลอีกต่อไป

2. อำนาจการให้โทษ (Coercive power)
     ผู้นำ อาจใช้อำนาจนี้ในการทำงานตามปกติเพื่อสร้างความกลัวแก่ผู้ตามหรือลูกน้องว่าจะถูกลงโทษหากไม่ปฏิบัติตามคำสั่ง หรือไม่สามารถปฏิบัติงานตามหน้าที่รับผิดชอบ  หรืออาจนำมาใช้เมื่อองค์กรอยู่ในภาวะวิกฤติซึ่งบุคลากรมีความรู้สึกหวาดกลัวในความไม่มั่นคงอยู่แล้ว เช่น ในสถานการณ์ที่จำเป็นต้องลดค่าใช้จ่ายหรือจำนวนพนักงาน

     อำนาจประเภทนี้ก็มีปัญหาเช่นกันและมักจะนำมาใช้ในทางที่ผิด เป็นพฤติกรรมที่ไม่ดีของผู้นำและสร้างความไม่พอใจให้เกิดในหมู่พนักงาน การข่มขู่และการลงโทษเป็นเครื่องมือพื้นฐานของการให้โทษ การข่มขู่ว่าจะถูกไล่ออก ลดตำแหน่ง ไม่ได้รับสิทธิพิเศษ หรือได้รับมอบหมายให้ทำงานที่ไม่พึงประสงค์เป็นตัวอย่างของการใช้อำนาจในการให้โทษ การใช้อำนาจในการให้โทษแต่เพียงอย่างเดียวจะส่งผลให้เกิดภาวะผู้นำที่เย็นชา เจ้าระเบียบ และไม่มีที่พึ่ง การเป็นผู้นำที่แท้จริงต้องการอำนาจที่แข็งแกร่งมากกว่าการมีตำแหน่งหรือมีความสามารถในการให้คุณให้โทษ

3. อำนาจการสั่งการตามตำแหน่งในสายการบังคับบัญชา
     ลูกน้องหรือผู้ตามจะทำตามความคาดหวังของผู้นำก็ต่อเมื่อพวกเขาเชื่อว่า ด้วยตำแหน่งของผู้นำ มีอำนาจสั่งการให้พวกเขาต้องปฏิบัติตาม อำนาจประเภทนี้จะไม่ค่อยมีประสิทธิผลหากองค์กรมีการจัดรูปโครงสร้างการทำงานและวายการบังตับบัญชาที่ไม่ชัดเจน

     อำนาจประเภทนี้มักไม่ยั่งยืน เมื่อใดที่บุคคลพ้นจากตำแหน่ง อำนาจตามกฎหมายก็จะหมดสิ้นไปเนื่องจากมีผู้อื่นที่เข้ามาใช้อำนาจของตำแหน่งนั้นแทน ขอบเขตของอำนาจประเภทนี้จะถูกจำกัดตามสถานการณ์ การอาศัยอำนาจตามกฎหมายแต่เพียงอย่างเดียวจึงไม่เพียงพอที่จะสร้างอิทธิพลแก่ผู้อื่น การจะเป็นผู้นำที่ยั่งยืนจึงต้องการอำนาจมากกว่านี้

อำนาจจากตัวผู้นำเอง (Personal power)
1. อำนาจจากความรู้ความชำนาญในภารกิจที่เกี่ยวข้อง (Expert power)
     อำนาจประเภทนี้จะมีมากหรือน้อย ขึ้นอยู่กับระดับของทักษะและความรู้ของบุคคล เมื่อใดที่บุคคลมีความรู้และทักษะที่สามารถเข้าใจสถานการณ์ เสนอทางแก้ไขปัญหา ใช้ดุลยพินิจ และปฏิบัติงานได้โดดเด่นกว่าผู้อื่น บุคคลนั้นจะมีผู้สนใจที่จะรับฟัง เมื่อใดที่บุคคลแสดงความเป็นผู้เชี่ยวชาญ บุคคลนั้นมีแนวโน้มที่จะได้รับความไว้วางใจและความเคารพในความเป็นผู้เชี่ยวชาญ ความคิดเห็นของบุคคลจะมีความหมายมากขึ้น และจะได้รับการยอมรับว่าเป็นผู้นำในเรื่องนั้น เช่น หัวหน้าช่างที่แสดงความสามารถในการแก้ไขปัญหายุ่งยากด้านเทคนิคค่างๆ จนได้รับการยอมรับจากลูกน้อง นอกจากนั้น ด้วยความเชื่อมั่นที่มีต่อการตัดสินใจและความคิดที่มีเหตุผลของผู้นำ จะเกิดเป็นอิทธิพลทางสังคมที่ขยายการยอมรับไปยังเรื่องและประเด็นอื่นๆ ที่เกี่ยวข้อง เป็นการสร้างและรักษาอำนาจความเป็นผู้นำที่เชี่ยวชาญโดยไม่จำเป็นต้องพึ่งพาอำนาจตามตำแหน่งแต่อย่างใด

