สิ่งกีดขวางความสำเร็จของกระบวนการความปลอดภัยเชิงพฤติกรรม

    กระบวนการความปลอดภัยเชิงพฤติกรรม (Behavior-based safety) เป็นแนวคิดการพัฒนาความปลอดภัยในสถานประกอบการที่นำหลักการวิเคราะห์พฤติกรรมซึ่งเน้นการเฝ้าสังเกตพฤติกรรม การให้ข้อมูลป้อนกลับ และการมีส่วนร่วมของพนักงานทุกระดับมาใช้ด้วยความมุ่งหมายที่จะเปลี่ยนพฤติกรรมการทำงานของพนักงานให้เป็นพฤติกรรมที่ปลอดภัย

    แม้แนวคิดดังกล่าวจะมีหลักการที่ดี แต่ในทางปฏิบัติก็ยังมีอุปสรรคกีดขวางความสำเร็จในการดำเนินการอยู่หลายประการ ที่สำคัญได้แก่

    1. ไม่ได้สอนให้เข้าใจในเหตุผลและหลักการ
        หลายองค์กรนำกระบวนการนี้มาใช้ในฐานะเป็นโครงการทีเด็ด (flavor of the month) เนื่องจากผู้บริหารงานความปลอดภัยได้ไปเข้ารับการฝึกอบรมหรือร่วมประชุมที่อื่นในเรื่องนี้มา แล้วเกิดความสนใจ ก็เลยไฟเขียวให้หน่วยงานทั้งหลายลุยกันยกใหญ่ ด้วยความหวังจะให้เป็นหน้าเป็นตาและคุยกับองค์กรอื่นได้ว่ากระบวนการความปลอดภัยเชิงพฤติกรรมนี้ ที่นี่ก็นำมาใช้เหมือนกัน แต่ครั้นเมื่อเวลาผ่านไป สถิติอุบัติเหตุกลับไม่ดีขึ้น ก็เลยรีบยกเลิกแล้วก็ไปหยิบโครงการอื่นมาใช้เป็นโครงการทีเด็ดอันใหม่ต่อไป
        การที่กระบวนการความปลอดภัยเชิงพฤติกรรม กลายเป็นเพียงโครงการทีเด็ดประจำเดือน ก็เพราะผู้เกี่ยวข้องไม่ได้สอนหลักหรือเหตุผลที่เป็นแก่นความคิดของกระบวนการให้พนักงาน พนักงานเพียงแต่ได้รับการฝึกอบรมว่าจะนำกระบวนการมาปฏิบัติอย่างไรโดยไม่เข้าใจถึงทฤษฎีที่อยู่เบื้องหลัง มองไม่เห็นความสัมพันธ์ระหว่างกระบวนการกับวิสัยทัศน์หรือภารกิจขององค์กร ไม่มีความเข้าใจในเหตุผลและหลักการของกระบวนการว่าทำไมจะต้องสร้างวัฒนธรรมที่ให้ทุกคนในองค์กรมีส่วนรวม เข้าใจแต่เพียงว่าต้องสร้างภาพให้ดีเมื่อมีคนมาเฝ้าสังเกตพฤติกรรมของตนและจะต้องพยายามหาข้อบกพร่องในพฤติกรรมของผู้อื่นจึงจะถือว่าเป็นผู้เฝ้าสังเกตที่มีประสบการณ์สูงอะไรทำนองนั้น แต่หากพนักงานได้เข้าใจในหลักการ พวกเขาจะทราบได้ว่าการดำเนินการตามกระบวนการนี้ เป็นการปฏิบัติตามหลักเหตุผล เป็นกระบวนการที่มีความคิดเชิงบวก ความเข้าใจดังกล่าวจะช่วยให้พนักงานสามารถเลือกวิธีการที่เหมาะสมกับสถานการณ์ที่แตกต่างกันได้โดยไม่สร้างความบาดหมางหรือหวาดระแวงต่อกัน

    2. ไม่มีความรู้สึกเป็นเจ้าของ
        หลายองค์กรลอกเลียนโครงการความปลอดภัยของที่อื่นที่ประสบความสำเร็จมาใช้ทั้งดุ้น เหมือนกันแม้แต่ชื่อโครงการและรายละเอียดเพราะลอกออกมาจากคู่มือการปฏิบัติงานตามโครงการ ถ้าเข้ากับวัฒนธรรมที่มีอยู่ได้ก็โชคดีไป แต่ส่วนมากจะมีปัญหาเพราะพนักงานเมื่อรู้ที่มาก็มีปฏิกิริยาไม่เอาด้วยเพราะถือว่าไม่ใช่ของตน
        ที่จริงแล้วการนำโครงการที่พิสูจน์แล้วว่าประสบความสำเร็จมาใช้ ไม่ใช่เรื่องเสียหาย เพียงแต่ผู้นำโครงการนั้นมาควรจะสอนหลักการที่เป็นเหตุผลให้พนักงานได้ทราบซึ่งจะทำให้พนักงานมีความเต็มใจมากขึ้นที่จะนำมาปรับใช้กับวัฒนธรรมของตน ในลักษณะเช่นนั้นโครงการหรือกระบวนการนั้นจะไม่ใช่ของเจ้าของเดิมอีกต่อไป แต่จะเป็นสายพันธุ์ที่พวกเขาปรุงแต่งขึ้นมาเอง ก่อให้เกิดเป็นความมุ่งมั่นผูกพันที่จะทำงานของพวกเขานั้นให้ประสบความสำเร็จ

    3. มีส่วนร่วมจากล่างขึ้นบนน้อยเกินไป
        ความปลอดภัยไม่ใช่ความรับผิดชอบของผู้จัดการฝ่ายความปลอดภัยขององค์กร แต่เป็นความรับผิดชอบร่วมกันของพนักงานทุกคน จริงๆ แล้วพนักงานในสายการผลิตนั่นแหละที่เป็นผู้เชี่ยวชาญเรื่องความปลอดภัยที่แท้จริง พวกเขารู้ดีว่าความเสี่ยงอยู่ที่ไหนและจะหลีกเลี่ยงได้อย่างไร หากพนักงานเหล่านี้ได้รับการฝึกอบรมอย่างเหมาะสม พวกเขาจะเป็นกำลังสำคัญในการเพิ่มพฤติกรรมความปลอดภัยและลดพฤติกรรมเสี่ยงในการทำงาน
        กระบวนการความปลอดภัยเชิงพฤติกรรมเป็นเรื่องของการมีความรับผิดชอบร่วมกันทั้งในเรื่องการเฝ้าสังเกตพฤติกรรมและการให้ข้อมูลป้อนกลับ การสร้างการมีส่วนร่วมจึงเป็นเรื่องที่ต้องให้ความสำคัญนับตั้งแต่การเริ่มพัฒนาโครงการไปตลอดจนถึงการลงมือปฏิบัติ ควรกระตุ้นให้เกิดการมีส่วนร่วมโดยใช้ผลเชิงบวก เช่น การยกย่องชมเชย การเฉลิมฉลองความสำเร็จ หรือการให้รางวัล ไม่ใช่การสร้างผลทางลบด้วยการขู่ว่าถ้าไม่ทำหรือถ้าเกิดอุบัติเหตุแล้วจะถูกลงโทษโดยใช้การกระทำผิดวินัยมาเป็นข้ออ้าง

    4. ความไม่ชัดเจนในการให้การสนับสนุนของผู้บริหาร
        ในเวลาที่องค์กรเริ่มโครงการความปลอดภัยเชิงพฤติกรรม เป็นความจำเป็นที่ผู้บริหารจะต้องให้ผู้เกี่ยวข้องทั้งหลายได้เห็นว่าผู้บริหารให้การสนับสนุนโครงการดังกล่าว การสนับสนุนที่ว่านี้ครอบคลุมถึงค่าใช้จ่ายในการดำเนินการ การอนุญาตให้พนักงานได้ใช้เวลาทำงานมาเรียนรู้หลักการและแนวทางการดำเนินงาน การจัดทำระเบียบวิธีปฏิบัติ การนำกลยุทธ์ไปใช้ ทั้งผู้บริหารและหัวหน้างานจะต้องร่วมกันสร้างความเข้าใจและความเชื่อในหลักการให้แก่พนักงาน ยกย่องชมเชยบุคคลและทีมงานในการทำให้โครงการบรรลุวัตถุประสงค์ การสนับสนุนแบบปิดทองหลังพระหรือโยนงบประมาณตัดรำคาญมาก้อนหนึ่งให้ไปเล่นกันเองจะเป็นเหตุที่ทำให้โครงการไม่ประสบความสำเร็จ หลักการที่สำคัญประการหนึ่งของความปลอดภัยเชิงพฤติกรรม คือความสมัครใจหรืออาสามาเป็นผู้เฝ้าสังเกต ทีมงาน หรือคณะกรรมการดำเนินงาน แล้วพนักงานหรือหัวหน้างานคนไหนจะกล้าอาสาถ้าไม่แน่ใจว่าได้รับไฟเขียวอย่างชัดเจนจากผู้บริหารระดับสูงขององค์กร

    5. มีความมุ่งมั่นไม่พอ
        เพียงแต่การที่ผู้บริหารหรือหัวหน้างานเข้าร่วมในการประชุมความปลอดภัยตลอดทั้งวัน นอกเหนือจะเป็นการส่งสัญญาณเป็นการส่วนตัวว่าพร้อมจะให้การสนับสนุนแล้ว ยังเป็นการแสดงภาวะผู้นำที่สำคัญในลักษณะพระเอกของงาน (champion of the process) อีกด้วย โครงการที่ประสบความสำเร็จในระยะยาวต้องการภาวะผู้นำเช่นนี้ในทุกระดับขององค์กรโดยเฉพาะอย่างยิ่งในระดับปฏิบัติการ เมื่อใดก็ตามที่บุคคลที่เป็นกุญแจสำคัญมีความเชื่ออย่างฝังลึกในหลักและระเบียบวิธีปฏิบัติของโครงการแล้วพวกเขาจะเที่ยวตระเวนบอกคนอื่นให้คล้อยตามเพื่อให้โครงการดำเนินต่อไป

    วิธีที่จะสร้างพระเอกของงานที่ดีที่สุดได้แก่
    (1) สอนผู้ที่มีแนวโน้มว่าจะเป็นหัวหน้าให้ทราบถึงหลักและระเบียบวิธีปฏิบัติ
    (2) สอนพวกที่กล่าวมาข้างต้นว่าจะนำไปถ่ายทอดหรือสอนผู้อื่นได้อย่างไร
    (3) ให้โอกาสเขาได้สอนเรื่องดังกล่าวแก่เพื่อนร่วมงาน

    ถ้าพวกเขาได้สอน เขาจะพัฒนาความเข้าใจของตนได้เป็นอย่างดี นอกจากนั้นยังเกิดความผูกพัน และความรู้สึกเป็นเจ้าของในหลักการและระเบียบวิธีปฏิบัติที่ตนได้สอนไป เกิดการพัฒนาในจิตใจและแสดงออกเป็นพฤติกรรมตัวอย่างที่ถูกต้อง

    6. เอาเป้าหมายไปปนกับความมุ่งหมายหรือภารกิจ
        ความมุ่งหมายต่างจากเป้าหมาย ความมุ่งหมายเป็นภาพของภารกิจตามโครงการส่วนเป้าหมายเป็นการกำหนดผลที่ต้องการจะให้เกิดขึ้นจากการดำเนินโครงการ ตัวอย่างเช่น ความมุ่งหมายของโครงการความปลอดภัยคือ วัฒนธรรมความปลอดภัยแบบองค์รวมที่ไม่มีผู้ได้รับบาดเจ็บในการทำงาน เราจึงมักฉลองความสำเร็จของโครงการก็ต่อเมื่อไม่มีผู้ได้รับบาดเจ็บเพราะเรามักจะเข้าใจว่าจำนวนเป้าหมายที่สำเร็จเป็นเครื่องชี้ความก้าวหน้าหรือความสำเร็จของความมุ่งหมายหรือภารกิจของโครงการ

        การนำความมุ่งหมายกับเป้าหมายมาผสมรวมกันโดยไม่เข้าใจถึงความแตกต่างอาจทำให้เกิดความเสียหายในการดำเนินงาน ผู้รับผิดชอบโครงการอาจรู้สึกกดดันที่จะต้องนำเสนอจำนวนผู้ได้รับบาดเจ็บจากการทำงานมากกว่าที่จะเสนอผลสำเร็จของการมีส่วนร่วมของพนักงานในการแก้ปัญหาความปลอดภัย ความสำเร็จหรือความน่าเชื่อถือของหัวหน้าโครงการอาจต้องจำกัดอยู่แต่เพียงความสำเร็จของเป้าหมายไม่ใช่ความสำเร็จของความมุ่งหมาย แรงจูงใจ ความเชื่อมั่น และความมุ่งดีของเขาอาจต้องย่ำอยู่กับที่เพราะกลัวการประเมินความสำเร็จที่มองแค่เพียงตัวเลขซึ่งบางครั้งก็เกินอำนาจการควบคุมโดยตรงของเขา

    7. มีเครื่องวัดความสำเร็จของโครงการน้อยเกินไป
        องค์กรมักใช้อัตราการได้รับบาดเจ็บและเวลาที่เสียไปจากการได้รับบาดเจ็บเป็นเครื่องวัดมาตรฐานความสำเร็จด้านความปลอดภัย รวมไปถึงเป็นเกณ์ในการให้รางวัล การเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง หรือการให้เงินเพิ่มพิเศษแก่พนักงานในส่วนที่เกี่ยวกับความปลอดภัย การประเมินความสำเร็จด้านความปลอดภัยโดยอาศัยเพียงตัวชี้วัดดังกล่าวมีข้อเสียเพราะสามารถบิดเบือนได้ง่ายไม่ว่าจะเป็นการปกปิดข้อเท็จจริงหรือรายงานเท็จ แม้กระทั่งหัวหน้างานหรือผู้บริหารก็อาจให้การสนับสนุนการบิดเบือนดังกล่าวเพื่อให้ตนได้หน้าว่ามีความสามารถในการบริหารความปลอดภัยหรือได้รับโบนัสพิเศษถ้าอัตราซึ่งเป็นตัวชี้วัดนั้นยังอยู่ในเกณฑ์ที่จะได้รับรางวัล

        การบริหารความปลอดภัยเชิงพฤติกรรมเป็นกระบวนการที่ช่วยให้สามารถติดตามตัวชี้วัดความสำเร็จได้อย่างเป็นระบบ ความก้าวหน้าหรือความสำเร็จของกระบวนการสามารถประเมินได้จากบันทึกการเฝ้าสังเกตพฤติกรรม เปอร์เซ็นต์ของพนักงานที่อาสาเป็นผู้เฝ้าสังเกต จำนวนเรื่องที่ฝึกสอนอบรมกันในแต่ละสัปดาห์ และเปอร์เซ็นต์ของพฤติกรรมความปลอดภัยในแต่ละกลุ่มพฤติกรรมหรือในแต่ละพื้นที่

    การบริหารความปลอดภัยเชิงพฤติกรรมเป็นกระบวนการพัฒนาทั้งด้านพฤติกรรม ระเบียบวิธี การมีส่วนร่วมของพนักงานทุกระดับ รวมไปถึงการสร้างความร่วมมือในรูปคณะทำงานและคณะกรรมการต่างๆ เพื่อร่วมกันแก้ปัญหาที่เป็นสาเหตุให้เกิดพฤติกรรมที่ไม่ปลอดภัย จึงเป็นกระบวนการที่ควรได้รับการสนับสนุนอย่างจริงจัง

————————————————

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *