การบริหารคุณภาพ (Quality Management: QM) โดยเฉพาะอย่างยิ่งในรูปแบบที่เรียกว่า การบริหารคุณภาพทั่วทั้งองค์กร (Total Quality Management: TQM) เป็นเครื่องมือการบริหารสากลที่โดดเด่นและใช้กันแพร่หลายตลอดสามทศวรรษที่ผ่านมาโดยโด่งดังสุดขีดในช่วงปี ค.ศ. 1980-1990 อย่างไรก็ตามนับตั้งแต่ขึ้นศตวรรษใหม่ในปี 2000 การบริหารงานคุณภาพดูจะได้รับการกล่าวขานน้อยลงโดยมีเครื่องมือใหม่ ๆ เช่น การบริหารธุรกิจเพื่อความเป็นเลิศ (Business Excellence: BE), การบริหารองค์กรเพื่อความเป็นเลิศ (Organization Excellence), การบริหารคุณภาพด้วย 6 Sigma (Six-Sigma Quality), และการบริหารแบบลีน (Lean Management) เข้ามาแทน
การบริหารคุณภาพเริ่มจากแนวคิดเรื่องการควบคุมคุณภาพที่เน้นการใช้สถิติข้อมูลด้านเทคนิค และพัฒนามาเป็นปรัชญาการบริหารที่เรียกว่าการบริหารคุณภาพทั่วทั้งองค์กรซึ่งเป็นระบบการบริหารแบบองค์รวมที่เกี่ยวข้องกับประเด็นทางการบริหารในสามเรื่อง ได้แก่
1. ประสิทธิภาพ (Efficiency) มีที่มาจากหลักการบริหารงานวิศวกรรมระบบ การวิจัยเชิงปฏิบัติการ และการควบคุมกระบวนการทางสถิติ มีแนวคิดหลักอยู่ที่การพัฒนาประสิทธิภาพและการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง
2. คุณภาพชีวิตการทำงาน (Quality of working life) เกี่ยวข้องกับการทำงานเป็นทีม การจัดแรงจูงใจ และการเอื้ออำนาจในการทำงานตามแนวคิดการบริหารทรัพยากรมนุษย์และมนุษย์สัมพันธ์ในองค์กร
3. ประสิทธิผล (Effectiveness) เป็นเรื่องการใช้กลยุทธ์ การกำหนดเป้าหมาย การทำกำไร และส่วนแบ่งทางการตลาด อันเป็นผลจากความสัมพันธ์ระหว่าง กลยุทธ์ วิสัยทัศน์ ภารกิจ และการเรียนรู้จากการเปรียบเทียบกับผู้อื่น (Benchmarking)
จากการตีความ การทำความเข้าใจ และการนำไปใช้ปฏิบัติของชาวญี่ปุ่น แนวคิดเรื่องการบริหารคุณภาพได้ถูกพัฒนาออกไปอย่างกว้างขวางโดยระหว่างปี ค.ศ. 1950-1980 ได้ขยายออกไปครอบคลุมเรื่องการบริหารทรัพยากรมนุษย์และการบริหารเชิงกลยุทธ์ เกิดเป็นแนวคิดใหม่ที่เรียกว่า การควบคุมคุณภาพทั่วทั้งองค์กร (Company Wide Quality Control: CWQC) การบริหารคุณภาพตามแนวคิดใหม่นี้ไม่ได้เป็นเพียงเรื่องการควบคุมทางสถิติ แต่ยังเกี่ยวข้องกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์และการบริหารเชิงกลยุทธ์ซึ่งมีการกำหนดเป้าหมายและวิสัยทัศน์ทั้งระยะสั้นและระยะยาวที่ชัดเจน การบริหารคุณภาพทั่วทั้งองค์กรจึงกลายเป็นระบบบริหารงานแบบองค์รวม ต่อมาในช่วงปลายของทศวรรษที่ 1980 ได้เปลี่ยนคำว่า CWQC มาเป็น TQM ครอบคลุมเรื่องการบริหารหลัก ๆ สามเรื่อง คือ การบริหารการปฏิบัติการและการบริหารเชิงระบบ (Process and Operation Management) การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (HRM) และการบริหารเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management) ถือได้ว่าการบริหารทั่วทั้งองค์กรเป็นนวัตกรรมทางการบริหารที่ทำให้เกิดการพัฒนาอย่างยั่งยืน นำองค์กรและสังคมสู่ความสำเร็จและความเป็นเลิศ
ด้วยเหตุที่ TQM เข้าไปเกี่ยวข้องกับวิชาทางการบริหารหลักถึงสามเรื่อง TQM จึงได้กลายเป็นศาสตร์ด้านการบริหารที่ซับซ้อนและมีองค์ประกอบที่ทับซ้อนกันอยู่มากมาย ข้อเสียของการเป็นศาสตร์ที่สลับซับซ้อนก็คือความยุ่งยากในการทำความเข้าใจและนำไปใช้ มิหนำซ้ำยังสร้างความสับสนให้แก่ผู้มีส่วนเกี่ยวข้องทั้งหลายไม่ว่าจะเป็นผู้บริหารระดับสูง ระดับกลาง ตลอดไปจนถึงพนักงาน
ปัญหาที่มักเป็นที่ถกเถียงกันในส่วนที่เกี่ยวกับเนื้อหาสาระของ TQM เช่น
1) ความยุ่งยากในการให้คำจำกัดความ
2) จะจัดกลุ่มเนื้อหาสาระและองค์ประกอบที่ทับซ้อนกันอยู่ได้อย่างไร
3) เรื่องอะไรที่อยู่ในกรอบและไม่อยู่ในกรอบของ TQM
4) TQM, BE, Lean และ Six Sigma มีความสัมพันธ์เกี่ยวข้องกันอย่างไร
5) TQM มีกรอบความคิดที่แน่นอนหรือไม่
ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการนำไปใช้ เช่น
- TQM นำไปใช้ประโยชน์ได้จริงหรือไม่
- ถ้าใช้ได้ จะใช้ในสถานการณ์หรือสภาพแวดล้อมอย่างไร
- อะไรคือกลยุทธ์ที่ดีที่สุดที่จะนำไปใช้ได้
- อะไรคือปัจจัยความสำเร็จ
- จะเลือกใช้เครื่องมือต่าง ๆ อย่างไร
จากความซับซ้อนดังที่กล่าวมาข้างต้น จึงมีผู้พยายามหาคำที่เหมาะสมมาอธิบายคุณลักษณะของ TQM เช่น
Dean และ Bowen (1994) มอง TQM เป็นปรัชญาการบริหาร โดยดูจากหลัก การนำไปใช้ และเทคนิคของ TQM ที่มีลักษณะเป็นปรัชญาHellsten และ Klefsjo (2000) มอง TQM เป็นระบบการบริหารซึ่งประกอบด้วยคุณสมบัติสามประการ ได้แก่
(1) เนื้อหาสาระหลัก หรือ Core value เป็นรากฐานในการสร้างวัฒนธรรมขององค์กร เป็นสิ่งที่ช่วยชี้นำปรับแต่งเจตคติและพฤติกรรมของสมาชิกทั้งหลายในการดำเนินกิจกรรมในแต่ละวันขององค์กร เนื้อหาสาระหลักของ TQM ได้แก่ ภาวะผู้นำ, การเน้นความสำคัญของลูกค้า, การบริหารตามข้อเท็จจริง, การบริหารด้วยการมีส่วนร่วมของทุกคน, และการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
(2) เครื่องมือ
(3) เทคนิก
โดยทั้งเครื่องมือและเทคนิกทำหน้าที่ช่วยในการทำความเข้าใจคุณค่าของ TQM เครื่องมือและเทคนิกที่สำคัญในระบบการบริหารคุณภาพ ได้แก่ Balanced Scorecard (BSC), Enterprise Resource Planning (ERP), JIT หรือ Lean หรือ Toyota Production System (TPS), Six Sigma Quality, และ Benchmarkingถ้านำเครื่องมือและเทคนิกข้างต้นมาใส่ในอนุกรมการบริหารของ Deming จะเห็นว่า
Plan ใช้ Balance Score Card เป็นเครื่องมือในการวางแผน
Do ใช้ ERP, JIT, TPS, Lean เป็นเครื่องมือในการนำแผนไปปฏิบัติ
Check ใช้ Business Excellence Model (BEM) ซึ่งเป็นการปฏิบัติเพื่อให้ได้รับรางวัลดีเด่นด้านคุณภาพต่าง ๆ ของยุโรปและอเมริกาเช่น National Quality Award, Malcom Baldrige, Demimg Prize เป็นเครื่องมือในการตรวจสอบประสิทธิภาพและประสิทธิผลการดำเนินงาน
Action ใช้ Sig Sigma และ Benchmarking เป็นเครื่องมือในการแก้ไขข้อผิดพลาดและการเรียนรู้จากผู้อื่น
เมื่อนับจำนวนผลงานวิจัยและบทความที่เกี่ยวข้องกับเครื่องมือและเทคนิกดังกล่าวซึ่งสามารถสะท้อนความสนใจของผู้เกี่ยวข้องกับ TQM จะพบว่าผลงานวิจัยที่เกี่ยวข้องกับเครื่องมือของ Do และ Action มีมากกว่าเครื่องมือของ Plan และ Check หลายเท่าซึ่งมีความหมายว่าองค์กรส่วนใหญ่มีการเรียนรู้แบบ single loop learning คือเรียนรู้จากการปรับใช้ มากกว่าการเรียนรู้แบบ double loop learning ซึ่งเป็นการเรียนรู้จากการศึกษาวิธีปฏิบัติที่ดีสำหรับตนเอง หรือกล่าวอีกอย่างก็คือ องค์กรส่วนใหญ่เน้นความสนใจไปที่ว่า “จะทำอย่างไร” มากกว่าการค้นหาสาเหตุว่า “ทำไมจึงต้องทำ” องค์กรส่วนใหญ่จึงมักสารวนอยู่กับการแก้ปัญหาในลักษณะตั้งรับมากกว่าที่จะเป็นฝ่ายรุกเพื่อการสร้างนวัตกรรม
—————————————————-