2. อำนาจจากบุคลิกภาพ ภูมิหลัง ภาพพจน์ และความไว้วางใจ (Referent power)
     อำนาจประเภทนี้สะสมเพิ่มพูนขึ้นทีละเล็กละน้อยอย่างค่อยเป็นค่อยไปโดยผู้นำจะแสดงพฤติกรรมซึ่งเป็นที่ชื่นชอบและมุ่งหวังของบุคคลเป้าหมาย เช่น ด้วยการเพิ่มอำนาจหน้าที่ความรับผิดชอบให้แก่ลูกน้องหรือผู้ตามเพื่อสร้างความรู้สึกจงรักภักดีและเป็นหนี้บุญคุณ หรือด้วยการเป็นต้นแบบที่ผู้คนทั้งหลายอยากประพฤติหรือเป็นเช่นนั้นบ้าง แต่เนื่องจากอำนาจประเภทนี้ต้องใช้เวลาในการสร้างสมความเชื่อและความไว้วางใจ องค์กรที่สามารถทำให้เกิดอำนาจประเภทนี้แก่ผู้นำจึงต้องมีการหมุนเวียนเข้าออกของพนักงาน (turnover) ไม่มากนักเพื่อให้ผู้นำได้มีโอกาสสร้างความสัมพันธ์กับผู้ตามได้อย่างต่อเนื่อง

     โดยเหตุที่อำนาจจากบุคลิกภาพเกิดขึ้นจากความเชื่อและความนิยมในตัวผู้นำเป็นการส่วนตัว ไม่ได้มีพื้นฐานมาจากความรู้ความชำนาญหรือตำแหน่งหน้าที่ความรับผิดชอบ อำนาจประเภทนี้จึงอาจถูกนำไปใช้ในทางที่ผิดโดยผู้นำที่ไม่ซื่อตรงอาจใช้ผู้ตามซึ่งให้ความชื่นชมและนิยมตนเป็นเครื่องมือทำในสิ่งที่ไม่ถูกต้องได้โดยง่าย

การใช้อำนาจเพื่อความเป็นผู้นำที่ยั่งยืน
     อำนาจของผู้นำไม่ได้ขึ้นกับตัวผู้นำแต่เพียงอย่างเดียว แต่ยังขึ้นอยู่กับความรู้สึก (perception) ที่ผู้ตามมีต่อผู้นำอันเป็นผลจากความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำกับผู้ตามว่า ผู้นำได้มีการปฏิบัติหรือแสดงออกอย่างไรจึงทำให้ผู้ตามเกิดความตระหนักและยอมรับในความเป็นผู้นำได้ หากพิจารณาแหล่งที่มาของอำนาจผู้นำให้ดีจะเห็นว่า อำนาจจากตำแหน่งหน้าที่การงาน (Positional หรือ Formal power) ย่อมสิ้นสุดลงตามตำแหน่ง และอำนาจจากบุคลิกภาพและความชื่นชมย่อมสิ้นสุดลงหากทัศนคติของผู้ตามเปลี่ยนแปลงไปหรือหากภาพลักษณ์ที่สร้างขึ้นมานั้นไม่มีอยู่จริง อำนาจที่ควรมีความยั่งยืนและเป็นอำนาจที่แท้จริงของผู้นำจึงเป็นอำนาจจากความรู้ความชำนาญในภารกิจที่เกี่ยวข้อง (Expert power)

     Gary A. Yuki ให้รายละเอียดเกี่ยวกับขั้นตอนการสร้างความเป็นผู้เชี่ยวชาญไว้ในหนังสือเรื่อง “Leadership in Organizations” ประกอบด้วย
1) สร้างภาพความเป็นผู้เชี่ยวชาญ
     ความเป็นผู้เชี่ยวชาญในงานอาชีพทั้งหลายมักเกี่ยวข้องกับการศึกษาและประสบการณ์ของบุคคล ผู้นำจึงควรให้แน่ใจว่าลูกน้อง เพื่อนร่วมงาน และผู้บังคับบัญชาได้รับรู้ถึงวุฒิการศึกษา ประสบการณ์การทำงานที่เกี่ยวข้อง และความสำเร็จที่สำคัญของเขา เทคนิคพื้นฐานที่จะทำให้ข้อมูลเหล่านี้เป็นที่รับรู้คือการแสดงวุฒิการศึกษา สิทธิบัตร รางวัล และหลักฐานอื่นที่แสดงความเป็นผู้เชี่ยวชาญไว้ในสถานที่ที่เห็นเด่นชัดในสถานที่ทำงาน เทคนิคอีกอย่างคือการกล่าวอ้างถึงการศึกษาหรือประสบการณ์ในอดีตในเมื่อโอกาสเปิดให้ทำได้  แต่ก็ขอให้ระวังอย่าคุยโอ้อวดจนกลายเป็นความน่าหมั่นไส้ จะได้รับผลตรงกันข้าม

2) รักษาความน่าเชื่อถือเอาไว้
     เมื่อได้สร้างภาพความเป็นผู้เชี่ยวชาญได้แล้ว ก็ควรป้องกันรักษาไว้ ผู้นำควรหลีกเลี่ยงการให้คำวิจารณ์อย่างไม่ระมัดระวังในเรื่องที่ไม่ค่อยมีความรู้ และควรหลีกเลี่ยงการเข้าไปเกี่ยวข้องกับโครงการที่ไม่ค่อยมีโอกาสที่จะประสบความสำเร็จ

3) แสดงความเชื่อมั่นและตัดสินใจมั่นคงในสถานการณ์
     ในสภาวะวิกฤติหรือฉุกเฉิน ลูกน้องจะต้องการผู้นำที่กล้าได้กล้าเสียที่ดูจะรู้ว่าจะนำกลุ่มเพื่อกำจัดปัญหาได้อย่างไร ในสถานการณ์เช่นนี้ ลูกน้องจะคิดว่าผู้ที่มีความเชื่อมั่นและมีจิตใจมั่นคง เป็นผู้มีความรู้ถึงขั้นเป็นผู้เชี่ยวชาญ แม้ว่าผู้นำจะไม่ค่อยแน่ใจว่าจะทำอย่างไรจึงจะจัดการกับภาวะวิกฤตได้ดีที่สุดก็ไม่ควรแสดงความสงสัยหรือแสดงความสับสนออกไปเพราะจะเสี่ยงต่อการสูญเสียอิทธิพลเหนือลูกน้อง

4) ติดตามข้อมูลอยู่เสมอ
     อำนาจการเป็นผู้เชี่ยวชาญจะต้องใช้ด้วยข้อมูลที่เป็นเหตุเป็นผล การแสดงออกซึ่งความเป็นผู้นำ ต้องมีข้อมูลที่เป็นข้อเท็จจริง ผู้นำจึงจำเป็นต้องได้รับทราบข้อมูลที่เกี่ยวกับการพัฒนาทั้งหลายที่เกิดขึ้นภายในทีมงาน ภายในองค์กร และความเคลื่อนไหวภายนอกเป็นอย่างดี

5) รู้ถึงความกังวลของลูกน้อง
     การชักนำด้วยเหตุด้วยผลไม่ควรเป็นการสื่อสารทางเดียวจากผู้นำไปสู่ลูกน้อง ผู้นำที่เก่งๆ จะรับฟังความกังวลและความไม่มั่นใจของสมาชิกในทีมงานด้วยความสนใจและให้พวกเขามั่นใจว่าผู้นำได้เข้าใจและรับรู้ในสิ่งเหล่านั้นแล้ว

6) หลีกเลี่ยงการทำลายศักดิ์ศรีของลูกน้อง
     อำนาจความเป็นผู้นำขึ้นอยู่กับความแตกต่างในด้านความรู้ระหว่างผู้นำกับลูกน้องหรือสมาชิกในทีม แต่ความแตกต่างดังกล่าวอาจทำให้เกิดปัญหาได้หากผู้นำไม่ระมัดระวังในการใช้ความเป็นผู้เชี่ยวชาญ สมาชิกทีมงานอาจโกรธผู้นำที่ทำตัวเหนือและโอ้อวดความเป็นผู้เชี่ยวชาญอยู่ตลอดเวลา ในการนำเสนอข้อถกเถียงด้วยเหตุด้วยผล ผู้นำไม่ควรใช้ท่าทีที่ข่มขู่หรือทำให้สมาชิกในทีมมีความรู้สึกว่าตนเองต่ำต้อยจนไม่มีความจำเป็นต้องแสดงความคิดเห็น

     แม้ว่าที่มาของอำนาจในการเป็นผู้นำจะมีหลากหลาย แต่การเป็นผู้นำที่ยั่งยืนจะต้องอาศัยอำนาจที่มาจากความเป็นผู้เชี่ยวชาญเป็นหลัก ความเชี่ยวชาญจะเกิดขึ้นมาได้ด้วยการศึกษาเรียนรู้และฝึกฝนปฏิบัติจนเกิดเป็นความเชี่ยวชาญและชำนาญเท่านั้น และเมื่อความเชี่ยวชาญนั้นเป็นที่ประจักษ์ก็จะเกิดเป็นอำนาจผู้นำที่ยั่งยืน ผู้ใดก็ไม่สามารถยกเลิกถอดถอนความรู้ความชำนาญไปจากผู้นำนั้นได้

การขยายแนวคิดเรื่องอำนาจของผู้นำ
     ในปี ค.ศ. 1965 Raven ได้เพิ่มอำนาจของผู้นำขึ้นอีกหนึ่งประเภท เป็นอำนาจที่หก เรียกว่า อำนาจด้านข้อมูลข่าวสาร (Informational power) เป็นอำนาจที่เกิดจากการควบคุมข้อมูลซึ่งเป็นที่ต้องการของผู้อื่น

     หลังจากนั้นก็ได้มีแต่งเติมแนวคิดเรื่องที่มาของอำนาจผู้นำออกไปอย่างกว้างขวาง ที่สำคัญได้แก่
  o อำนาจการให้คุณให้โทษ อาจเกิดจากข้อเท็จจริงว่าผู้นำมีอำนาจเช่นนั้น (personal) หรือจากความเชื่อในบารมีของผู้นำว่ามีอำนาจที่จะทำเช่นนั้นได้ (impersonal)
  o อำนาจจากความรู้ความชำนาญ และอำนาจจากบุคลิกภาพของผู้นำ เป็นอำนาจที่มีพื้นฐานจากความเชื่อของผู้ตาม จึงอาจขยายผลออกไปได้ทั้งในด้านบวก (positive) และด้านลบ (negative) ขึ้นอยู่กับเจตนาและวิธีการที่ผู้นำนำอำนาจนี้ไปใช้
  o อำนาจสั่งการตามสายการบังคับบัญชา นอกจากจะเป็นอำนาจที่เกิดจากระเบียบข้อบังคับอย่างเป็นทางการแล้ว ยังเกิดจากธรรมเนียมที่ปฏิบัติกันมา (normative obligation), จากความรู้สึกของผู้ปฏิบัติที่ต้องการช่วยเหลือเกื้อกูลกัน (reciprocity), หรือตอบแทนกัน (equity), หรือจากความตระหนักในหน้าที่และความรับผิดชอบของผู้ปฏิบัติเอง
  o อำนาจด้านข้อมูลข่าวสารอาจนำมาใช้โดยตรง (direct) หรือโดยอ้อม (indirect) ก็ได้

     อย่างไรก็ตาม นักคิดทั้งหลายก็มองว่า อำนาจด้านข้อมูลข่าวสารที่จริงแล้วก็เป็นเพียงส่วนหนึ่งในอำนาจจากความรู้ความชำนาญหรือความเป็นผู้เชี่ยวชาญของผู้นำเท่านั้น เพราะการจะคงความเป็นผู้เชี่ยวชาญอย่างต่อเนื่องนั้น ผู้นำจำเป็นต้องพัฒนาตนเองตลอดเวลาเพื่อให้รับกับการเปลี่ยนแปลงทางความรู้และเทคโนโลยี และจากการพัฒนาตนเองตลอดเวลานี้ก็จะทำให้ผู้นำทราบว่าข้อมูลส่วนใดมีความจำเป็นต่อการใช้งานและเป็นที่ต้องการของบุคคลทั้งหลายในองค์กร

     บทความที่เกี่ยวข้องซึ่งขอแนะนำให้อ่านประกอบ
  • 3 Levels of Leadership Model [James Scouller]
  • 4-Frame Model [Bolman and Deal]
  • Expert Power in the Workplace
  • Functional Leadership Model
  • Power Strategies [Eldred]
———————————

หมายเหตุ: ผู้เขียนเปิด website สำรองข้อมูล ไว้ที่ drpiyanan.blogspot.com ผู้สนใจสามารถเปิดเข้าอ่านได้เช่นเดียวกับ web นี้ แต่จะมีความยั่งยืนกว่าเพราะสามารถรักษาสถานภาพของ web อยู่ได้โดยไม่ต้องต่ออายุ domain และ hosting เป็นรายปี

Visits: 1619

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *